1、1市场营销型代理商的自我定位编者注：陕西时尚美业商贸有限公司成立于 2002 年，2008 年 5 月时尚美业转型日化线，成为雅格丽白在陕西的省级代理商，并连续四年蝉联雅格丽白全国销售冠军。2012 年 8 月，时尚美业拿下自然堂在陕西重点市场榆林的代理权。 在本次零售峰会上，时尚美业总经理葛凤臣以时尚美业为例分享了以市场营销导向定位的代理商面临的机遇与挑战。 时尚美业公司规模比较小，我只能对与自己相同规模的代理商有量体裁衣的考量。我不知道我说得对不对，但是我能保证我所说的都是真实的，也是我在做的。首先我把代理商分为四个类型（见图 1） ，而时尚美业目前是以市场营销导向定位的代理商。 对于市场
2、营销导向型代理商的特点。我有一些自己的想法。这类代理商难以成规模的原因在于，代理市场被品牌分得太细。品牌商一直宣称要将市场做细，但是你没有解决代理商的规模和实力问题，市场分得再细也没用。所以现在做得好的代理商都在向品牌争取能不能把地盘扩大一点。 市场营销型代理商没有核心竞争力。我认为核心竞争力是难以被超越的经营性行为。如果将人的优势或者促销活动当做核心竞争力，将会很快被超越。就这个层面来讲，市场营销型代理商是无核心竞争力的。 因此，我今天分享一些市场导向性代理商的经营策略与发展建议。 2市场导向型代理商的经营策略： ?先活下来再图发展。市场导向型代理商的第一步是活下来，如果活都活不下来。谈什么
3、都是妄谈。企业还在生存阶段的时候不要追求大而全的东西。首先还是要活下来，要客户有信心与你合作。终端店愿不愿意和你合作。不是因为产品的好坏而是代理商能经营多长时间，会不会给他带来经营风险。化妆品行业靠订货会来预收终端店的货款，如果有经营风险，客户敢把钱打给你吗？我们公司现在基本不再预收客户货款。?一定要寻找有前途的品牌合作。我觉得这点至关重要，代理商不要寻求利益驱动。 “利润高就做的”经营思维非常可怕。 我的客户一直在说，你不要送那么多东西，你送多了我还要帮你卖掉，虽然这是在增加终端店的利润。但是我们现在发现主流的终端都在控制毛利空间。 以前终端店主追求 40%多的毛利空间，一年仅能做个几百万的
4、生意，然而现在他们的销售是以前十几倍的体量。这说明你给客户的让渡价值越大，消费者越喜欢你。 时尚美业一直在接有要求的品牌。因为对你有要求的品牌才能发展。品牌与代理商要相互信任。品牌不要担心代理商的发展不好会制约品牌的发展，而是应该给予代理商市场空间，而不是轻易分掉代理商的市场。代理商能不能找到优秀的销售总监和销售团队还是取决于公司的规模。好品牌应该考虑代理商的区域规模，要代理商尽快成长，与品牌共同分担压力。 3?合理分配企业、员工、经销商、厂家利益。时尚美业刚进入市场的时候，预计两年之内不挣钱，但实际上我们一年多就挣钱了。我们最低的净利润点从 5 个点到 7.5 个点到现在 8 到 10 个点
5、。刚开始很多人问，你做一个品牌能养活这么多人吗？答案是能养活，只不过我们可能是其他方面控制得更严。 成长型的企业每一个方面都需要严格的成本控制，所以我们要追求规模，不然利润空间就没有了。 为什么很多代理商不愿意接受品牌制定的任务，这是因为品牌的任务定得不合理。厂家的领导都是看地图、看人口，看区域 GDP 来划分任务。如果品牌的领导者愿意去市场走走，可能会发现某个区域的任务定低了。而一旦任务定低会影响品牌对这一市场的投资。而现在的实际情况是厂家和代理商的沟通十分缺乏，导致利益分配不均。 真正有效的利益分配机制是在品牌供应商的统运下，形成价值取向是合作的利益链关系，这样才能解决持久的合作问题。 ?
6、培养人才。我的观点是培养的人才不要用在今天，做 1 千万元生意的时候我们要考虑做两千万的生意需要什么素质的人。企业需要的人才应该提前去培养，否则代理商很难做到与品牌同时发展。 代理商现在去做培训的东西，可能会觉得成本很高。但是着眼于未来还是很有帮助。否则你的企业在迎来高增长机会的时候。也会因为没有人才而丧失机会。 ?有效的激励机制。成长型企业的资源有限，管理者不要撒芝麻，而是要一个层级一个层级地去解决问题。2009 年至 2010 年的时候，我们公4司认为一线的销售人员对公司最重要。因此公司要先满足他们的需要。销售人员的收入一定要最高。因为我们的业绩来自于一线员工的销售能力，公司需要他们有动力
7、来做这个事情。 当企业开始寻求发展的时候，我们要开始考虑管理层的利益。时尚美业从 2011 年开始注重管理层利益设计，并在这个层面用能人，给他们提供很好的教育培训机会，让他们能够成长。 谁在某个阶段最重要。谁的利益就要多给一些。如果说基层员工、中层员工和高层员工的利益都给足，那这个公司就离关门不远了。 ?建设阶段发展所需要的核心竞争力。成长型代理商是没有“核心竞争力”的。我们应该根据每个阶段的需求打造符合阶段发展的核心竞争力。 对于一个企业来讲它最核心的竞争力就是企业文化，但是对于我们这种企业光有企业文化是不够的，企业要发展还要做活动，做促销。这同样是资源往哪里放的问题，我们不能面面俱到，否则
8、就会出问题。 我们公司经历了几个阶段。每几年都要调整一次。以前我们公司的促销活动做的很好，我们就在终端狠点做活动。当店面销售提升以后。我们要对终端店做更高层级的系统管理。 2012 年 11 月，我们成立了大客户部。专职解决大客户的需求。与大型终端连锁合作，单靠利益驱动是解决不了问题的。我们如果能预见他们的需求并在这一方面有所作为，他们就愿意和我们合作。 同样我们还有小客户。虽然我们不成立小客户部，但是我们仍要研究小客户的需求。我们长期关注的是一年做十几万生意的店，但还有一5部分一年只做 2 至 3 万元生意的店，没有人关注，他们更需要我们的指导和提供有价值的服务。我们目前有一百来家这样的店。为此我们有一支三人团队服务小客户。将关注小客户也纳入到我的核心竞争力当中。
