1、1我国跨国企业的跨文化管理经济全球化背景下，我国越来越多的企业跨出国门走向世界，开展跨国投资经营。我国企业跨国投资经营面临的主要障碍之一就是跨文化冲突问题。本文通过分析我国跨文化冲突的表现、对企业经营管理的影响，提出了解决文化冲突的跨文化管理的对策和建议。 随着经济全球化的日趋深入，我国许多有国际竞争力的企业纷纷走出国门，在国外开设分支机构或在境外直接投资建厂，将经营的触角伸向国际市场。在享受国际市场资源优化配置带来竞争优势的同时，往往也面临着许多问题。其中由于社会制度、意识形态、价值观念、风俗习惯、文化传统、语言等方面与东道国存在差异，我国跨国企业在管理上不同程度地存在跨文化冲突问题。 一、
2、我国跨国企业面临的跨文化冲突 跨文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化是一个群体在社会制度、意识形态、价值观念、风俗习惯、文化传统、语言等方面表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是群体这种文化上的差异导致了我国跨国企业中的文化冲突。我国跨国企业中的跨文化冲突主要来自以下几个方面： 第一，显性文化的冲突。 2显性文化冲突是指来自行为者双方的象征符号系统之间的差异，即通常所说的由于表达方式（语言、手势、神态、举止、面目表情等）所蕴含的
3、意义不同而引起的冲突。来自不同文化背景的行为者，相同的表达方式所含的意义不同往往也会引起冲突。这就使带有不同文化背景的双方在理解上往往缺乏共同感，对企业间及其企业内部不同文化的合作和沟通造成障碍。 第二，价值观念冲突。 生活在不同国家的人们有着不同的价值观念，即使生活在同一个国家的人们，所处的时代不同，也会有着不同的价值观念。而人的外在行为是受价值观念影响的。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论，而西方则是直截了当地说明真相；对待工作成就的态度方面，我国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。风险观念方面，我国
4、企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在开拓新市场、研制新产品、运用新技术等方面表现突出。工作态度上，西方员工普遍信奉拼命干活，拼命享受的价值观；而中方员工目前对只有通过努力工作才会得到物质满足的观念认识还不够，表现出干活时缺乏主动性，能歇就歇，能停则停，花工作时间闲聊，这些往往是外方的管理人员无法接受的。 第三，劳动人事方面的冲突。 在人才的选拔使用方面，中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、3个人历史和人际关系，以致于选拔的管理者一般具有文凭和技术，却不一定具备组织和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第
5、一位，量才而用。在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。在人才流动方面，中方尚不太习惯员工“跳槽” ，并由此影响到对人才的培训观念，并且常以某些条件和理由限制人才的流出。而外方认为，人员流动可以保持企业活力，鼓励自己的职工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，企业对员工的培训以及人员自由流动是吸引人才、留住人才的手段。 第四，制度文化的冲突。
6、西方企业习惯于在法律较完善的条件下进行经营管理，用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国营企业，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件有时便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。 二、跨文化冲突对我国跨国企业管理的影响 在跨国公司中，来自不同文化背景的人在语言、价值观、风俗习惯、4意识形态等方面都存在
7、差异，使得他们在管理模式和经营理念等方面的认识都会有所差异，这种认识的不同往往也会渗透到企业管理的各个环节中去。 第一，决策制定和决策实施更加困难。 文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。作为对企业发展具有重要影响的决策也是如此，文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。在我国跨国企业中，由于决策主体来自于不同的文化背景，会导致在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的制定。此外，由于理解的不到位，在决策执行过程中不同文化的员工有着不同的理解，工作中就有不同的行为表现。同时对于企业的决策方案和管理制度，不同文化的员工亦有着不同的
8、理解，因而在决策实施过程中有着不同的行为表现。 “民族中心主义”也有可能使员工为了显示其存在而在决策实施过程中故意表现出与众不同的行为。 第二，经营目标和经营理念难以统一。 由于文化的差异，不同文化背景下的管理者会有不同的经营目标，如美国、德国、韩国等国的管理者，他们的经营观念是尽可能地满足市场，更重视营销，强调规范化管理，并鼓励员工创新，给员工充分的发展空间，重视横向信息交流建立信息管理系统。相比较而言，我国的管理者往往重视生产而忽视营销，通过大规模的生产降低生产成本，以低价占领市场，在经营上趋于谨慎保守，缺乏创新。这就使得在我国跨国企业经营中经常出现经营目标和经营理念上不一致的情况。 第三
9、，5经营管理难度增强。 民族中心主义是跨国投资者首先面临的难题。跨国企业的成员有着不同的价值观、信念、文化传统，行为规范和行为表现也各不相同。在文化沟通中，人们总是依据自身的价值标准与行为标准作判断。这种不明确性增加了跨国经营管理的难度，文化差异严重时会导致管理的混乱和冲突。 第四，组织绩效受到影响。 文化冲突的存在使得跨国企业内部现沟通困难、融合度低、向心力弱等负面效应。因而文化冲突日益成为阻碍提高跨国企业整体绩效的关键。如不能有效地克服文化冲突导致的负面效应，其结果只能使我国跨国企业的经营与管理陷入严重的困境。 三、应对文化冲突，提高跨文化管理能力 为应对跨文化冲突，我国跨国企业必须提高跨
10、文化管理能力。所谓跨文化管理，又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management） ”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。跨文化管理应该从以下几个方面着手进行： 第一，尊重文化差异，加强跨文化交流。 6跨国企业的员工来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然有不同的价
11、值观念、态度和行为，从而导致文化冲突。管理者应意识到文化差异是客观存在的而且应该认识到文化没有好坏、优劣之分，应根据具体文化的要求，选择适当的管理方面与模式。 企业内部必须通过各种渠道促进不同员工相互了解、理解、适应和融合彼此的文化。文化交流应是广泛而深入的立体交流，既存在于不同民族文化、企业文化和员工个人素质各层面之间，又贯穿于各层面的精神文化、制度文化和物质文化各部分。文化交流的方式是多种多样的，有文化敏感性训练、联谊会、研讨、换位思考。我国跨国企业要充分利用现代信息技术手段，为跨文化交流整合创造物质条件，为企业员工提供更广阔的交流、理解和融合空间，以便为跨文化管理创造良好的条件。第二，强
12、化跨文化培训。 跨文化培训是解决文化冲突的最基本最有效的途径。一般来讲，跨文化培训应包括以下几个方面：语言培训、异质文化敏感性和适应性的培训、跨文化沟通与冲突的处理能力培训、文化技巧的培训、地区环境模拟。培训方法有两种，一是由企业内部的培训机构及培训人员进行培训，二是聘请外部的培训机构如大学、科研机构、咨询公司等来对企业内部人员进行培训。 跨文化培训可以增强企业成员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差异，掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，改变以往的文化偏见，从而在一定程度上减少因文化差异而7引起的员工之间的文化冲突。同时跨文化培训还能帮助企业高层管理者认清市场，根
13、据特定的市场文化调整企业的经营战略，减少企业的失误。第三，推行管理本土化。 跨国企业实行管理本土化是企业消除文化差异，取得跨国经营成功的有效途径。我国跨国企业应本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。跨国企业要在海外进行投资、生产、经营、管理，必须雇用相当一部分的来自公司所在国的员工。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地人才，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。 第四，整合价值观，实现文化融合。 价值观是人们判断事物有无价值及价值大小的评价标准，它决定着人的思维方式、行为模式和交往准则。价值观是文化因素中最基本，也是核
14、心的因素。企业员工建立起共同的价值观对文化融合起到至关重要的作用。我国跨国企业应在对异质文化高度认可的基础上，建立起符合企业全球化战略目标的新价值观。对于跨国企业来说，价值观的整合是解决文化冲突的有效方式。建立起共同价值观，人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。价值观的整合与重塑必须立足企业的实际，既要积极倡导互动式学习，不断通过批评、信息反馈和交流，达到价值观的认同，又要大力弘扬创新精神，引导企业员工冲出各自狭小的文化圈，积极主动地超越和完善自我，达成思想上的共识和行动上的协同。 8我国跨国企业面对多国的文化模式，实施跨文化管理的一个有效的方法就是与东道国员工共建新型企业文化，
15、基于已有文化的多元性及其影响的深远性和长期性，逐步实施文化融合。不同背景、不同形态的两种文化或者文化因素之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，选择各自精华的部分紧密结合，融为一体，成为兼容性强、多元的文化。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这种性质的文化可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。 总之，跨文化管理是我国跨国企业海外经营管理的关键，跨文化管理具有长期性和复杂性。在目前企业经营国际化大潮的冲击下，我国跨国企业在经营时必须充分发挥跨文化的优势，有效地进行跨文化管理。充分认识到跨文化管理的重要性，正视不同文化所带来的差异及这种差异对管理的影响，并结合企业自身的特点，积极探索跨文化管理的应对策略，才能使企业获得国际竞争力，进而促进企业又好又快地发展。 （工作单位：天津国土资源和房屋职业学院）
