1、项目风险管理,什么是风险？,一个事件发生的可能性一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁,这个合同赔钱的风险比较大。这个风险要你自己承担。攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险。,风险的定义,风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响,风险 风险是一个不确定的事件或条件，如果发生将会对预期目标造成负面的影响。,风险即不利的情况或损失发生的可能性。,风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。,所有的项目管理都是风险管理。,项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。,客观性： 风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性： 风险的产生往往给人以一
2、种突发的感觉。多变性： 风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性： 风险往往蕴藏机遇，无形性： 风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。,风险的特性,项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。,所有可能危害项目的因素都称为项目风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生,工程项目风险的特征,风险的多样性,项目风 险的普遍性,风险影响常常是全局的,具有客观性、偶然性、可变性，及规律性,1.风险的多样性：在一个项目中有许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。2.风险的隐蔽性：不仅存在于
3、实施阶段，而且隐藏在决策、设计、及所有相关阶段的工作中。如目标设计中可能存在的构思错误、重要边界条件的疏忽；可行性研究报告中可能有方案的失误，高层分析错误；技术设计中存在的图纸和规范错误；施工中物价上涨，气候条件变化；运行中市场变化，产品不受欢迎，达不到设计能力，操作失误等。3.风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。,自然风险、社会风险经营风险、技术风险,积极风险消极风险,可控风险不可控风险,工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险,项 目 风 险,风险管理（Risk Management, RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别
4、它们，从而有计划地消除或削弱风险,风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”,对待风险的被动态度,对待风险的主动态度,不同人对风险环境所采取的态度： 为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人； 既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人； 不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。,风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动。,人们的认识
5、能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。,建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。,加强风险管理,提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度,突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。,施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。,风险管理的其他定义,一种
6、对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。 （美国项目管理知识体系指南PMBOK） 是指组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 （AS/NZS 4360:1999）,风险研究与管理是企业最重要工作之一,风险管理事关企业的存亡风险管理直接影响企业的经济效益做好风险管理有助于提高重大决策的质量风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施有助于确立
7、企业的良好信誉风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系,现代工程项目风险管理的特点,现代工程项目自身的特点工程的参加单位和协作单位多 工程实施时间长，涉及面广（需要大量地占有信息，了解情况），受外界环境的影响大 现代建设项目科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合 市场竞争激烈和技术更新速度加快 新的融资方式等的不断出现项目所需资金、承包商、技术、材料和设备、咨询服务的国际化 项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求,工程项目风险分解结构,1、项目环境系统的风险按社会环境要素分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其
8、它风险产生的原因,（1）、政治风险 （2）、法律风险 （3）、经济风险 （4）、自然条件 （5）、社会风险,包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。,政治风险,政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。,法律风险,法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。,经济风险,国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变
9、化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。,自然条件,地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。,社会风险,项目环境系统信息收集,项目环境系统需收集的初始信息,项目环境系统信息的收集渠道,外部渠道国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；私人商
10、业与社会网络等。内部渠道内部会议纪要及战略分析报告；以往战略决策的成功案例及重大偏差；企业自身的战略规划、计划等决策信息；企业战略规划方面的内部控制机制。,2、项目实施过程风险,在项目实施以及运行过程中这些工程活动可能遇到的各种障碍、异常情况，如技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加。（1）在项目目标设计和可行性研究过程中的风险。（2）在设计和计划工作过程中的风险。（3）在工程施工过程中的风险。（4）项目结束阶段的风险。,3、项目行为主体产生的风险,业主和投资者。 承包商（分包商、供应商）项目管理公司（如监理工程师）运营单位可能存在的问题其他方面,项目法人/业主应承担的风险不可抗力的社会或
11、自然因素造成的损失和损坏。 不可预见的施工现场条件的变化，而引起的损失或损坏。工程量变化而导致的价格变化的风险。设计文件有缺陷而造成的损失或成本增加，由承包商负责的设计除外。国家或地方的法规变化导致的损失或成本增加，承包商延误履行合同后发生的除外。,承包商应承担的风险在工程项目施工合同中，一般规定由承包商承担的风险如下：投标文件的缺陷，指由于对招标文件的错误理解，或者勘察现场时的疏忽，或者投标中的漏项等造成投标文件有缺陷而引起的损失或成本增加。对业主提供的水文、气象、地质等原始资料分析或运用不当而造成的损失和损坏。由于施工措施失误、技术不当、管理不善、控制不严等造成施工中的一切损失和损坏。分包
12、商工作失误造成的损失和损坏。,4、管理过程的风险,高层战略风险环境调查和预测的风险决策风险项目策划风险技术设计风险计划风险实施控制中的风险（1. 合同风险 2. 供应风险 3. 新技术、新工艺风险。4. 由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。5. 工程管理失误 6. 运营管理风险）,管理过程风险产生原因,人为因素：是指企业员工由于缺乏诚信道德，而导致的舞弊行为，或缺乏知识而导致的错误和重大损失。流程风险：是指交易流程中出现错误而导致损失的风险，例如：在销售流程中（包括定价、记录、确认、出货等环节）出错而导致损失的风险。信息系统风险：是指因信息系统故障、数据的存取和处理、系统的安全
13、和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失的风险 。外部事件风险：是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件。,管理过程风险信息收集,背景：,三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。,管理过程风险案例,人为因素,5、项目目标的风险,工期风险费用风险质量风险生产能力风险市场风险信誉风险人身伤亡、安全和健康事故以及工程或设备的损坏法律责任对环境和项目的可持续发展的影响和损害等。, 人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。,工期
14、风险, 即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。,费用风险, 包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。,质量风险, 包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。,生产能力风险, 项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。,信誉风险, 即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。, 即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。,安全健康,法律责任,市场风险: 是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。市场风险包括：
15、产品价格风险 燃料、能源风险 股票指数风险 利率、汇率风险 竞争风险,市场风险,市场风险信息收集,法律风险： 是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。法律风险包括： 法律纠纷风险 员工道德操守 重大协议与合同的遵守与履行 法律纠纷 知识产权,法律风险,法律风险信息收集,前述几类风险存在如下关系（见下图）,现代工程项目风险管理过程与方法,风险管理的主要工作,风险管理计划编制,风险识别,风险分析,制定风险对策,风险控制,风险管理计划,方法论 确定实施风险管理的方法、工具和信息来源角色与责任 确定风险管理各项工作的责任人及团队组成预算 风险管理
16、也需要成本时间安排 管理过程的节奏感、留出影响决策的时间风险临界值 由何人、以何种方式对风险采取行动的标准风险报告制度 风险管理过程中结果报告的程序和格式风险管理计划的修订与完善,风险识别:,1.概念:是在风险事故发生前,运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险，以及分析风险发生的潜在原因。2.意义:只有对所有可能损失的风险作出正确的识别，才不会失去对风险控制的机会。3.手段:可依靠观察、经验、掌握有关知识、调查研究、实地踏查，采访或参考有关资料、听取专家意见、咨询有关法规等手段。4.风险识别的操作要点：1）必须要各种方法相结合，相互补充。2）应尽量向风险管理部门以外的人，征求意见，以求
17、得对项目的全面了解。3）要讲究经济上的合理性。4）必须负责准确记录风险识别 的结果，并整理保存。,风险识别的前提,明确项目目标（以及子目标） 有的放矢,参与风险识别的人员,项目团队成员风险管理团队成员客户最终用户项目干系人专家,何时识别风险?,在项目开始时就进行风险识别在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别反复持续地执行（Iterative）,收集风险信息的方法,收集项目信息的方法很多，目前常用的有：查阅历史纪录和文献德尔菲法（Delphi） 匿名头脑风暴法（Brain storming）情景分析法（Scenarios Analysis）面谈系统分解法,风险识别是找出影响项目质量、进
18、度、成本等目标顺利实现的主要风险,风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手,专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）； 幕景分析法； 故障树分析法等。,确认不确定性的客观存在 建立风险清单 进行风险分类。,风险辩识的三个步骤,项目管理者可能面临的风险,风险分类表示例,不可抗力风险 特殊风险 资源供应风险 法规变更风险 行政性风险 利率变化风险 通货膨胀风险 技术故障/设施质量风险 完工风险 市场风险 经营风险 偿还期限风险 费用超支风险 违约风险 人员风险 合同变更风险 合同文件缺陷风险 施工现场条件变化风险,识别风险是风险管理的第一步，是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任
19、何风险管理都无从谈起,确认不确定性的客观存在,建立初步清单,确立各种风险事件并推测其结果,制定风险预测图,进行风险分类,建立风险目录摘要,是否存在不确定性 确认不确定性是客观存在的,明确列出客观存在的和潜在的各种风险 初步检查清单是确定更准确的清单的基础 清单中应列出有分析或参考价值的各种数据,推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性 赢利和损失 人身伤害 自然灾害 时间和成本、节约或超支等方面 重点是资金的财务结果,以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性 曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大,通过对风险进行分类能加深对风险的认识和
20、理解 通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标 依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类,将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图 每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应 风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新,风险识别：检查表（Checklist）,没有进行正式的可行性研究 你不知道是谁首先提出了项目创意,项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准 准备计划的人过去没有承担过类似项目 没有审查项目计划，也未提出任何疑问,R
21、V1,设计失误,RV2,规范不符,RV3,RV4,RV5,工期紧迫,RV6,材料涨价,RV7,汇率浮动,风险识别：风险问卷调查表,信息,中间人不可靠,代理人不可靠,业主资信差,项目不落实,项目资金无保证,市场,工程所在地风险,市场竞争异常激烈,报价决策,市场物价不稳,工程技术难度大,很可能没有后续项目,合同中无保值条款,投标受制约,无汇率调整条款,履约,业主变更多,业主代表素质差,业主国际惯例意识差,水文地质条件与实际不符,业主的商誉不好,管理,融资风险,合同管理能力差,施工管理落后,物资管理混乱,财务管理不好,经济效益,报价过低,索赔很难,合理避税可能性不大,利润难以转移,信息来源不准,人事
22、管理困难,税收繁重,政治风险,经济风险,社会风险,自然风险,承包商自身实力弱,竞争对手太强,业主判断有倾向性,合同条款,支付条件苛刻,承包商合理权益得不到保护,罚则苛刻,工期过短,保护主义条款太多,业主付款能力差,业主工作效率低下,业主付款意识不强,业主缺乏履约诚意,系统风险,非系统风险,法律风险与违约风险,市场风险,政治风险与获准风险,外汇风险与利率风险,完工风险,经营与维护风险,技术与环保风险,风险识别流程图,项目管理各管理领域的潜在风险,举例：某公司对自营项目的风险分类,风险分析:,1.概念:是指在风险识别和衡量的基础上,把损失可能性、损失程度以及其他因素综合权衡,分析风险可能对项目造成
23、影响,寻求控制风险的对策。2.目的:规范项目风险评价, 降低项目运作成本。3.项目评价分析的原则：1）风险回避原则,是最基本的评价原则2）风险权衡原则,确定可接受风险的限度。3）风险处理成本最小原则。4）风险成本/效益对比原则。5）社会费用最小原则。,风险分析的内容:,1,2,4,5,3,分析和评价,存在和发生的时间,影响和损失,发生的可能性分析,风险级别,起因和可控制性,影响和损失分析,考虑正常情况下(没有发生该风险）的情况 。,将风险加入这种状态，看有什么变化。,上述两者的差差异为风险的影响。,ABC类比较,项目评价分析的工具-鱼骨图,定性风险分析,目的：评估风险发生的可能性及其后果按优先
24、级排次序选择风险进行管理,风险可能性的定性估计,风险后果或影响的定性估计,哪些风险需要管理,有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小,可能性,后果,定量风险分析Why Quantitative?,风险量化需要确定:概率（分布模型、统计参数）影响（造成的损失，用钱衡量）判别重要性的标准,蒙特卡罗（ Monte Carlo）仿真法,随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务,计划评审技术（Program Evaluation and Review Techniqu
25、e）,一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法 一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的,悲观的 和 最可能的接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4最可能的 + 悲观的 6在95的情况下不会超出这个期望值。,PERT 活动历时,发生的概率,可能的历时（工期）,高,低,乐观的,悲观的,最可能的,PERT加权平均 = 乐观的.+4 (最可能的) + 悲观的 6,Beta 分布,项目风险应对,项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程。项目风险应对流程：根据项目风险评估的结
26、果，进一步确认风险对项目产生的影响程度考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧；借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧根据项目风险的情况，执行风险行动计划提出进行风险防范和监控的建议。,66,项目风险应对的策略和技巧,风险评估,项目风险超过了可接受的水平,项目风险在接受的水平之内,停止项目,取消项目,拯救项目,应对项目风险的策略和技巧,减轻风险,预防风险,回避风险,转移风险,接受风险,储备风险,创造性,协作,预防风险,工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。1. 有形的风险预防手段。形式有： (1) 防止风险因素出现 (2) 减少已存在的风险因素。(3) 将风险因素同人、财、
27、物在时间和空间上隔离。2. 无形的预防手段。其分教育法和程序法：(1) 教育法。主要内容包括：资金、合同、质量、安全等方面的法律、法规、规程规范、工程标准、安全技能等方面的教育。(2) 程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程项目活动，减少不必要的损失。,Avoidance 消除,Acceptance保留,Transfer转移,Mitigation减少,Original Risk原始风险,Remaining Risk滞留风险,风险应对（处置）规划- 1,风险应对（处置）,风险规避（Avoidance） 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险风险缓解（Mitigation） 通过重新制定计划
28、来减轻风险的负面影响，或减小其 发生概率风险接受（Acceptance） 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之； 或者见机行事风险转移（Deflection，Transfer/allocate） 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他 人对风险负责,风险应对（处置）,保险 （Insurance) 将不可知的风险转化成可知风险和成本签订合同（Contracting） 如果对方更有经验，那么你是在缓解风险（Risk Mitigation). 如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。应急储备/储备（Contingencies/Reserves） 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留
29、的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制.应急计划（Contingency Plans） 应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施,转移风险,转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。实施转移风险策略应注意到：必须让承担风险者得到相应的回报；对于具体的风险，谁最具有管理能力就转移给谁。转移工程项目风险常见的方式：分包、保险与担保。(1) 分包，即承包人将其所包工程的一部分向其他承包商发包。分包有时能起到较好的转移风险的作用。(2) 保险与担保。,在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理计划是风险管理工作的
30、成败之关键，方案应详实、全面、有效,风险管理方案是风险应对措施的的编制依据和内容框架, 项目规划中所包含或涉及的有关内容 项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践 决策者、责任方及授权情况。 利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力 可获取的数据及管理系统情况 可供选择的风险应对措施, 项目概况 风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等） 风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等） 风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、职责、工作标准、协调机制等） 风险管理工作的检查评估,风险管理方案的依据包括：,风险管理计划书内容框架,方法：确定风险管理使用的方法、工
31、具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况作适当的调整 人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求 时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率 类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别 基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动 汇报形式：风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式 跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等,风险规划的主要内容,项目风险管理计划框架,可归
32、纳为两种最基本的手段，第一种是风险回避，即运用各种措施防范风险,1,2,3,”破财消灾“,以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时可能造成的更大损失,紧急自救,对难免发生的某些失误及时采取补救措施,风险转嫁,对于某些承包商的风险，对另一些承包商则并不一定构成风险,第二种基本手段是控制损失，即一旦风险发生时使损失最小,损失控制包括两方面的工作：减少损失发生的机会即损失预防；降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化,房屋建造者通过改变建筑用料以防止用料不当通过扩大采购渠道以避免受制于供应商通过提高质量控制标准以防止因质量不合格而返工或罚款生产管理人员通过加强安全教育和强化安全措施，减少事故发
33、生的机会等等,施工事故发生后采取紧急救护 安装火灾警报系统 制定项目资金方案,预防损失,减少损失,采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能,要求分包商出具相关保函承包商要求在合同条款中赋予其索赔权利,在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过采取措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，使损失局部化,承包商在业主付款误期超过合同规定期限情况下采取停工或撤出队伍并提出索赔要求甚至提起诉讼在确信某分包商无力继续实施所分包工程时立即撤换,目的,方式描述,操作思路（例）,工程实践,77,项目风险控制,项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程的风险事件实施的项目风险控制活动。项
34、目风险控制的目的： 将风险管理策略和措施的实际效果与预期效果对比，以评价其有效性 寻找改善风险管理策略和计划的机会，以便使将来风险决策更符合实际，更有效。,项目风险控制流程图,建立项目风险控制体系,建立项目风险控制体系,确定项目要控制的风险事件,落实项目风险控制的责任,实施和跟踪项目风险的控制,确定项目是否消除,是,否,项目风险的识别和评估,一、项目风险控制的依据 （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应急计划 （3）项目沟通项目工作报告 （4）其他的风险识别和分析二、项目风险控制的工具和方法 （1）附加的风险应对计划 针对新的或附加的风险 （2）核对表 （3）偏差分析技术 （4）定期的项目风
35、险评估三、项目风险控制的结果 （1）新的项目风险应对措施 （2）变更申请 （3）控制风险活动,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益,合理分配风险，使每个参加者都有对项目管理和控制的积极性和创造性,审计：风险管控的重要工具,公司治理审计,风险管理审计,内部控制自我评估（CSA）,企业购并审计,人力资源审计,人力资源管理的风险 无效的人力资源管理，会增加劳资争议的频率与深度，终致企业的竞争优势深受影响，结果劳资两败俱伤。 其他特定的风险包括：未能维持具有竞争性的薪资结构；人员的培训计划没有发挥效果；福利措施与同业比较显得落伍；对员工抱怨未能适当回应并追踪处理；人事管理记录不理想；未能遵循劳工相
36、关法律法规的要求；疏予注意劳工安全问题；未能配合企业内部成长及组织内的变革；人力资源管理的品质未被列入焦点；工作规则不适当或未能切实执行。, 有关人员雇用与培训一般事项的审计, 有关人力资源规划方面的审计, 有关人员雇用的审计, 有关培训的审计,营销管理审计, 有关授权方面的审计, 有关执行方面的审计, 有关记录方面的审计, 有关报告方面的审计, 有关保全方面的审计,经济性审计,效果性审计,效率性审计,海外子公司审计,企业购并的风险有资料显示：70的购并案是失败的。 购并战略错误 购并后整合不当 购并后未预期的特定事件发生做好审慎性检查，可减少购并失败的风险,审计的新功能,在建工程项目管理审计
37、的主要内容,工程合同管理审计,查阅工程招标文件、招标答疑纪要，工程信息评审及招标文件评审记录查阅工程投标文件、投标报价成本测算书查阅投标文件评审记录查阅工程施工合同查阅工程施工合同评审记录查阅工程施工合同交底记录（包括一级交底和二级交底）查阅工程施工合同履约风险预警报告,查阅施工图预（结）算书、现场签证预（结）算书、设计变更预（结）算书及索赔预（结）算书查阅预算收入台帐,工程预（结）算管理审计,查阅项目管理策划书查阅项目目标管理责任书,项目策划管理审计,材料成本管理审计分包（包括劳务和专业分包）成本管理审计机械设备使用成本管理审计其他费用及管理费用审计查阅项目成本分析资料或分析报告,项目成本管
38、理审计,会计基础会计核算财务管理资金管理,项目财务资金管理审计,核实现场达到的施工形象进度，现场施工组织是否合理。检查工程质量与安全情况，并查阅工程质量、安全报表查阅工程进度计划表并与实际进度对比，审查是否存在重大工期违约风险查阅工程资料，审查工程资料是否存在缺陷,工程施工组织、质量、安全及进度管理审计,工程项目各阶段风险管理要点,投标签约,施工准备,施工生产,竣工验收,回访保修,项目策划法律法规标准规范的现行有效版本收集方案、计划、措施评审项目部制度投标策略交底与合同交底供应商、分包商的评估和选择,业主调研、评审环境调研项目评审标书评审合同评审,进场教育交底各类检查与监督关键过程与特殊过程控
39、制对规范的理解、规范的变更采购与分包劳务管理质量与安全隐患、事故业主与监理的监管行为及配合程度资料、原始记录,预验收报验手续、移交手续参加验收组织与人员资料移交问题整改工程竣工决算的编制和审批保修承诺,投诉各类保证金、抵押金的安全性和回收尾款回收,项目风险管理适用表格,1.项目工程风险收集表单,2.项目工程风险因素收集分类表,3.项目工程风险分级表,90,税收政策,地震,政府优惠政策,洪水,台风,暴雪,发生的概率,重要性,投资方态度,项目评价分析的工具-坐标图,供水,供电,4.重大项目分析表单模板,5.重大项目解决方案跟踪表,6.风险管理体系工作计划,案例讨论,某联合体承建非洲公路项目的失败案
40、例,我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。,项目背景,在此项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极
41、开展外交活动。,2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。,但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司
42、积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。,项目分析,该项目的风险主要有： 外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。,承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶
43、劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。,随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。 另外，在项目执行过程中
44、，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。,中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。,误区分析项目所共有的问题,第一、对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不能了如指掌。第二、项目各组成部分之间不是简单的线性关系。第三、项目处于不断变化之中。第四、项目各方面互相冲突或者难以满足要求。,
