1、航空高等院校激励型薪酬模式初探摘 要运用现代薪酬管理和激励理论，对我国航空高等院校的薪酬管理过程中存在的问题进行了系统分析和研究，提出建立基于员工职能的激励型薪酬模式，并提出了具体的实施策略。关键词航空高等院校 激励型薪酬模式 员工职能 我国航空高等院校是国家设立的具有航空航天办学特色的高等院校，是我国航空航天事业发展的人才培养摇篮和技术理论知识创新的重要基地，肩负着为航空国防事业输送人才的历史使命。目前，航空高等院校正处于一个快速发展的关键时期，对于人才的需求不仅仅体现在人才的数量多少，更为迫切的是建设一支具有高水平的教学科研管理队伍。然而，长期依赖国家财政拨款所形成的学校收入分配体制已经显
2、现出诸多漏洞，难以满足高水平人才的需求，部分高水平人才开始转向市场寻求个人收入平衡，从而对高校长远发展构成巨大的潜在威胁。建立一套切合国内航空高等院校发展实际的激励型薪酬模式，为学校的发展建立一支稳定、优秀的科研、教学和管理队伍是我国航空院校发展的当务之急。一、航空高等院校薪酬管理存在的问题 （一）薪酬管理理念陈旧 目前各航空高等院校的薪酬管理制度是在原事业单位工资管理制度基础上，经历不同时期的改革和变化逐步形成的。我国事业单位的工资管理制度的主体确立于计划经济时期，是一种基于职位职务以及年功的工资管理模式。这种工资体系主要包含基本工资和各项津补贴，其中个人基本工资水平取决于任职者学历、年龄和
3、所任职务职位高低，不同的基本工资水平对应不同的津补贴水平。学历高、年龄大和担任职务职位高的人工资水平也相应越高，并由此拉开员工收入水平差距。 此种薪酬管理制度所体现出的是一种重视经验、看重既有功绩，忽视创新、缺乏激励的薪酬管理理念，这种旧有的薪酬管理理念已经不适应当今航空高等院校走入市场、面向全球的战略发展需要，在高水平人才的引进和对既有人才的激励等方面显得力不从心。 （二）薪酬管理漏洞较多 虽然航空高等院校员工的薪酬主要来源于国家拨款和自筹资金，但是在资金的划拨和管理上却采用的“非统一化”的资金管理模式，致使学校资金管理存在较多漏洞。光是国家拨款一项，就可以分为国家财政拨款和地方财政拨款两种
4、，地方财政拨款根据资金来源的不同又可以分为省级或市级财政拨款、省级或市级教育拨款等等。除此之外，学校自筹资金也是采取部分上缴学校统一管理，部分由资金筹集单位自行管理和使用的管理模式。 国家财政拨款除了用于发放学校员工的基本工资，还包括部分国家设立的津贴项目；地方财政的拨款大都是在历次工资改革和调整的基础上形成的，一般都以具体津贴项目出现在工资单上，如教龄津贴、同城补贴等。我国事业单位工资体系实际上自建立到现在，经历了多次改革和数次全局或局部调整，而每次改革或调整都会出现新的规定或是津贴项目，使我国航空高等院校的工资单项目越来越繁杂。 （三）薪酬分配尚欠公平 航空高等院校的薪酬管理制度经历了几次
5、大的改革和调整后，虽然改革的初衷都是为了改变原有工资制度中的不合理之处，建立起公平合理的薪酬分配制度；但实际改革效果并不是十分理想。航空高等院校薪酬管理存在薪酬级差设置不合理，薪酬内、外部公平矛盾严重等问题。年轻教师收入过低，核心工作人员正常薪酬收入低于企业同类人员市场薪酬水平等现象时这一矛盾的集中体现。 （四）薪酬激励作用不足 航空高等院校采用基于职位和职称薪酬模式，新进员工入职后会拿到相应级别的工资收入，工资水平除根据国家规定逐年统一调整之外，只能通过职位的升迁或者职称的提升才能得到较大幅度的提升。这种薪酬模式可以从根本上保证员工收入的稳定性，但是职位是有限的，越是往上职位就越是稀缺，这在
6、一定程度上扼杀了部分员工工作的积极性。而职称的提升本身需要经过较长时间的学习和工作经验的积累，侧重于对员工的长期激励，但是这种激励在很大程度上受制于员工的个体情况（比如在专业方面的天赋等） ，激励的效果并不理想。 二、航空高等院校激励型薪酬模式的设计思路 航空高等院校激励型薪酬模式是一种基于员工职能的薪酬管理模式，它将教学、科研、行政管理、教研辅助、后勤服务五项职能作为薪酬的构建基础，即员工不论在何岗位、担任何职，其薪酬结构由其所完成的工作职能的内容决定，薪酬水平高低取决于职能完成数量及质量。 航空院校激励型薪酬模式的构建存在两个先决条件：第一，每位员工被要求完成至少一项职能；第二，员工同时完
7、成多个职能时，至少有一项为主要职能，即 i 取值最大。根据以上假设，激励型薪酬模式可以用一个简单的公式来表示： i=（1，2，3，4，5） ； 1教学职能； 2科研职能； 3行政管理职能； 4教研辅助职能； 5后勤服务职能。 公式中 BiYi 表示单项职能薪酬，它等于职能标准薪酬与员工该项职能的达成率的乘积；职能达成率 Yi 是介于 0 和 1 之间的百分数，反映了员工职能的完成情况，Yi 的具体数值由员工当月的绩效考评分数决定。i 是权重系数，表示各项职能薪酬在薪酬总额中所占的比重，同一种职能在不同类型员工薪酬总额中所占比重有所不同，以便突出员工工作重点。 航空院校实行激励型薪酬模式以后，学
8、校所有员工的薪酬收入由职能薪酬和团队（项目）奖金构成。航空高等院校的激励型薪酬模式一共包含五种职能薪酬，我们为每种职能设置标准薪酬，每种职能的标准薪酬分为上、中、下三个档次，分别对应初级、中级、高级三种员工。各职能的标准薪酬由完成该项职能所需的学历、工作经验等员工任职条件决定，并结合同类人才的市场供求情况对其进行动态调整，使薪酬具备良好的市场竞争力。 团队（项目）奖金专为参与科研项目的人员所设，发放周期视项目具体情况而定，可以按月发放，也可以按科研周期计算。奖金数额根据当期科研经费情况及获奖员工参与科研项目的数量和贡献情况而定，一般不超过员工月均工资的 5 倍。 激励型薪酬模式的核心在于将“职
9、能”因素作为员工考评和薪酬制定的基础，通过“职能”因素将“薪酬”和“绩效”紧密地联系起来，员工绩效管理和员工薪酬管理成为有机的整体，薪酬的激励作用得到空前的发挥。在激励型薪酬模式下，航空高等院校员工的薪酬结构更加清晰。员工薪酬实际上等于各项职能工资的组合，员工所获薪酬的多少取决于个人所承担的工作职能的多少以及个人工作绩效的高低。 三、航空高等院校激励型薪酬模式的实施策略 薪酬问题历来是一个敏感的话题，任何形式的薪酬变革都是在一定范围内对利益分配的调整或变革，需要照顾到方方面面的问题，任何一个环节的失误都有可能导致整个改革的失败。激励型薪酬模式的构建是一项系统工程，其顺利实施离不开学校领导、员工
10、以及人力资源管理部门等多方面的理解和配合。在构建航空院校激励型薪酬模式的过程中需要做好以下几个方面的工作： 1、转变思想，增强员工对激励型薪酬模式认可度。激励型薪酬模式的顺利实施除了要有一套设计合理的薪酬制度，还必须得到学校领导的支持，更离不开学校员工的认可和配合。要做到这一点，必须转变思想，增强员工对激励型薪酬模式的认可度。薪酬变革涉及利益分配的调整或改革，势必会引起利益相关者的高度关注和重视，激励性薪酬模式更是如此。可以尝试建立员工薪酬满意度动态调查机制，实现学校人力资源管理部门、学校领导、各部门领导与学校员工之间的双向沟通，帮助人力资源管理部门和各部门领导及时了解员工的想法，对薪酬模式中
11、存在的不足进行及时的修正和改进，使得学校的薪酬管理更具动态性和灵活性。 2、优化资金管理模式，为激励型薪酬模式的构建提供资金保证。作为非营利性组织，航空高校资金来源主要是国家拨款，由于其所承担的科研项目都需要大量的资金投入，学校能够用于职工薪酬福利方面的资金更十分有限。激励型薪酬模式变革之前，航空高等院校在员工薪酬资金管理上采用多元化资金管理方式，校财务处、工会、学院财务处等部门都有发放工资、津贴或福利的权利，这就造成薪酬资金管理混乱、资金浪费严重员工实际收入难以统计等问题的出现。在激励型薪酬模式构建的过程中，必须做好资金管理方面的工作，优化资金管理模式，合理利用有限的资金，取消那些没有任何激
12、励意义的资金分配项目，将分散的资金集中起来，奖励绩效突出员工，更加有效地激励员工，提高学校薪酬资金的投入产出比，使学校的薪酬资金使用更加经济合理。 3、准确界定员工职能，完善航空高等院校员工职能体系。和别的薪酬模式不同，激励型薪酬模式是基于“职能”而设计的。对学校员工的工作职能进行准确的界定、编制职能体系说明书是构建激励型薪酬模式的基础和关键。随着组织的发展变化，员工的职能不是一成不变的，对员工职能的准确界定还包含时效性的要求，只有这样才能使薪酬管理真正做到与员工需求保持一致，避免薪酬激励效果的衰退。通过建立员工职能体系动态更新机制，对各职能的内涵、外延以及员工执行情况进行跟踪记录，并根据记录
13、数据对各职能定义进行定期更新，有助于员工更好地理解分配的任务，取得更高工作绩效。 4、建立健全航空高等院校绩效评价体系。完善的绩效评价体系是构建激励型薪酬模式的基础之一，为了真正发挥激励型薪酬模式的激励作用，应该借鉴现代绩效管理理论的理念和方法，对航空高等院校的评价体系进行改革。航空高等院校绩效评价体系的建立健全主要包含以下几个步骤： 第一，绩效评价指标体系的构建。评价指标的选择要以员工职能体系为基础，选择能够真实反映员工工作绩效的职能因素作为评价指标，并根据各职能的重要性与难易程度构建指标权重；初步选定评价指标之后要对各指标进行详细的描述，做出评价指标体系说明书，并将该说明书的内容公布；在指
14、标体系构建的过程中应该保持与学校员工和各部门领导的良好沟通，充分考虑他们的意见和建议，增强体系的科学性和合理性。 第二，合理选择评价人。任何评价过程都包含评价人与被评价人；评价人选择的恰当与否直接关系评价结果的真实性与可信性；为了使评价结果更加全面可信，除了选择直接上级、同事作为评价人以外，我们将服务对象纳入评价人的行列；这里的服务对象根据员工类型的不同会有不同的内涵，比如，老师的服务对象是学生，医生的服务对象是病人，图书馆工作人员的服务对象是所有来借阅图书的人等等。 第三，建立有效的绩效评价结果反馈机制。绩效评价是一个动态的过程，整个评价过程应该包含评价和反馈两个通道。这是因为绩效评价不是人力资源部门一个部门的独角戏，评价人与被评价人对评价结果都有知情权。对于评价结果的及时有效的反馈，可以帮助部门领导更好的了解员工状态，同时也可以帮助员工更好的理解薪酬政策，明确下一步努力的方向。 参考文献： 1郑顺海.机关事业单位工资制度改革实用手册M.石家庄:河北科学技术出版社,1996. 2马洁.高校知识型员工的薪酬制度的构建J.西安邮电学院学报,2005. 3王长城.薪酬构架原理与技术M.北京:中国经济出版社,2003.
