1、 一、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型 ”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。3、核心人才的一些特性： 对企业做出突出贡献的； 在团队里有号召力的； 认同企业文化的 ； 掌握公司核心技术的 ； 能继承和发扬企业文化的 ；
2、掌握了企业 80%的资源的； 为企业带来巨大利润的； 掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； 具备了 “不可代替”的；4、需要注意的若干方面： 核心不等于高管 核心员工是不分等级的 应当是多层次的 核心人员一旦确定不是一成不变 核心人员不是固定的 每个阶段的核心人员都不是一样的 核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何识别企业核心人才1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。另外一种方法：1、 确定核心职位 2、 确定核心
3、职位的评选资格 3、 确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、 确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、 给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的 5-15%，最高不超过 20%。4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务5、精华论点： 核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 那老板的亲戚算是核心员工么？ 单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 所以不能单纯从老板的
4、意志来看 有决策权人的不一定是核心人员 老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定： 即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 应该公开评选，尤其是在分配股权时 可以管理层指定 因企业性质而异。 这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 核心人才应该是 hr 与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 公开评选人际关系会导致评选的不确定性 可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 主要是看老总的的经营方式 如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了 如果公开评选，评委角色的定义
5、很关键 核心人才应该是大家心理默认的，而不应该像“优秀员工”这样是一个奖励 我觉得两者是有个限的，公开与不公开都有各自的利弊，如果公开的利大于弊，也就有了公开的可能和必要性，老板也会好理解 推选的判定标准也很重要，能排除首因效应和刻版效应 不取决于老板，但是取决于制度 公开也不是大范围 公开有助于公平、有激励性，有助于各部门配合 三、企业核心人才流失的原因 1.不认同公司的企业文化 2.待遇问题 3.个人职业发展与公司要求有冲突 人才流失的原因有好几种：对薪酬不满意，当然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的 核心人员有时不一定看重薪酬 物质激励不足职业发展前景不明领导不认同对企业丧失信心团
6、队信任缺失 人才的认同感 对不同层面的员工管理方法不一定一样。领导的管理能力也决定了人才是否流失 刚才大家说得比较多的是企业内部原因，这是是咱们可以控制或调整的，其实还有一些外部的 直接上级的管理方式很重要 行业发展瓶颈个人家庭原因等也会导致流失 很多是其本生的各种欲望在膨胀，渐渐的不能认识自我而造成的 企业应该有预防外部因素导致核心人才流失的制度或措施 不能小视猎头的能力 外部原因还是因为内部有问题 优秀的的 HR 应该有一定时间游走于各部门 （附加意见） 员工辞职的十大原因为： a) 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。 b) 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，
7、以致专业工作者必须自行做影印等工作。 c) 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。 d) 企业不赋予员工做决定的权力。 e) 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。 f) 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。 g) 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。 h) 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。 i) 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。 j) 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须竞争 我国企业的优秀人才选择离开,一般有以下几
8、种原因: a) 对自己的薪资待遇不满意 b) 对所承担的工作缺乏兴趣 c) 对企业的管理方式不满 d) 对企业的目标缺乏认同 e) 缺乏个人成就感 管理方式不满我觉得占很大部分总结有以下方面：1、来自企业外部环境因素的影响。2、企业内部人力资源管理制度和体制方面的问题。用人机制不合理，在人才使用上，企业论资排辈的现象使人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。在员工配置时无法做到人事相宜，致使工作缺乏挑战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为企业贡献才智的主观意愿。企业激励机制不健全。在物资激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的激励保健的作用，相
9、反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，企业文化无法得到员工的认同，当然也起不到企业文化所具有的激励和导向功能。企业缺乏科学的员工职业发展规划。在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。 企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。3、人才自身方面的因素。人才行为受其价值观的影响，人才流动是追逐价值最大化的结果。人才对自身过高的期望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感。人才缺乏忠诚度
10、及职业道德，一旦发现有更好的企业和发展机会，或原企业在经营状况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，他们倾向于不愿“共苦”而“攀高枝”离职。四、如何保留企业核心人才 要留住人才，就要解决他心里的不安因素 保留中沟通的重要性了 加强沟通 建立员工职业生涯规划通道 我认为留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。”要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。着重做好以下几方面的工作：加强企业内部沟通机制、改善激励机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训。还有就是：领导应有容人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力、培养资深同仁从旁指点迷津做好人才的发展顾问、用
11、教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。也就是“留人必先留心，留心必先知心。” 沟通，了解员工的想法 2.针对他的想法，采取不同的措施 随时随地吧，发现员工有不好的情绪，及时沟通，这样也是留人的一个措施 如果我们不走动管理很难发现员工有问题 总结意见：1、从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识。企业可以利用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的快速反应机制。企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。要建立高效的人才危机预警
12、系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人才危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。3、利用企业文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的企业文化，加强人才职业道德建设。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，能够调动和激发员工的主动性和创造性，约束和引导员工行为。企业文化所追求的目标就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的企业，降低员工流动率。它对稳定员工，防范核心员工流失起着极为重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维
13、和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的。企业文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。企业的经营者应当建构一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。4、规范企业的内部管理制度，利用制度吸引人才。要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。企业内部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略制定明确的人力资源计划，让核心员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；其次，要进行工作分析，明
14、确每个岗位的职责、权力与工作标准。工作分析通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同时它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。再次，树立正确的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。企业通过制定相关的制度，对员工流动进行有效管理。首先，企业实行劳动用工合同制管理，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。其次，可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。实行核心人才的中长期雇
15、佣，不但有助于稳定人才队伍，而且有助于人才专注工作和研究，有利于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与企业的双赢结果。再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作交换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规范。6、利用事业留住人才，企业帮助员工制定职业生涯计划。影响核心人才敬业程度的最主要因素是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作
16、贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。7、建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时准确评估认可，在事业上有成就感和满足感。建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自
17、己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。首先，报酬分配应施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬或相结合的战略，充分体现出人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励核心人才的目的。8、建立核心人才继任机制，实施延续管理，防止智力资本流失，实现核心人才队伍的可持续性发展。核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励
18、核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心员工流失的破坏
19、性。9、从招聘入手，把住源头关企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效。10、让离职人才敢吃回头草在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：1、可以大大节省人力成本；2、可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象；3、会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作机会，为企业的发展鞠躬尽瘁；4、对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。
