1、销售总监的年终工作总结 一、销售业绩回顾及分析： (一 )业绩回顾： 1、开拓了新合作客户近三十个 (具体数据见相关部门统计 )。 2、 812 月份销售回款超过了之前 38 月的同期回款业绩。 (具体数据见相关部门统计 ) 3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。 (二 )业绩分析： 1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但 “有效就是硬道理 ”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一 。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的 “经
2、济激励 ”手法，形成了 “重奖之下必有勇夫 ”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。 对于市场遗留问题的解决，依据 “轻重缓急 ”程序，采用 “坚持公司利益原则，以有效依据处理 ”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。 2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误 ! 销售人员的心态以及公司存在 薪资制度，均存在 “急功近利 ”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，
3、甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的 “等 ”“靠 ”“要 ”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。 公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能 促成品牌的热销。 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。 二、费用投入的回顾和分析： (一 )费用回顾： 1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力
4、稳定， 812 月相比 38 月同期利润额增加。 (具体数据见相关部门的统计 ) 2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损， 812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余价值提升。 (具 体数据见相关部门的统计 ) (二 )费用分析： 1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。 2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在 “知情难，无审批 ”的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管
5、理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老 板 “一笔签 ”的现象依然存在。 三、营销团队的建设回顾及分析： (一 )团队建设业绩回顾： 1、销售人员的 “放牧式 ”现象基本消除，营销团队的管理加强。 2、待遇方面，基本消费了 “大锅饭现象 ”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。 3、团队的执行力有所增强。 4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。 5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。 (二 )团队建设分析： 1、正面因素分析： 采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销 售人员在做什么 ?做得怎样 ? 降低
6、了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。 通过 “提醒式 ”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。 管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而 “逼迫 ”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了 “解决问题是职责 ”的职业操守。 在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机 感，从而使得销售人员的主动性不断增强。 “居安思危 ”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。 2、负面因素分析： 公司内部的辅助管
7、理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了 “放任式 ”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在 “老油条 ”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有 “和稀泥 ”的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到 “放任状态 ”。 谁都想做好人，
8、缺乏主动做 “恶人 ”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。 四、内部管理运作的回顾及分析： (一 )运作回顾： 1、基本解决了不按客户定单发货的现象。 2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。 3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。 4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 5、客户档案基本建立。 6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 (二 )存在的负面因素分析： 1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 “工作前线 ”。一方面不能形成管理层面 ;另一方面促成了“一笔签 ”现象，
9、并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。 2、客户管理能力较弱，有 待进一步的能力提高和完善。 五、存在的主要问题： 1、销售管理无数据： 一份正规地年度 工作总结 报告，应该用数据来说话，可是 真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理 ;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标 准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以
10、目标的命中率可想而知 !所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效 ! 2、管理无层级： 公司的员工常挂到嘴边的一句 “我要请示老板 ” 。本意没错，老板才是最终决策者 !但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值 ;二、为公司解决问题 ;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是 员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板 “藏到幕后 ”。否则的话，做好人做恶人的都是老板 !例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为 “老板不错 ”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为 “老
11、板太精了 ”!正确在做法，我认为是永远让老板是 “好人 ”，时刻维护老板的正面形象。 身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事 !既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀 !另外老板 “一笔签 ”绝对正确 !正 确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确 ! 而且，从管理的角度来分析公司的管理。 A 管理模式一直强调管理的层级和跨度 (事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈 “A”形状 )。管理的扁 平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难
12、再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣 !就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48 个小时都不够用 !老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的 “闲人 ”， 老 板不是在做生意做企业，而是在做 “慈善事业 ”! 我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然， “生产线 ”要真正实现自动化，对每一个 “部件 ”的品质要求都比较高，我想作为操作员 (老板 )来讲，最担心的还是 “部件 ”的品质 !因为 “部件 ”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换 “部件 ”的 “机械维修工 ”;第三方面，生产出的 “产品 ”很难达到 “预期品质 ”;第四方面，品质不稳定的如果是 “重要部件 ”，有可能会毁掉整条 “生产线 ”! 3、管理无流程：
