1、0 企业人力资源管理手册 绩效管理 目 录 前 言 .1 第一章 績效管理基礎理論與系統架構 .3 第一節 績效定義 .错误 !未定义书签。 第二節 經營績效的衡量指標與衡量構面 .错误 !未定义书签。 第二章績效管理制度設計、規劃與實施 .错误 !未定义书签。 第一節 績效管理的 課題 .错误 !未定义书签。 第二節 績效管理制度的建立程序 .错误 !未定义书签。 第三節 績效管理制度的實施責任 .错误 !未定义书签。 第四節 關鍵績效衡量指標（ KPI）之導入與校 準 错误 !未定义书签。 第三章 績效管理制度與人力資源管理和發展功能整合 . 17 第一節 策略性績效管理的意義 .错误 !
2、未定义书签。 第二節 績效管理制度與人力 資源的環境管理 .错误 !未定义书签。 第三節 績效管理制度與任用 .错误 !未定义书签。 第四節 績效管理制度與訓練發展 .错误 !未定义书签。 第五節 績效管理制度與薪酬福利 .错误 !未定义书签。 第六節 績效管理制度與員工關係 .错误 !未定义书签。 第四章 績效面談與流程與價值 . 28 第一節 績效管理盲點與改善 .错误 !未定义书签。 第二節 績效面談方法與技巧 .错误 !未定义书签。 第五章績效管理未來趨勢與反思 .错误 !未定义书签。 第一節 績效管理制度與人力資源管理的趨勢管理 . 错误 !未定义书签。 第二節 績效諮詢 .错误 !
3、未定义书签。 第三節 全方位 360 度的績效回饋 .错误 !未定义书签。 第四節 平衡計分卡的發展與應用 .错误 !未定义书签。 第六章 企業實例績效表單分享 . 50 參考文獻 .错误 !未定义书签。 2 前 言 在 21世纪知识经济时代 ， 企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战 ， 如何让企业或组织维持核心竞争力 ， 是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续 评估与回馈等， 有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有： 绩效发展 (战略 )、绩效管理 (战术 )与绩效评估 (战技 )。本
4、篇以绩效 管理系统和格局，来探讨为主轴，属于企业或组织人力资源管理与 发展定位，所必定思考和长期规划之流程。本篇适用读者对象有： 企业经营决策者 组织中管理阶层与人力资源主管与专业人员 大学或研究所与人力资源相关科系同学 本篇共分为六章其架构为： 第一章，绩效管理基础理论与系统架构 ，将 绩效相关概念、理论、 系统轮廓来呈现，使读者了解绩效源由、目的和重要性。 第二章，绩效管理制度设计、规划与实施 ，提出绩效管理议题、制度、流程、程序、实施责任、 KPI观念。 第三章，绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合 ，策略性绩效管理、人力资源环境与功能价值与整合。 第四章，绩效面谈与流程与价值 ，分
5、析绩效面谈流程、注意事项、 回馈、价值。 第五章，绩效管理未来趋势与反思 ，前瞻性思考现今与未来绩效管理与发展趋势，以及新绩效概念与工具 360度回馈和平衡记分卡。 第六章，企业实例分享 ，介绍一些企 业实例，供企业和组织参考。 总之，绩效管理是任何企业组织或非营利组织，在日常与策略 管理中不可或缺一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业与组织应该要思考，本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进 定位采取适当绩效制度、工具与组织、员工承诺，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理制度，来整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效管理就能有效创造出企业或组织价值链。
6、 4 第一章 绩效管理基础理论与系统架构 20 世纪以来，各家学说纷纷崛起。包括 1950 年以人格特征进行 评等的特征评核法（ trait-based），以及 1954 年有系统记录 工作表现，做为查核员工绩效的重要事件法（ Critical Incident Technique），都曾经各领风骚。不过，前者太过倚赖质化数据，容易受主管的主观与偏见而失真；后者虽然较为客观，但是并非所有工作与行为都能观察得到。 从结果导向到行为导向 在种种局限下，取而代之的是，由管理大师彼得杜拉克提出的 目标管理（ Management By Objectives, MBO）。黄同圳表示， 目标管理强调根据组
7、织设定的目标，由主管与部属共同设定特定时间内所需达成的工作目标。可说是第一个结合个人与公司目标的评估方法。不过，目标管理太重视量化的指标，也就是应达成哪些任务，而忽略如何达成目标的行为。一旦设定目标后，主管便认为后续执行，全都是部属的责任，而忽略对员工的回馈与指导。 为了改进这些缺点，到了 1980 年左右，企业开始整合结果导向与行为导向的评估方法，希望员工除了达成目标，还能重视过程中的行为。此时，企业逐渐将绩效评估一词，改为绩效管理， 黄同圳强调。进入 1990 年代，绩效管理的设计，进一步将绩效与薪资连结，并纳入员工发展与训练方案，成为新的管理趋势。 环境剧变 不容再漠视绩效 从 1995
8、 年开始，随着台湾金融市场饱和，政府的强行介入，金融体系的体质改变，业者为了求生存，不得不重新思考经营方式，检视人才的选用育留与发展，这才开始重视绩效管理。外商与高科技业在绩效管理的变革，动作显然较快速。其中，以目标管理、平衡计分卡、职能分析、 360度评核的运用最受到瞩目。 第一节 绩效定义 经营绩效一直是企业所关注的重点，然而真正的经营绩效是很难有一定的具体标准予以衡量，无法真正 明确化（ Steers, 1975）。在绩效的衡量准则上，可分为单一准则与多重准则两类（ Nkomo, 1987）。Szilagyi（ 1981）亦提出另一种衡量绩效的架构，分别从五个构面 来分析组织绩效。其认为
9、：绩效准则并非单一的，而是多重的；绩效衡量方式可由【定量的 客观的】到【定性的 主观的】。由于 在一定的时间内，组织某项特定的政策或策略可能并非只是追求一种 目标，因此使用这种单一标准来衡量绩效较为缺乏周延性；所以多重准则就是利用其周全性的衡量方式以避免单一准则的缺失。绩效系指一 个企业或组织达到其所设特定之目标之程度，其指针为一 变量，可用来衡量部份系统或整体系统的效率或效能，以确认整个 作业的过程是否符合原先所设定的目标，换句话说，绩效指针可以 用来辨别与证明，预先规划的目标成效是否有达成的一种衡量方法。一个企业或组织的经营绩效，就是代表其组织与外在环境互动之下的经营成果，不同的企业或组织
10、对其特定的目标往往订定有不同的绩效指标。许多学者都认为，在对企业绩效做评估时，应将财务性与 非财务性指标并重，亦即量化与质化的指标皆应纳入考虑。因为 一方面，企业 是以追求经济上之利润为主要目标之一，而财务性指标最能有效反映企业利润目标之达成与否。另一方面，非财务性指标，如员工士气、产品质量等，则是对公司长期营运具有重要性的影响力。一般在研究中被采用的非财务性指标包括员工士气、缺勤率、离职率、对专业人员的吸引力、管理者与员工间之关系、员工间关系、顾客 满意度（ Delaney 但又顾虑对于个人努力有特殊贡献者却无法突显 ， 是否会抹煞个人努力之意愿？ 3.财务贡献或非财务贡献： 财务绩效有金额
11、可衡量 ， 不论是营收或效益之增加 ， 成本或费用之节省 ， 衡量财务效益较为容易 ， 对方若非财务项目之绩效 ，例如顾客满意、品牌形象、员工士气、组织活力等绩效，往往表达应予重视 ， 却未予以衡量与激励 ， 因此在企 业内不易 看到非财务项目之绩效成果，对于这些专业工作同仁是否平等看待？ 4.短期或长期绩效： 到底是要重视短期的营收利益 ， 还是长期的品牌效益 ， 顾客满意等长期核心竞争力的培养 ?企业资源有限 ， 到底如何兼顾？平衡计分卡绩效工具，因考虑对顾客价值之创造、流程之改造及组织学习与成长构面 ， 人员核心职能 ， 信息系统架构 ， 组织学习与文化等，因而能兼顾短中长期经营策略指标
12、。 第二节 绩效管理制度的建立程序 现在谈谈绩效管理的建立程序：前面所谈的课题，是以制度的形貌而谈，绩效管理制度在公司制度中是以什么型态出现？按照 标准的 观点，一切规章制度的大纲都应该一致性，依次是课题、目的、适用对象、 等。当然，课题会因企业或组织制度性质而异，而有所弹性调整。 这一节所谈的建立程序，是要把这个绩效完整的制度，从 人力资源部门延伸推展到企业或组织中，就像产品一样，从研发经 制造最后到用户的过程。内容、设计与建立，三者的关系，就像图 1-1产品功能绩效分析图所示。人力资源管理部门的产品，如何才能推销至各部门呢？似乎也应该像营销策略一样，有计划地推展开来，前提是经营团队要承诺与支持绩效制度运作系统和原则，因为组 织管理定位是法治与人治的文化层次，其相关制度运作成效会大不相同。 图 1-1产品功能绩效分析图 产品研发 产品制造 产品营销 绩效管理制度内容 型态如何？ 应包括哪些项目？ 绩效管理制度设计 内容中每一项目的结构为何？ 评估主要项目地 设计 绩效管理制度建立 制度的内部沟通 制度的试用修正 倡导、公布、实施 人力资源部门内部作业，及必要之 协调 人力资源主管及 经营者 公司内备主管及 同仁
