1、企业不得不面对的危机公关 第 一章 公共关系是为企业创造最有利运作环境的一门科学，除了评估相关人士的 态度外，它还必须透过良好政策与有效沟通赢得大众的了解和支持，简而言之，公共关系就 据中国国际公共关系协会 2003 年度行业调查显示， 2003 年中国大陆公关专业服务市场（不包 括港澳台地区）继续保持快速增长，对北京、上海、广州（含深圳）、成都（含重庆） 4 个 地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到 33 亿元人民币， 比 2002 年的 25 亿元人民币增加了约 8 调查显示，北京、上海、广州、成都四市场五城市的公关顾问类公司数量超过 600家（含分 支机构）；据推测，全
2、国专业公司总数超过 1， 500 家，从业人员超过15， 000；北京、上 海 、广州、成都四大专业服务市场占全国市场份额的 80。北京市场仍保持主导地位（占全国 市场的 40），上海市场得到不断加强，成都市场作为新兴市场脱颖而出。专业公关公司在 为企业树立形象、营销策划、危机中国加入世贸组织后，加快了与国际接轨的步伐，中国政 治经济体制的不断健全，外商投资 环境的不断改善，为公关咨询业进一步发展提供了保障。在入世后的 5年中，外国医药、汽 车、金融保险、农产品将会冲击中国市场。中国的家电、纺织品也将扩大出口，迎接新的条 款及反倾销的抵制。在这充满机遇与挑战的时期，中国企业要发展自己，就要走在
3、各行业的 前面，要熟知 WTO 的法律条文，要懂国际商务规则，要吃透行业法规，要了解各国社会、经 公共关系作为一个重要的营销工具，企业不仅要建设性地与它的顾客、供应者和经销商 建立关系，而且也要与大量的感兴趣的公众建立关系。市场营销 管理（菲利普科特 公众（ public）是任何一组群体，它对公司达到其目标的能力具有实际的或 潜在的兴趣 或影响力。公共关系（ public relations， PR）包括设计用来推广或保护 公众有促进或阻碍公司达到其目标的能力。一个聪明的公司采用具体的步骤来管理与它 有关的关键公众的关系。大多数公司有一个公共关系部管理他们的关系。公关部门监视组织 的种种公众，
4、发布信息和传播，以建立良好信誉。当负面的公共宣传发生时，公关部门要充 当调解 者。工作出色的公关部门应花费时间向管理当局提出咨询意见，建议采用积极方案并 消除有问题的活动，从而在第一时间就公关部门负责开展下述 5 公众确 许多公司设有处理营销关系的专门机构（ marketing public relations， MP R），直接帮 助公司进行企业、产品推广以及塑造形象。因此，如同融资公关和社团公关那样，营销公关 营销公关以前被称作公众宣传（ publicity），公众宣传的任务被认为是在 各种印刷品 和广播媒体上获得不付费 (相对付费 )的报道，以促销或“赞美”某个产品、某个地 方或某个人。
5、而营销公关的内容远远超过了单纯的公众宣传并完 成以下任相对于营销意义上的“公关关系”而言，企业最需要的其实是“危机公关”。因为在市场中 激烈竞争的企业，天生就是在危机中生存着。消费者、供应商、竞争对象、内部员工，各种 错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地，于是重大生产事故、劳资纠纷、信誉 危机等等成为 每一个成熟的企业不得不每天认真对待的问题。据美国危机管理学会 （ The Ins titute for Crisis Management ）2000 年调查，美国最容易发生危机的行业，依次为医疗 、 软件业（侵权或产品质量）、制药业、通讯业、银行业、废弃物处理业、证券商品期货经纪 商
6、、保险经过二十多年市场经济的发展，中国的市场已经进入纷争的局面。而中国加入 WTO后，企业 也 随即融入复杂多变的国际形势，竞争环境更趋复杂。在此环境下，一些媒体的误导、过分的 夸大、无中生有的挑动、谣言的传布、 小道消息的流行、敌对势力的恶意攻击、非理性的推 断、片面利益的刻意追逐、社会心理的随意放大等，都对企业造成不可估量的影响。一个个 知名品牌的泯灭，以及一个个新品解决企业危机，就要进行危机管理。危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危 机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机 管理具有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理
7、5个具体职能。事实上 ，危机管理的基本目标是避免、减少危机的危害，其最高追求 则是将危机转化为商机。所以 ，危机管理除了在危机爆发后所采取的一系列应急措施外，应该将危机管理的重点前移，也 即在危机潜在期做好各良好的公共关系可以有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场并建立起良好的人际 关系，增强企业的凝聚力。现代市场竞争不仅仅是商品的质量竞争、技术竞争、价格竞争、 服务竞争，还包括知名度的竞争、信誉的竞争、形象的竞争。公共关系作为一种形象竞争的 手段，能够加强企业的整体竞争能力，提高企业及其品牌的知名度、美誉度，促进经济效益 和社 会效益的同步发展。企业形象关系到企业的生存和发展，有了良好的
8、形象，企业能够迅 速赢得与消费者惊醒沟通的机会，进而获得他们的信赖和认可。在变幻莫测的竞争中，良 好 的形象可以使企业从容应战、摆脱困境；相反，形象低劣的企业在市场中几乎寸步难行。 事 实上，一些跨国公司经营成功，不仅仅取决于其雄厚的实力后盾，良好的企业形象以及井然 随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时可 能发生的危机事件。但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在 危机公关方面处理得 当 的更是少而又少。大多数是在危机发生时，才临阵磨枪而已，这方面的例证不胜枚举。三株 公司，因为 8 瓶口服液喝死一老汉消息的人为炒作，缺乏有效控制而一蹶不振；爱多公司，
9、因为内部资金短缺的消息曝光致使商业信誉下降引发危机等。深思这些危机产生的根源，企 业的自身管理是一个方面，但更为引人注意的是这些企业都缺少足够的危机管理意识和正确 的危机公关措施。根据南方周末披露，爱多财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，他 们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做些什么，因为从来没有人告诉外界事 件 真相和解决措施。他们在危机公关方面是失败者，没能够有效维护企业形象，相反地使企业 处于不利的公众舆论环境中，恶化了企业的生存环境。众所周知，在高度市场化的今天，企 业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的环境，以及企业与这种环境之间的良好的公共 关系，任何来自企业外部的不利
10、因素，如果任其恶化，就随时有可能置企业于死地。企业如 何面对不利因素、科学有效地建立和维护良好的公共关系，已经成为一项生死攸关的经营课 针对危机公关，斯蒂文芬克在 1986 年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在 期（ prod romal crisis stage）。这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二 个阶段叫作突发期（ acute crisis stage）。这是四个阶段中时间最短、感 觉最长的阶 段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的 出现。第三个阶段叫作危机恢复期（或叫后遗症期， chronic crisis stag
11、e）。这是四个阶段 中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。此阶段主要是纠 正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解 决期（ crisis resolution stage）。此 时，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复危机公关处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场 竞争中生存、发展、壮大。因此，企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等 改变企业形象评估的事情时，一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的 利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性
12、，以积极 的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客 ，创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动还 表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者 权益的积极形危机公关如何产生？企业如何面对危机公关？危机公关如何预防？如何处理危机公关？如何 将危机转为商机？这一系列的问题将在后面的章节进行回答。 第二章 企业危机公关源自何处 孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。就企业危机公关而言也是如此，有些危机是可以预测的，有些危机却无法预知，所以确切地讲，我们并不能有效地指出危机是如何产生的。不同 的 危机，其产生的原因也各不相同，为此我们将危机进行分类，通过分类的方法来定义危 大
13、体上我们可以将危机公关划分为 12 类：文化风俗与消费者习惯、领导危机、劳资纠纷 、员工跳槽、假冒伪劣、产品问题、财务丑闻、客户纠纷、恶性竞争、政治牵连、环境污 就中国的市场而言，一如 19 世纪美国经济崛起时遇到的问题一样，中国的企业到了二次创业 的阶段，而危机也在这一过程中日益凸显，如何解决企业危机问题已经到刻不容缓的地步了 。 有两家鞋厂 的业务员同时到一个小岛上做市场调查，发现小岛上的居民终年光脚，没有穿鞋 的习惯。一个业务员回去报告说，岛民们都不穿鞋，小岛没有鞋子的市场。另一个业务员则兴奋地报告说，岛民们都没鞋穿，发现了一个巨 大的市场。 这是一个不完整的营销故事，它没有结局。比如，
14、穆斯林妇女的头巾目前不可能销往全世界，和尚不会买梳子事实上这样的营销就是危机四伏，作为高级营销人士而言，在危机中 可以寻求到巨大商机。 然而，文化风俗和消费习惯是非常难以改变的，德国人每日都喝新鲜啤酒，中国人不喜欢喝隔夜茶，所以瓶装啤酒不会在德国超过新鲜啤酒， 而茶饮料也不会取代中国人沏茶招待客人 的传统。 可见，产品与消费习惯之间的冲突是危机来源的根本所在。 三四十年代，速溶咖啡刚刚面世时，雀巢在工艺上的突破给传统喝咖啡的方式带来了革命， 速溶咖啡与传统咖啡相比的便利性，却与当时的社会环境不相符。三四十年代是一个男尊女卑、妇女缺乏自信的时代，相夫教子是妇女生活的要务，女性很少外出工作。“买速
15、溶图方便”这就导致了与许多家庭妇女的购买心理相悖，因为女性消费者认为购买速溶咖啡给人不 够贤惠的感觉，这可不是男人期望的妻子形象。在这样的环境之下，速溶咖啡的销售前 景堪 忧。 后来，随着时代进步，妇女解放，步入社会的女性日益增多，速溶咖啡这种既方便又能保持 原味的优势终于大放光彩，速溶咖啡的优势终于被消费者认识，销售1980 年代，雀巢在中国推出速溶咖啡的时候，面对中国人传统的喝茶的习惯，雀巢首先做的是培养中国人喝咖啡的习惯。雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚潮流，成功地吸引了一群年轻人对茶“背叛”之后选择了咖啡。品尝雀巢咖啡，代表的是体验一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极
16、了”广告运动持续了很多年，尽管其间广告片的创意翻新有过很多次，但口号 一直未变。直到今日，说起“味道好极了”，人们就会想到雀巢咖啡。 一个企业的产品贸然进入一个市场，却发现这个市场中的人们根本没有这样的消费习惯，或 者消 费习惯很难培养的时候，危机也就产生了。 这是因为这种文化的差异导致了价值观的不同，必然招来消费者的“抵制”。在一个美国人 眼 中，他们会认为同样是一个小汽车，宽大一点的总比小气的好，所以“小家子气”的日本车 登 陆美国市场时，没有人认为这种车会有市场。不过，1970 年代的“石油危机”给 日本车 带来了商机，日本车凭借着经济实用的优势，逐渐在美国站稳了脚跟。 在中国市场上，这
17、样的例子也比比皆是。近几年风风火火的补钙产品，让许多企业赚足了大 把大把的银子，中国的老百姓以前知道要补钙吗？不知道。这就是把鞋子卖给了不穿鞋的人 ，当然这是建立在十几、几十亿的市场教育费用之上。 然而，市场是残酷的，光脚的人并不一定会穿鞋。比如市场上的男士营养液、护肝醒酒产品 、降血脂产品都没有形成强势，理论上讲血脂高比不穿鞋更危险，但消费者就是不愿意认为 自己 的血脂高，也不愿意花钱买降脂产品 这就是不可理喻的消费习惯。 作为一个企业而言，其产品在市场上存在一个生命周期： 投入期、成长期、成熟期、衰退期 ，对于企业本身而言也就存在相应的生命周期，也就是说统领这个企无论是什么企业，它的领袖带
18、领企业在市场的角逐中成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新，企业需要觅寻一个接班人。正是这个交替的过程，如果处理不好，企业就会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机赫赫有名的王安电脑公司，鼎盛时期年收入达 30 亿美元，在美国幸 福杂志所排列的全球 500 家大企业中名列第 146 位，在世界各地雇用了 3.15 万名员工，王安则以 20 亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之 列。 在选择接班人的 问题上，王安寄希望于长子王菲德能子承父业。可王菲德经营能力有限 又刚愎自用，并不适合领导公司。但王安却不顾他
19、人劝告，仍让王菲德出任公司总裁，公司决策层一时哗然，曾跟随王安二十多年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去。 1989 年 8 月，股东联名控告王安父子营私舞世界上优秀的公司都 非常注重接班人的问题，交接班不仅仅看成是领导人个人的更替，而且 是公司治理结构的重要组成之一，是机制和制度体系的设计问题。为了避免危机的产生，需要制订一套有效的“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，在产生领袖人物2001 年 7 月 31 日，喜爱游泳的青岛啤酒掌门人彭作义，在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年 56岁。作为总经理彭作义在青啤出现很大
20、困难的时候接手的这家企业，而且正是在他的运筹帷幄、指挥调度之下，青啤不仅 渡过难关、重夺中国啤酒行业头把交椅， 更掀起了一场旷日持久、波澜壮阔的兼并风暴，使中国啤酒行业的格局与内涵发生了深刻的变化。彭作义的去世不管是对青岛啤酒，还是对中国啤酒业来说，都是一个意外。彭作义的突然辞世，留给人们最大的悬彭作义担任青啤总经理的 5 年时间，有 4 年是在兼并、扩张中度过的，如今，已有大 41 家同行纳入青啤麾下。青啤的快速扩张带来了一些后遗症，比如管理、运营成本的增加，债务的增加，后继资金的不足等。青啤对兼并企业的消化、整合正是彭作义即将要做的主要工作 ，这个 工作是青啤整个扩张战略中最困难、最繁重、
21、最容易出问题的，是成败的关键。正是在这样一个关键时期，彭作义 的去世加大了青啤消化、整合兼并企业的难度和风险。 然而青啤董事会在短短时间内便确定了青岛市政府推荐的总经理人选 金志国，青啤对领 导人危机的反应能力来自其人力资源的充足储备，青啤集团一共有5 个总经理助理，还有 6 在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决 忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能 力是一方面，但不 可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点， 即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定
22、指血缘 ，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领 导人不背离企业的文化和精神，企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接，组织变革和制度变迁的对接，完成这些后才能说他真正完成了交接班。联想 CEO 柳传志通过人治的方式将联想的主营业务交给了杨元庆，但是柳传志并没有完成文化 的完全交接，导致了联想在多元化路上的一些挫折，乃至互联网上出现联想的冬天、 联想的精神病等评论。相反，李东升使 TCL 完成了产权革命，何享健领导美的完成 MBO 产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献则非常之大。海尔的张
23、瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。没有张瑞敏的海尔可能比没有柳传志的联想更为可怕，问题在于张瑞敏是否能将海尔顺利交接。倪润峰重出江湖，试图解决长虹的可持续发展问题，如果他能够领导长虹 完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的， 未来几年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临 柳传志在赛马中相马，给中高层表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定 。这与 GE 相似，但又不完全是 GE 的模式。 GE 选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人 离开了 GE；而柳
24、传志选接班人的方式既学 GE，又具中国特色，他下不了决心从两个之中选一 个，淘汰一个，于是只好分拆了企业，给了两个接班人两条 路。联想的领导人接替反映了一 种中国特色的模式，在理性当然，柳传志完成交接之后并非对联想不闻不问，很多关键的时刻，柳传志都为联想指明方 向，这与当年科龙的情形十分相似。 1998 年 12月 1 日， 66岁的潘宁宣布辞去科龙集团总裁的职务。几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，接任者是与其共事 15 年、年龄比他小 17 岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及企业发展战略的重大规划，会请潘宁一起参与讨论。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投
25、资委员会和审计委员会， 其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时得到与企业利益不直接相关的专业人士的而华为的接班人选拔模式也独具特色，在华为基本法中第一百零二条写道：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱 颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具 体形 式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选“我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇
26、于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代华为通过基本法使上下达 成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现 、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在 1997、 1998年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而 且更在于老板能
