1、中国经济管理大学 企业战略管理 第一讲： 什么是战略管理 1、收购 IBM 的 PC 业务 “2004 年 12月 8 日， IBM 将 PC 业务卖给了联想公司，从而也标志 IBMPC 时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！ ” 在获知联想集团（ 0992.HK）以 12.5 亿美元收购了 IBM 包括研发和采购在内的 PC 业务之后，一位 IBM 员工写下了上面一段略带伤感而又充满期望的文字。 IBM 个人电脑业务 2003 年销售额达到 120 亿美元，联想完成收购后，其 PC 业务因此位列全球第三；而且，联想海外业务的收入由不足 2%跃升至 81%，成为为名符其实的 “ 国际
2、化的联想 ” ；与此同时，联想营业收入将有望达到 1100 亿人民币，一下子突破了联想制定的 600 亿营收的目标。 联想集团董事会主席杨元庆认为，在品牌方面，联想主打中国市场， IBM 主打国外市场； IBM 主打行业和高端市场，联想主打消费类 PC，双方是互补的。更重要是并购之后，新联想将有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势，和更低成本的制造优势。 按照联想收购的计划，前 18 个月，为了维持团队的稳定，原联想与 IBM 员工维持原状不变； 18 个月之后，开始真正整合， 5 年后整合完毕。在整合阶段，新联 想必须整合三个方面：一是供应；二是销售渠道；三是在海外发展新业务，比如三年
3、之后才在海外市场推广消费类 PC。 在收购 IBM 个人电脑业务之前，联想已经进行了为时三年的国际化探索。 香港是联想海外战略的第一个试点。 2001 年 9 月，联想与香港丰泽电器合作，在香港推出家用电脑。丰泽在香港拥有 50 家分店，主导香港的电器销售。联想试图通过丰泽电器完善的销售网络，在短时间内接触到庞大的消费群。但事与愿违，联想未能成为香港的主流 PC 品牌。 香港中文大学的郎咸平教授给出的理由是：第一次国际化探索失败缘于联想品牌的不成熟，与具有 品牌优势的 IBM、 HP 相比，联想的产品很难被大多数消费者接受。吸取此次教训， 2003 年，联想宣布全球换标，将 “Legend”
4、换为 “Lenovo” ， 2004 年，联想加入奥运 TOP 计划，以 8000 万美元成为奥运会顶级赞助商。 完成收购 IBM 个人电脑业务的第二天，柳传志接受本报记者专访时，将联想收购 IBM 个人电脑业务之前的动作称之为 “ 战略性的大拐弯 ” ：联想已经于前年进行全球换标，并于今年成为奥运会 TOP 赞助商，四年后在北京举办奥运会的时候，联想收购 IBM 后的全球整合已经基本完成，作为顶级赞助商的联想将会在那时候告 诉全球用户， IBM 品牌 PC 背后的老板是联想，然后在全球推广 “Lenovo” 产品。而新联想全球业务布局也会初见规模，那时全球用户都将有机会认识新联想。联想预期那
5、时候真正成为 500 强企业，即营收、利润均迈入世界 500 强。但要完成这样的目标，首先得让 IBM 个人电脑业务这块不赢利业务变成赢利业务。 IBM 个人电脑业务于 90 年代中期开始亏损，到 1998 年，其 PC 业务的亏损已经达到 9.92 亿美元，这也正是 IBM 产生剥离其 PC 业务的原因。而联想的计划是，完成全球供应整合后，将在全球范围内进行采购，取得规模成本的优势；完成 销售渠道的整合后，联想会将中国的低成本营销模式推广到全球，完成这两步整合，联想就能将 IBM 这块预亏的业务变成赚钱的业务。 外界对此仍表担心，联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前， IBM、
6、惠普都曾考虑过拷贝戴尔 “ 零库存 ” 的直销模式，但均未获取成功，联想以何种模式保证自己在与戴尔的竞争中取得优势还有待质疑。 其次在销售渠道整合方面，大家也并不乐观。联想的销售渠道模式与 IBM 的销售模式完全不同， IBM采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看， IBM 提货有 30 到 40 天的账期；而联想是现金买货， 不超过 3 天的结账期，联想的理想是将 IBM 模式换成联想模式。而这相当于在全球重建销售渠道，因为 IBM 原有的渠道代表并不见得适应联想的模式。 2、多元化战略 联想早在 2001 年就制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打
7、入全球 500 强行列。是时，联想选择了三个与 IT 相关的行业：互联网、 IT 服务、手机业务。 在互联网领域， 2000 年 8 月，联想入股赢时通，取得其 40%的股权； 2000 年 12 月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线； 2001 年 6 月，联想与美国在线合作，合资成立 FM365 网站 。在 IT 服务领域，联想于 2002 年先后完成 3 次并购，是年 3 月，联想以 5500万港元收购汉普咨询 51%的股权； 4月，联想以 2333 万元收购智软计算机开发有限公司； 12 月，联想以 6000 万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于 2002 年投入
8、9000 万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。 在随后的三年里，联想总共投资超过 12.5 亿港元，其中投资于互联网业务超过 10 亿港元，投资手机与 IT 服务业的分别为 1.5 亿港元和 1 亿港元。 但三年多元化之路，并没有让联想脱胎换骨成营业收入达 600 亿人民 币的企业， 2003 年财年，联想的营业收入仅为 200 多亿元。而在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网； 2004年，联想新战略发布，手机成为次于 PC 主业的业务；此后不久，联想将 IT 服务业中的一部分打包给亚信科技。 多元化受挫，让杨元庆认识到， PC 业务才是联想的主业，是联
9、想源源不断的利润来源。因此，在联想的新战略中，联想坚持做大 PC 主业。但是国内市场已趋于平稳，还要面临戴尔、惠普以及方正、同方等国内外竞争对手的围追堵截，联想要做大 PC 主业，唯有拓展新的市场空间，把联想 PC 销往国外，走国际化路线 。 目前互联网用户达 8000 多万，新浪、搜狐、盛大等再次为产业里的新贵，当年未能坚持互联网成为柳传志心中永远的痛； IT 服务需要长时间的投入， IBM 为此投入了十年，联想仅投入四年便予以否定；中国移动用户已经超过美国成为全球第一大手机消费大国，联想手机经过去年亏损之后已经于今年开始赢利。 “ 联想多元化的教训对国际化大有裨益。 ” 联想集团一名高层表
10、示。但显然，联想此番转型国际化，所冒风险并不比当年放弃国际化转型多元化低。 联想是我们国内比较知名的企业，多年来，它所走过的发展道路能够很好的总结一个企业如何从十几个人的 小企业成长为一个国际化的大企业，我们从案例中可以看到，联想能够成长强大的一个非常重要的原因在于它的高层管理者能够制定出正确的战略并且积极地去实行。从单一业务战略到多元化，到现在重新回归主业，联想的管理者学习到了宝贵的战略管理知识，也更加注重对于这方面技能的培养。 这门课程主要论述的内容是如何制定、实施和执行战略的管理任务。对于大多数企业而言，走向壮大是其最终梦想。但是，仅仅规模扩大并不代表企业真正具有了竞争实力，最终决定企业
11、持续发展的是其战略竞争力。当一家公司成功的规划并实施了一项创造价值的战略，它就获得了 这种战略竞争力。当一家公司实施的某项战略，其他公司无法模仿或者因为成本太高无法模仿，这家公司就获得了持续的竞争优势，简称为竞争优势。只有当公司无法模仿其战略时，一个组织才能获得竞争优势。并且，对于任何一个企业而言，竞争优势只能维持一段时间，对手模仿的速度决定了竞争优势持续的时间。 一家公司要获得超额利润，就应当很好的理解如何开发企业的竞争优势，所谓超额利润是指超过行业平均水平盈利的利润。大多数企业会停留在行业平均利润水平的状况，只有那些能够积极开发独特的竞争优势，并且不断更新的企业才可能成为行业中利润方面的
12、佼佼者，那些不具备竞争优势的公司只能够获取平均利润或者低于平均水平的利润。从长期来看，无法获得平均利润将会导致最终的失败，因为投资者会转向投资更加具有竞争力的企业。 因此，战略管理成为每个企业必须要掌握的管理活动。它是一项连续的活动，是公司为了获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套计划、决策和行动。对于一些来自内外部环境的相关战略要素的分析和考察构成了有效战略规划的基本条件。反之，有效的战略行为也会进一步增强企业对于外部环境的体察以及对于内部环境的改善。由于企业的内外环境都是不断变化的，因此，企业的战略管理 过程必须适应这一点，随着环境的变化而不断调整相应的战略。这种动态性也正是战略管理的本质
13、。 由以上内容可以看到，战略管理的重点是针对企业的生产经营活动实行的总体性管理，表现为企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以获得长期的战略竞争力和超额利润。 制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。企业的战略是企业管理层所制定的策略计划，其目的在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，吸引并满足顾客的需求，取得业绩。在制定战略时，管理者会说： “ 在我们可以选择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向着这个方向发展、聚焦于这些市场和 顾客的需求、以这种方式展开竞争、通过这些途径分配我们所拥有的资源和工作精力并依
14、靠这些方法来展开我们的业务。 ” 所以，战略就要求企业的管理层在诸多的备择方案中进行抉择，并且表明组织必须承诺于进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。 从过程上来看，战略管理的基本思路是，企业高层管理人员根据企业的愿景、使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据战略计划的要求，管理 人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，
15、同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此， 战略管理是一种循环往复、不断发展的全过程总体性管理。 需要注意的是，我们应当弄清战略管理与业务管理的区别。当管理者通过库存系统、企业机构或分配系统来提高企业的效益时，它所涉及的是提高 企业的效率的问题。而战略制定则涉及效果 企业的长期竞争力、长期经济效益和发展前途。它所要回答的问题不仅涉及现有产品与市场，而且涉及新的市场、新的产品以及现存企业与环境之间的新型关系。战略制定是涉及未来的，它要对企业的环境做出反应，并发展与环境的
16、关系。企业能通过两种决策来适应环境：一种是适应性的决策，即采取顺应环境变化的行动，包括业务与管理决策：另一种是赞成行动性决策，包括期望从其他决策者那里得到积极响应。一般战略决策者都是赞成行动性决策，这种决策基于下述认识：企业能够通过开发新市场、获得新顾客、取得市场优势以及使竞争者的效益降低或丧失等来改变它的环境。管理者为了主动驾驭企业的前途，不仅要做出如上所述的经济选择，而且还可采取寻找代理人、讨价还价、修改目标和标准以及对环境中的个人和团体施加影响等措施。 在进行战略管理时，管理者是变化的寻找者，他敢于冒险，具有解决发散型问题的能力、并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的途径。在进行业务管理时
17、，管理者是变化的吸收者，他总是小心翼翼地避免冒险，解决的是收敛型问题，扮演的是诊断师、协调者和控制者。他们的领导才能与战略管理者的领导才能是不同的，他们所做的只是激励人们，而不是 改变企业的方向。 企业战略管理的实践和理论有其发展过程。这一过程与西方国家、特别是与美国的 经济发展密切相关。18-19 世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当 斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。 （一）企业战略思想的诞生 20 世纪 60 年代 20 世纪 60 年代，哈佛大学的安德鲁斯（ Andre
18、ws）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主 张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫（ Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了 “ 战略四要素 ” 说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。 1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点
19、。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派。 其中比较具有代表性的设计学派认为，战略制定是 领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的 SWOT（ Strength、 Weakness、 Opportunity and Threat）战略形成模型。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样， “ 战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中 ” 。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。这也成为了我们今天进行战略管理的基本框架。 1962
20、年，钱德勒（ Chandler）在其所著的战略与 结构一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人 哈佛大学商学院的安德鲁斯在 1965 年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。 （二）战略计划的热潮阶段 20 世纪 70 年代 当时美国经济处于停滞状态，企业战略计划重点开始转向行业。企业要 在严峻的竞争环境下，研究自身所处的行业，认真对待潜在的进
21、入者、供应者、顾客、替代产品以及本行业内的竞争者。这一时期的经典著作是哈佛商学院教授波特的竞争战略（ Competitive strategy）。作为定位学派的代表人，波特提出，企业战略应当更多地考虑行业结构的分析定位。企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第 一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响。我们在后面的章节里还会对其观点进行介绍。 （三）战略管
22、理的萧条阶段 20 世纪 80 年代 这个时期，美国企业进入全球性竞争，战略思维进一步拓宽。此时，企业战略要用系统的方法处理企业内在的各种要素，检测它们是否具有更大的竞争能力和适应突变性事件的能力。同时，企业高层管理部门把效益的注重点从增长转向投资收益。在该时期，企业对于传统的战略管理思想的注重开始走入低潮。一个重要的原因就是，有些企业管理人员在企业战略的制定过程中 ，并不十分了解企业基层的实际情况，往往是闭门造车，或者用纷繁的财务指标代替对于长期战略利益的预测，因此，企业的战略变得缺少高瞻远瞩的眼光，更多的开始追求财务上的短期利益。当时的 IBM 公司的总裁曾经说过，计划过程只能窒息新的有创
23、造性的思想，不可能为企业指出新的机会。 （四）战略管理的重新振兴 20 世纪 90 年代 20 世纪 90 年代以后，随着交通和通信技术的发展，科学技术使得整个世界变得越来越小，但是，作为企业而言，其所处的企业环境也由于国际政治和经济局势的变化而动荡不安。互联网经济的热潮和各 个行业竞争逐渐的白热化使大家进一步感受到了战略的重要性。在这样的背景下，理论界开始与企业界合作，共同研究采用新的思路和工具来进行战略管理。尤其伴随着战略管理领域资源学派的逐渐形成，战略管理的价值逐渐引起了大家更加的重视。 资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个
24、公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥 有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。 （一）企业战略 企业战略一词有两个主要 来源，即从军事术语和生物术语演变而来。在军事上，可以追溯到我国战国时期的孙子兵法以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在古希腊文中，战略一词的本义是指古希腊的将军们在指挥军队时所应具有的心理素质和行为技能。在生物学中，达尔文的 “ 物竞天择、适者生存 ” 的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。在当代的企业管理中，企业战略对此
25、又有了进一步地发展。 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各 种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保证实现公司使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略的要求来看，战略就是要充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定
26、和选择实现目标的行动方案。 企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的 管理经历和对管理的认识不同，会对企业战略给以不同的定义。 在广义的战略定义中，战略的概念包涵着企业的目的。例如，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“ 战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。 ” 而在狭义的战略定义中，企业的目的的确定过程与战略制定过程虽然互相有联系，但它们是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫（ IAnsoff ）是持有狭义战略定
27、义观点的代表人物。 安索夫根 据自己在美国洛克希德飞机公司等大型多元化经营的公司里多年的管理实践以及在大学里的教学和咨询的经验，提出了自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条 “ 共同经营主线 ” ，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成： 1、产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；2、增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向； 3、竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性； 4、协同作用，是指企业内部联合协作可以 达到的效果，即 2 2 4 的现象。 美国
28、学者霍弗和申德尔认为， 企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略所下的定义是： “ 战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 ” 这个定义比安索夫的定义又进了一步，考虑到了企业外部环境的作用，也更符合战略管理的思想。 由此可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点： 1、战略概念的广度 战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时 ，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者则认为，在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事
29、先确定好的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点，然后各个击破。如果将事先确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题了。因此，狭义论者坚持认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。 2、战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。 （二）企业使命 企业使命是企业管理者确 定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
30、 例如，美国红十字公司的使命是：改善人们的生活质量；提高人们自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，以及处理好意外事故。 MOTOROLA 公司的使命：竭诚服务于社会，满足社会的需求，为客户提供品质超群、价格公道的产品和服务；由此，企业获得收益，从而不断发展壮 大，并且还为公司的员工和股东提供实现各自合理目标的机会。 在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的使命，决定着整个企业的生产经营方向和运作。这时，公司使命基本上包括： 1、企业的生产技术能提供的产品或服务； 2、企业产品或服务所提供的效益；
31、3、企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足； 4、企业家有关企业的自我意识； 5、企业的公共形象。 当企业有了发展，或者在竞争压力下被迫改变自己的产品、市场和技术时，就必须重新确定自己的使命。这时，企业的使命虽然基本 上与企业机构简单企业的使命相同，但内容上却有所创新。一般包括以下的内容： 1、企业目的。特别是企业的经济目的。在企业里，企业的生存、增长、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。在战略决策中，企业不能只注重短期目标，而忽视其长期为之奋斗的目的。在日益激烈变化的环境中，企业只有真正关注其长期增长与发展，才能够真正生存。 2、企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产
32、的产品和所服务的市场，客观地评价自己优劣条件，准确地确定自己的位置，制订竞争的基准。 3、企业理念，或称企业信念。这是企业的基本信念、价值观 、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。 4、公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。 5、利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式，进行生产经营活动。例如，员工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的 投资中得到一定的利润；顾客要求购买到物美价廉的货物；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；一般公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高。 企业要满足上述各种需求，应做好以下工作：
