1、企业的未来和未来的企业 相对 的 个体要 在客观环境下 生存发展的 两种选择分别是 ： 1、改变环境； 2、 适应环境 ， 改变自己。 从这个角度来讲， 市场中的 企业组织 可以分为两大类别：进化型企业组织与 非进化 型企业组织。 进化型 组织的特点是： 善于 打破固有认知，尊重客观事实， 经常审视自己 ，摒弃偏见， 乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物 ，良性的组织 变革、 进化在制度与文化的力量下成为 了 常态 。 反之， 非进化 型组织的特点则是 从思维到行为都相对 封闭、保守， 多按照惯例与 意识 习惯行事， 没人愿意，或根本没 有意识去改进组织 和个人 。这样的 组织结构 多数
2、权力集中，等级森严，机械的制度化 ，同时 伴有 严格 遵循制度与控制的 企业文化及 根深蒂固的思维方式 。 非进化 型 组织 曾经 在工业社会 发挥了巨大的优势 ， 这种组织形态可以 保证商品 生产 的 质量 ， 提高生产力， 增加 组织 稳定性 ，继而降低市场风险 。 在那个 特定的历史时期与市场环境下 ，这样的组织具有相对的 优势 ， 但是，在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂 ， 变化飞速的市场中 ，工业时代环境已经 作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果 企业还停留在那个社会环境下 ， 依然留恋 与迷信 曾经的 成功经验 ，将会被自然法则所淘 汰。反观那些进化型组织， 在市场中勇于创新，
3、不断随环境的变化而变革， 与市场形成了一种长效的良性互动，因此，他们 从不曾被市场甩下， 甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改变， 比如那些引领、创造新市场的企业们， 他们将是未来市场中最具有生命力与发展 潜能 的企业 。 阻碍组织进化的三个障碍 很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。第一个组织进化中的障碍就是 迷信 过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况 很常见， 尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但 之后一直 指望一招吃遍天下， 守着昨日的 成功经验 与辉煌 ，不肯顺应时代的发展 而与时俱进 ，这样自然不会发现环境变化 背后的机遇
4、与危险 。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 17 世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具 马车，构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。 这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。 A 马车厂老板根据自己的经验判断，汽车的出现对马车 是个严重的威胁， 于是 采用当初屡试不爽的竞争策略 对马车的性能及舒适度上进行改进，而后降低价格， 通过质量提升价格下降的杀手锏 以图收复被汽车抢占的失地 ；而 B 马车厂老板则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为， 汽车 取代马车将是社会进步的必然结果。于是其 果断放弃马车的生
5、产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃 式的发展。而 A 马车厂随着马车的 退出历史舞台，也慢慢销声匿迹。 随着社会的发展与进步， 市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求剑一样的恪守固有认知，必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果 。 第二个阻碍组织进化的障碍是 利益 相关者的阻挠 。 在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象 。 有时 甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导 者 不希望变革，而企业中下层 成员 希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。 苹果
6、公司的掌门人乔布斯是 苹果公司的灵魂人物， 作为 苹果公司的 创办人 ，他曾经 被股东 弹劾，离开苹果公司 ，多年之后又被聘请回来做掌门。 被罢免的原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威 、 自由，甚至有些独裁。最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行 了 改革， 组织 竞争力明显提高，但是离开乔布斯 这个天才的苹果公司 便 不算完整，最后 股东们 又请回了乔布斯 。 乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。 第三个阻碍组织
7、进化的障碍是进化中的假象。 假象之一就是 组织改革进化的初期 是 看似错误的，会出现各种问题， 如组织变的 混乱 等 。企业在进化与变革时如同 进行 一次外科手术， 实施时产生 的阵痛，比未 手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是 ， 如果成功则可以 恢复健康 。 外科手术的道理我们都清楚， 可 企业组 织动“手术 ”时我们就很难客观清醒的认清这个道理， 导致 很多如同手术只进行 一半就停止了的现象 ， 这样反倒 为组织造成 了 更大 的伤害， 而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌 ，最终 只有 在原有的形态中徘徊 。 组织进化的另一个假象 错误估计变革后 的 组织 能力 。往往组织
8、成功变革进化后，我们很难 短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比 关系及 位置，往往做出过于激进的行为，导致决策 失误 。 在市场中， 这种现象 多体现为 “ 蛇吞象 ” 、盲目多元化扩张等 ，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量 及相对关系才是生存发展 的关键。 组织进化的六种力量 从古至今，从政治 组织 到经济 组织，能 够主动变革的 并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力， 因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。 笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革 ，他们分别是 ： 1、 愿景 2、
9、制度 3、 文化 4、 领导 5、 榜样 6、 反推 1、 愿景 建立共同的愿景是组织行为的一个重要 因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难 取得 成功 。比如，在没有见到改革成效以前或 遇到改革困境时， 即使 曾经的支持者都可能产生 动摇。想让大家与改革者 共度难关 ， 只有建立一个共同的美好愿景 ，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样 改革将容易顺利突进。 以海尔为例， 在 张瑞敏先生刚刚接手 充斥不良企业文化与习惯的海尔时， 要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使 改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深
10、入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。 2、制度 顽疾需猛药，对于 非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想， 单靠 一个愿景 是不够的 ， 必须以法律 制度的形式来逆转 组织中成员 的思维与行为 。 在给大家描绘了 一个改变后美好的未来 并把大家连接在一条战线以后， 必须有科 学有效的制度作为组织改革的坚实基础。 由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易 遭遇抵制 ，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化 与习惯 的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿
11、上衬衫，套上领带，外面在穿上 笔挺的西服， 其很难适应，最后干脆不穿了。 最后改为一开始先让其适应穿一 件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点 点渐进 式 的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。 3、 文化 组织改革首先用 制度来建造基础， 基础形成后 则由文化来 引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者 又可以 相 互 制衡，相互 促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行 转化与 传达， 为改革提炼方法，培养习惯
12、并找到文化层面的依托。 当然，文化幼时也会走在前面 ，为的就是制度可以顺利推行。 海尔就是 管理制度与企业文化紧密结合 的 ，只是海尔的手法更柔和一些 先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成 。 以 大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了 8%以上 ，张瑞敏接管 企业后颁布了一些 旨在 提高产品质 量 的规定 ，但是， 刚性的 制度与客观环境反差 过大时，往往制度无法落实。 当时的海尔就是如此， 80 年代初 ， 大家 的思维 还停留在计划经济 体制时期，对于产品质量与企业竞争力 及个人利益之间 的关系认识还不清楚，加之适应 了
13、旧有的环境与工作模 式，对新规定不理解， 不习惯， 执行起来即生硬效率也低下。一次， 1000 台冰箱中竟然检验出 近百 台不合格 产品 ，于是引出张瑞敏 砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面， 员工深刻体会并理解了制度的内涵 与重要性 ，张瑞 敏乘 势 大 讲提高产品质量 的重要性与方法 ， 开会讨论，鼓励大家 想办法 ，出点子 ，把制度理念化 。 不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如， 海尔每一条流水线的最终端，都 增加了一个环节 ， 流水线 下来的产品 有些贴有 纸条，在海尔 ，这些纸条 被称为 “ 缺陷条 ” ， 这是在产 品经过各个工序时，工人检查出 上 道 工序
14、留下的 产品 缺陷 后贴上的提示条 ，最后环节上的工人则 负责把这些缺陷维修好 ， 而后 把维修 每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向 “ 缺陷 ” 的责任人索赔的依据 ， 当产品合格率超过规定标准时， 这个环节的工人可以获得 一份奖金，合格率越高，奖金越高。 慢慢 的 ，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入 。 由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。 4、 领 导 之所以很多组织不愿意进 行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事， 这就对企业的领导者 提出了很 高的要求：能力重要，决心和 胆识 更重要 。 在企
15、业 管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从 最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成 功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。 组织变革的 根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本 性的，才容易推行并落实。 在我国的企业中，受传统的“刑不上大夫，礼不下庶民”观念的影响，组织中往往存在高层的特权，在组织变革这种对 权利集团 自身 利益 产生冲击 的情况下， 多会出现 分化的特权行为 ，这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触，继而对企业改革产生反作用力。 反之，如果 企业高层带头执行新规，中、下层员工自然会心悦诚服的执行。 5、标杆
16、从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心，学习经验 。 应该积极 借鉴其它 成功进化企业的经验 ，甚至 借鉴行业外的经验 ， 这 将是一个企业 成功进化、 发展的重要手段 。福特 汽车的福特 先生就是从屠宰场的工作流程中 受到 启发，把 屠宰行业 流水线式生产引入工业生产中，创造了规模化 工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时 ，借鉴榜样标杆的力量，不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步 ，也能让我们少走很多弯路，对于 期待进化的组织 来讲，榜样带给我们的 信心也十分 重要。 6、反推 在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往 会 瞻前顾后，考虑决策的各个环节是否违背固有原则 、利益等 ，一旦触及，即马上 回避或否定决策，这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误 ，而这又恰恰是非进化型组织的通病 。 如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例 、 潜规则 、利益 与违反 的代价等，决策的思路将受到严重的局限，甚至决策无法进行。 反之，如果以结果为导向，尊重客观 事实 ，不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无论是在内部管理还是 外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。
