1、连锁经营的完全解决方案 连锁经营工程 1 工程概述 连锁经营系统大体上包括营运系统，培训系统，督导系统三个子系统。所谓连锁经营的标准化就是需要把营运系统形成，包括总部和分部的一致性和标准化；而培训系统，主要是针对连锁网络，利用培训的方式，进行营运模式、标准的输出，保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单位的复制；督导系统则是依据营运模式、 标准，利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础，培训系统和督导系统起到规范和控制的作用，是运营系统得以顺利 运行的保障。 从连锁企业职能的角度来划分，连锁经营工程包括了
2、八个模块，它们分别是规划体系， SI 体系，评估体系，建店体系，开店体系，运营体系，物流体系和拓展体系。 （工程模块关系图） 2 工程分论 “总部规划体系 ” 总部规划体系包括七个模块 ，它们分别是：行政体系 人力资源 组织结构 财务管理 策划宣传 信息沟通 控制管理，如下图所示： 2.1 组织结构体系 涉及到组织设计、岗位职责、职位说明等等，以明确连锁总部的责、权、利，这和一般企业的组织结构并无根本性的区别，在连锁企业，基于目前国内连锁经营人才奇缺 的现状，以我们的培训、咨询经验，最好采取 “储备型 ”的组织结构，尤其是连锁网络正在快速发展的连
3、锁企业，这是连锁企业与非连锁企业相比较，较为独特的一个部分。 何为 “储备型 ”组织结构呢？简单讲就是设立副职，尤其是在某些关键岗位，如店长，甚至设置多个副职，为将来的关键岗位的人才培育奠定基础，在企业内部 “赛马 ”，建立竞争机制，培养关键人才，做好人才储备，形成企业关键岗位人才的培养机制，为企业将来的进一步发展奠定基础，当然，这可能增加人力成本，不过，从连锁企业的发展来讲是非常现实的，也是必需的。 2.2 人 力资源体系 连锁企业的人力资源体系和一般的企业并无很大区别，主要从招聘、薪酬、绩效等方面来进行规范，我们将连锁企业一些较为突出的内容进行阐释： &
4、nbsp;一、招聘 招聘是连锁企业获取人才的快捷方法，连锁企业的招聘更突出的是规范化，这是连锁经营作为管理模式的一种体现，尤其很多连锁体系（尤其是直营网络）本身是劳动密集型的行业，人员的招聘是一种经常性工作，高效、科学的一种招聘模式的设计就显的十分突出。规范化意味着：规范化准备，规范化面试，评估工具规范化。 1）规范化准备 规范化准备即工作测量，工作 分析和人力资源计划。首先要进行工作分析，所谓工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析包括两部分：工作描述、工作说明书。根据工作分析的结果分析企业所需的人力资
5、源类型和数量，这是招聘工作的依据。 2）规范化面试 连锁企业对于面试的过程也应该规范化，这种规范化的面试体现了连锁经营的管理标准原理。也就是说面试过程其实也是连锁经营标准流程的一部分。具体指面试程序的规范化，面试组织的规范化。这里我们有一系列的规范化工具可以参考： 如面试人员的规范化 评估，规范化评估工具可以参考三个表格： 考核要素权重计算表、个人评分表、得分平衡表。 考核要素权重计算表作为对于不同应聘岗位能力要素的评估工具，个人评分表、得分平衡表是招聘人员在招聘过程中所使用的操作性工具。具体表格见下文： 考核要素权重计算
6、表 考核要素权重计算表 (1) 注： *表示十分重要， *表示比较重要， *表示一般考察 个人评分表（范例） 编号： 22 姓名： * 性别：男 年龄： 32 学历：本科 专业：市场营销学 现职务：副经理 应试职位：市场营销类 得分平衡表（范例） 应聘岗位：市场营销 人员 注：综合能力得分、专业知识得分占总分百分比由考官针对具体职位要求制定，填入横线中，综合能力总分求和（各项综合能力因素得分各自权重），专业知识校正分数专业知识专业知识权重（ 10）；考核总分综合
7、能力总分综合能力得分占总分百分比（ P%)专业知识校正分数专业知识得分占总分百 分比（ Q%）。 二、激励制度的设计 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造 )所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。连锁企业与非连锁企业的薪酬绩效设计基本上是相似的，不过连锁企业
8、在激励制度 的设计方面有几个独特的方面： 1、 “竞赛奖金 ”：主要指优秀员工或部门的评选与奖励，而且将这种评选及奖励日常化，不象一般企业一年评估发放一次，连锁企业可以作到一月一次，甚至一周一次，这种奖励更重要的是突出荣誉感，尤其是对于连锁店面员工的激励，如卖当劳的荣誉榜，就张贴在店面，这种荣誉感对于店面员工的开心乐业是至关重要的。 2、 “长期激励 ”，对于连锁企业内部元老级员工，随着年龄的增加，工作时间的延长，以及一定的资本积累，国内的很多职业经理人需要更高的目标实现，甚至希望拥有自己的企业，这种情况下，作为连 锁企业可以本着进一步拓展加盟网络及经理人实现自身价值的
9、目的，安排其成为公司的加盟商，既可实现连锁品牌的增值，又可实现高级经理人的新陈代谢。实际上我们国内的很多连锁企业的负责人都在进行这方面的尝试，应该说这是连锁企业对于员工一种有效、独特的 “长期激励 ”。 2.3 沟通体系 一、沟通体系内容 沟通体系包括信息硬件搭建、企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等。立体化的沟通，类似于公关，经验交流，学习性交流性的会议。 沟通体系的核心是：“企业与政府”的沟通、“学习会议”。前面已经谈到政府公共 资源的重要性，这里不必赘述，因此加强企业与政府的沟通对连锁企业的拓展和运营非常重要。而学习会议指的是连锁企业
10、内部的学习和交流，是各部门之间，各店面之间，总部与店面之间的沟通交流的很好的方式。 2.4 控制体系 为了了解这个控制体系，我们先来看一个关于上海 KFC 的小故事。 上海 KFC 的的一个故事 有一次上海一家 KFC 收到美国总部发来的传真，说该店在某些方面违规，上海 KFC 很惊讶。不知道美国总部是如何得知。原来是美国派来的虚拟客户发现的问题。虚拟客户就是公司让自己的员工假扮成顾客去店里消 费，体验自己店面的服务水平和服务质量，由于隐藏了自己的真实身份，更能掌握到最真实的资料，从而对店面经营情况和水平得到最客观真实的反映和评估。这就是控制体系
11、里的方法一种。 控制体系的核心就是监督和引导，总部监督各店面的经营活动，引导他们向与连锁店经营发展理念和发展方向一致的方向上去。同时，各店面的店长也以此为依据督导自己的员工，规范他们的工作。 控制体系的实施要依据连锁企业的督导手册来进行。 如店长作业化管理手册，其实际上就是店长对于门店的督导与控制，其中包括：营业前检核表，营业中检核表，营 业后检核表，检核不符合项目登录表。这些手册都很明显的体现出一种规范化，体现了一种管理标准，基本上都是以流程的形式出现。当然连锁企业完整的督导手册不止这些，还包括连锁总部对分店的督导等。下文是零售业的几个表格： 门店时段检核表（营业前） 门店时段检核表（营业中） 门店： 日期： 检核人： 门店时段检核表（营业后） 门店： 日期： 检核人： 时段检核不符合项目登录表
