1、本科毕业设计（20届）中国企业跨国并购的文化整合研究所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I【摘要】跨国并购已经成为中国企业“走出去”战略的重要途径。但是跨国并购呈现了较高的失败率，而文化整合不利是失败的重要原因之一。本文简单介绍跨国并购和企业文化后，从我国企业跨国并购后的企业文化现状出发，总结出企业文化冲突的表现和原因，接着以联想并购IBMPC部为研究案例，最后提出跨国并购中企业文化的整合策略，其对我国进行跨国并购的企业具有一定的参考作用。【关键词】跨国并购；文化冲突；文化整合；联想；IBM。ABSTRACT【ABSTRACT】CROSSBORDERMCULTURECR
2、ASHCULTURALINTEGRATIONLENOVOIBM。II目录1跨国并购与企业文化简介111企业并购简介1111企业并购的概念和本质1112企业并购的形式112跨国并购简介113企业文化简介2131企业文化的概念2132企业文化的层次2133企业文化的特性3134企业文化的作用314文化冲突和文化整合简介3141文化冲突简介3142文化整合简介32中国企业跨国并购中的企业文化现状421中国跨国并购企业的基本情况4211中国跨国企业并购的简要历史4212中国企业跨国并购的行业现状422中国跨国并购企业的企业文化现状5221文化冲突普遍存在5222形成共同价值观的企业很少、形成难度大62
3、23并购后企业文化处于混沌状态6224企业文化一边倒63中国企业跨国并购中的文化冲突的表现和原因631中国企业跨国并购文化冲突的表现6311物质文化冲突6312行为文化冲突6313制度文化冲突7314企业精神文化冲突732中国企业跨国并购文化冲突的原因7321直接原因7322重要文化冲突原因分析84案例解析联想并购IBMPC部941案例背景942联想并购IBM面临的双重文化冲突10421中美两国的国家文化差异10422联想和IBM的企业文化差异11423并购后联想所面临的文化冲突问题概括1143联想并购IBMPC部采取的文化整合策略12431第一阶段（稳定阶段）文化整合策略13432第二阶段（
4、盈利增长阶段）文化整合策略15433第三阶段（创新阶段）文化整合策略165中国企业跨国并购文化整合的措施研究16III51四大文化层次的整合策略总结16511企业精神文化的整合16512企业制度文化的整合16513企业行为文化的整合17514企业物质文化的整合1752文化整合战略建议17521加强文化整合意识17522做好文化整合初级阶段的准备工作17523明确跨国并购后企业共同愿景、共同价值观以增强文化整合的执行力17524结合战略制定文化整合策略，选择合适的文化整合模式18525灵活实施文化整合策略18526学习海内外成功经验或聘用专家或咨询公司186结论18参考文献19致谢2111跨国并
5、购与企业文化简介11企业并购简介111企业并购的概念和本质企业并购是微观经济学理论中一个重要的概念，也是市场经济高度发展的产物和企业提升自身竞争力的方式。企业并购是企业兼并（MERGER）和收购（ACQUISITION）的总称，国际上通常合称“MA”。大英百科全书中对两者的定义兼并是指两家或更多的不同的独立的企业合并为一家；收购是指一家企业购买称目标企业的资产、股票或营业部门，以获取对该企业的控制权的交易行为，而被收购企业的法人地位并不随之而消失1。本质上来说，企业并购是市场经济条件下企业通过产权交易获取目标企业的产权，并以控制目标企业为目的的经济行为。112企业并购的形式企业并购的形式因不同
6、的分类标准而有不同的形式，主要有（1）按并购企业与被并购企业的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购是生产同类或类似产品（包括服务）的企业之间或企业与部门间的并购行为，其目的通过快速扩大规模和市场占有率，从而可能实现规模经济；纵向并购是在供应链上企业间的并购方式，其目的是通过连续化生产大幅提高生产效率，节约资源和控制多种成本；混合并购是指横向并购和纵向并购相结合的企业并购方式，其目的是改善和优化自身的产业结构，实现多样化经营以分散风险。我国企业跨国并购采取的主要方式是横向并购。（2）按实现产权转换和出资方式，可分为现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票交换股票式并购和股票
7、交换资产式并购。前两者是并购即并购企业使用现金购买被并购企业全部或绝大部分资产或者一部分股票；后两者是并购企业向并购企业股东发行自己的股票，以交换被并购企业的大部分股票或资产。212跨国并购简介跨国并购（CROSSBORDERMA）是跨国兼并和收购的简称，即一国某企业通过购买另一国某企业股份或资产，以获取被并购企业的控制权的行为。随着跨国并购交易规模及涉及产业领域逐渐扩大，虽然全球跨国并购市场仍然由欧美等发达国家占主流，但来自中国、印度等发展中国家和地区的企业，尤其是在金融危机爆发之后，成为了国界并购市场上的一支生力军。1大英百科全书（第一版）M北京中国大百科全书出版社，19853092于春晖
8、，刘祥生企业并购理论与实务M上海立信会计出版社，19993536213企业文化简介131企业文化的概念关于企业文化的概念，国内外有多种定义。国外比较主流的是威廉大内在Z理论中的定义企业文化是由其传统和风气构成，此外，文化还包括一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人3。国内学者也提出多种企业文化的概念。刘光明在企业文化中提出，企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认同4。从以上的观点可以得出，企业文化指企业的全体员工在
9、长期的企业经营发展过程中，形成并共同认同、遵守、执行的目标、价值观念和基本行为准则等。132企业文化的层次刘光明把企业文化分为四层物质层、行为层、制度层和精神层5。（如图11）。图11刘光明的企业文化结构示意图（1）物质文化处于企业文化的表层，包括企业的产品和服务及生产环境、品牌、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等。（2）行为文化处于企业文化的浅层，是指企业员工在生产经营、沟通交流和学习娱乐产生的活动文化。（3）制度文化处于企业文化的中层，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。（4）精神文化处于企业文化的核心层，是指企业在生产经营中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期
10、形成的一种精神成果和文化概念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德伦理、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和，是企业物质文化、行为文化的升华，是企业3威廉大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战M孙耀君，王祖融译，北京中国社会科学出版社，19841694刘光明企业文化M北京经济管理出版社，200285刘光明企业文化M北京经济管理出版社，200215物质文化行为文化制度文化精神文化表层浅层中层核心层3的上层建筑。133企业文化的特性（1）共性。企业文化是组织成员共同作用并日积月累的结果，企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态能引导员工认同遵守企业目标并为之奋斗。（2）独特性和多样
11、性。企业文化是一个企业独特的意识表现，它通过人为主体的活动或行为反映出来。每个企业、每个人、每个群体单位都有其自身特性和周边环境因素，因此，所形成的企业文化也是不同的；企业文化包含很多方面，如习俗、英雄、礼节等，因地域、环境等各种变量组合相互作用呈现多样性。（3）稳定性。文化是日积月累形成的，时间越长，企业文化越趋于稳定。因而当两种文化相撞发生冲突，很难在短时间内重塑所需的新文化。134企业文化的作用（1）指引企业发展方向并规范企业行为。企业文化的价值观、道德规范、约定俗成的行为准则，使企业员工的行为自觉或不自觉地按照心中的标准执行，从而规范了企业的行为。（2）增强企业凝聚力并激发企业活力。企
12、业的核心体现在企业目标上，而当有了强烈地企业文化后，员工就会朝着认同企业目标并实践奋斗。（3）提升企业竞争力。当今企业的竞争逐渐趋于在“软实力”或“人”方面的竞争，企业文化即为重要的软实力。14文化冲突和文化整合简介141文化冲突简介文化冲突（CULTURECRASH）是指两种文化群体成员互相交往过程中要求对方采用自己的文化模式所感受到得冲突和压力（BERRY，1983；NAHAVANDIMALEKZADEH,19886。它集中表现在双方员工在价值观念上的分歧。上文文化提及冲突文化有四个层次，因而每个文化层次都会产生文化冲突。据此，文化冲突理论的内容包含企业精神文化冲突、企业制度文化冲突、企业
13、行为文化冲突和企业物质文化冲突。142文化整合简介文化整合是并购企业双方针对文化冲突在做出的调整。根据文化冲突理论所包含的内容，文化整合的内容包括企业物质文化的整合、行为文化的整合、制度文化的整合和精神文化的整合。（1）文化整合的过程根据范征的文化整合过程分类型，企业文化整合一般可以分为初始阶段、撞击阶段、融合阶段和创新阶段。初始阶段是文化整合的准备阶段，是并购过程中并购企业系统全面了解整合对象原有的文6NAHAVANDIA,MALEKZADEHARACCULTURATIONINMERGERSANDACQUISITIONMBOSTONMITPRESS,19884化特质、原有文化同并购企业的文化
14、差异、可能产生的文化冲突，并根据调查的结果初步确定出整合方案的时期；撞击阶段是文化整合开始进行的阶段，也就是文化整合思路和方案付诸实施的阶段；融合阶段是两种文化逐渐融合、逐渐认同的阶段；创新阶段是通过文化整合融合阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在并购双方文化逐渐趋于融合的基础上，并购企业创新或融合成新的文化7。（2）文化整合的模式目前比较主流的企业文化整合模式有四种凌越式（DOMINANCE）、妥协式（COMPROMISE）、合成式（SYNERGY）和隔离式（ISOLATION）8。凌越式是指组织内一个民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种文化整合模式里，组织的决策及行动均受这一文化指导
15、，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购双方企业的强势文化与弱势文化之间的强度相差很大。妥协式是指两种文化的折中，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式是指并购双方认识到构成组织的两个或两个以上文化群体的异同点，但不忽视或压制这些文化差异，而是通过文化之间的相互补充和协调，形成全新的组织文化，多发生于横向并购。隔离式的特征就是并购和被并购的双方企业在机器有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自独立的文化。2中国企业跨国并购中的企业文化现状21中国跨国并购企业的基本情况211中国跨国企业并购的简要历史中国企业的跨国并购始于上个世纪80年代，当时的跨国并购具有以下特点
16、规模小、次数较少、目标地区小、集中在垄断性行业和主体为大型国有企业，比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、中石油、中海油、等大型国有跨国公司。90年代末，中国企业跨国并购的活动进入新阶段，具有规模增大、数量增多的趋势、目标地区扩大、行业趋向分散和参加主体多元化等特点。1997年以来，我国国有企业并购蓬勃发展，全球企业并购高潮迭起，中国企业跨国并购高潮初见端倪9。212中国企业跨国并购的行业现状中国企业开展的跨国并购，主要集中在能源，电信，电子，石化，家电和纺织等行业。并购领域相对集中，与国内优势行业分布较为一致。参考数据如下表表21并购行业分布7范征并购企业文化整合的过程、类型与方法J中国软科
17、学，2000，21（8）78PHARRISRT,MORANMANAGERINGCULTURALDIFFERENCESMHOUSTONGULFPUBLISHINGCOMPANY,19879刘磊中国企业跨国并购绩效评价及影响因素研究D上海上海大学，20075资料来源李松涛跨国并购亚洲展望EB/OLWWWNORTONROSECOM,2007522中国跨国并购企业的企业文化现状221文化冲突普遍存在相比全球其他国家的跨国并购历史与发展历程，我过企业跨国并购起步晚，缺乏并购经验，失败的案例不在少数。研究上个世纪九十年代后的重大中国企业跨国并购案例，失败的不在少数，且不管成功与否，文化冲突普遍存在。详细见
18、下表表22部分大型中国跨国并购企业文化现状收购方与被收购方收购时间并购结果企业文化现状TCL收购阿尔卡特手机业务部2004失败阿方员工对TCL的薪酬、营销模式强烈不认同，而TCL一味强制推行TCL文化，导致阿方员工难以接受而纷纷离职。上汽集团并购韩国双龙汽车2005有得有失文化差异较小，而业务战略不同引发文化冲突，但经有效的沟通得到缓解。明基收购西门子手机业务部2005失败无共同价值观，因薪酬矛盾引发不合作。海尔并购美泰2005失败美泰员工对高层与员工间缺乏沟通交流极度不满，内部矛盾激化。联想并购IBMPC部2005成功中美国家文化和企业文化差异较大，经过艰难的磨合期，双方拥有共同的价值观和愿
19、景。潍柴动力收购法国博杜安发动机公司2009成功通过文化的相互融合，拥有公共价值观。行业金融服务业通讯业制造业能源与公用事业房地产比例分布3262251405551行业制药业航空业保险业铁路业其它比例分布42251304476222形成共同价值观的企业很少、形成难度大共同价值观的形成受多方面因素影响，而国家文化差异和企业文化差异是形成共同价值观最大的阻力，形成强而符合公司战略的共同价值观很少。经过艰难的整合工作而形成共同价值观的企业在少数。223并购后企业文化处于混沌状态部分企业因为忽略文化整合的重要性，遇文化冲突后很茫然，没有制定文化整合计划，企业精神文、制度文化、行为文化、物质文化都处于混
20、沌状态。不充分的信息和个体之间缺乏适当的沟通是企业文化模糊性的主要原因10。224企业文化一边倒并购后一些并购企业对被并购企业强行进行文化输入，导致企业文化一边倒。最具代表性的是TCL并购阿尔卡特一案，TCL强行向阿尔卡特注入TCL文化，引发极大的文化冲突。3中国企业跨国并购中的文化冲突的表现和原因31中国企业跨国并购文化冲突的表现按照企业文化冲突理论所包含的内容，我国企业跨国并购的文化冲突主要表现在以下几个方面311物质文化冲突企业物质文化通常以实物形式表现，如企业环境、企业面貌、企业产品及其包装、企业广告等，它能强化员工的认同感和对企业精神文化和制度文化的理解，当双方在企业对物质文化产生差
21、距或要求不被满足时，物质文化冲突便形成了。但企业文化冲突交易消除，可操作性强，但也应给予重视。从表11可以看出，我国近年采用较多的跨国并购形式是横向并购，而横向并购后的品牌战略是相当关键的，该选择何种品牌战略是越来越多中国企业跨国并购时遇到的问题，不少企业因为品牌整合不当以致让双方产生物质文化冲突，而未达到并购前目标。312行为文化冲突行为文化是浅层文化，处于文化层次由外到内的第二层，如图12。企业行为文化冲突表现在表达方式等沟通交流方面的冲突，这些表达方式通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。在跨国并购中，来自不同文化背景的人，相同的文化符号所象征的意义很可能是不同的，从而产生疑惑和误
22、解，使双方的行为文化产生冲突。同时，当员工对并购后的企业精神、制度文化等不认同或抵触情10MOHIBULLAHIMPACTOFCULTUREONMERGERSANDACQUISITIONSATHEORETICALFRAMEWORKJ/OLHTTP/WWWOPENJGATECOM/SEARCH/SEARCHRESULTSASPXSEARCHTERMIMPACT20CULTURE20MERGERSFIELDALLRES10TYPE0SUBALLUPDATENONEFROM1TO2012PR2,20097绪时，他们的行为不协调也就凸显出来。313制度文化冲突突出表现在经营理念和管理方式上的冲突。我国
23、企业在进行海外并购时，由于所在民族、国家、行业、企业规模和发展历史与地域差异，导致在经营目标、对待风险态度、短期利益和长期发展、权利分配方式、发展战略、决策模式以及管理风格都表现较大差异。通常情况下，被并购企业由于管理经营方式不善而导致劣势被并购，而并购企业的某些方面确实比被并购企业优秀，包括企业文化。在并购后阶段，必将对被并购企业进行或多或少组织机构的调整，规章制度、行为规范的修整和完善，以实现并购战略并确保企业内部制度的和谐和统一。然而，被并购企业员工在短时间内很难适应新制度文化，从而导致文化冲突，并使被并购企业员工更加怀念原企业制度文化。314企业精神文化冲突突出表现在价值观方面的冲突。
24、当一家公司收购另一家公司，它所购买的是难以观察和评估的无形资产11。企业文化企业企业文化中最核心的就是企业精神文化。因此，在企业并购后，精神文化最先受到激烈的冲击。首先，当并购双方核心价值观发生碰撞后，必须通过整合形成一个价值观。主要有两种情形当一强一弱并购时，一般目标企业的价值观被并购企业的价值观所取代，同时，被并购企业的优秀文化也可适当保留；当强强并购时，通常双方采取选择性地保留双方企业文化的优秀特质，继而进行文化重塑，当然亦可各自保留其原有文化不变。但无论以上前者或后者，在并购后短时间内，很难使双方员工改变原有的思想理念和行为模式。其次，由于文化的稳定性，新文化的树立使员工自觉或不自觉地
25、对新企业文化产生抵触情绪和态度，进而阻碍新价值观的推行。最后，在原有企业的经营思想、经营方式、经营哲学被否定时，员工内心往往产生失落和不知所措。32中国企业跨国并购文化冲突的原因321直接原因文化冲突的直接原因归为双方的差异性。文化冲突所包含的精神文化冲突、制度文化冲突、行为文化冲突和物质文化冲突为冲突的四个变量，四个变量自身又有不同的变量，如制度文化冲突的主要冲突变量为经营理念和经营管理模式，因此，双方相同冲突变量间的差异越大，冲突变量越多，那么，文化冲突就越强烈。文化冲突四个直接原因不做赘述，只简单陈述。（1）物质文化冲突原因由于双方物质文化如企业环境、企业面貌、企业产品及其包装等存在差异
26、，一方难以适应提出更改要求未被满足。11GRANTJONESENHANCINGDUEDILIGENCEEXAMINATIONOFTHEORGANISATIONALCULTUREOFAMERGERANDACQUISITIONEB/OLTARGETSEARCHRESULTSASPXSEARCHTERMENHANCING20DUE20DILIGENCEFIELDALLRES10TYPE0SUBALLUPDATENONEFROM1TO2012PR2,20088（2）行为文化冲突原因由于来自不同文化背景的人有不同的行为方式如语言表达、表情、习惯等的差异，导致行为文化冲突。（3）制度文化冲突原因由于所在民
27、族、国家、行业、企业规模和发展历史与地域差异，导致在经营目标、对待风险态度、短期利益和长期发展、权利分配方式、发展战略、决策模式以及管理风格都表现较大差异。（4）精神文化冲突原因精神文化是企业文化最核心部分，也是最难改变培养的文化，当双方核心文化发生冲突时，精神文化所具体表现的价值观、信念、根本目标等的统一性都会受到冲击。322重要文化冲突原因分析（1）文化整合意识淡薄并购过程中，过于乐观于国外企业的“硬性”优势，而忽略或不够重视两个企业所存在的文化差异。如果从一开始就忽视文化整合的重要性，那么并购企业在企业经营管理所做的努力大打折扣了。（2）中国与发达国家文化差异大，被并购企业对中国企业文化
28、的认同低荷兰学者霍夫施泰德提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定规避、男性/女性主义和长/短期趋向等维度构成的12。企业层面的文化差异往往也都是民族文化在这些维度上差异的不同表现。根据霍夫施泰德（HOFSTEDE）的研究结果，本文参考美国、英国、法国、德国和日本五个国家的文化维度如下表31中国与美、英、法、德、日按霍氏文化维度指标得分的排序（100最高，50中等）国家权利程度不确定规避个人主义男性主义长期趋向中国89443954100美国30211007435英国2112968427法国73788235德国2147748448日本328955100资料来源王东中国企业跨
29、国并购的文化整合模型研究D北京北京邮电大学，2007从上表中可以看出，中国与发达国家间的文化差异很大。并购双方对彼此文化的认同和接受程度是文化整合的关键因素。当前在中国企业进行海外扩张时，被并购企业所在国的投资者、员工、媒体甚至是工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外12GHOFSTEDECULTURALCONSTRAINTSINMANAGEMENTTHEORIESJINTERNATIONALREVIEWOFSTRATEGICMANAGEMENT,1994,35527489的形象。在这种印象下，发达国家的被并购企业的员工普遍担心薪酬。由于对中国企业文
30、化的认同普遍偏低和对自己国家的企业文化的认同，导致双方各持己见，进而组织架构和人力资源整合收到阻碍，文化整合的难度大大增加。（1）文化整合策略问题文化整合缺乏系统性、战略性很多企业对文化整合的理解只停留在并购后的文化整合，导致制定的文化整合计划缺乏系统性。文化的整合与企业其他硬性方面的整合是相辅相成的，单单停留在并购后的文化整合是滞后的。文化整合模式选择单一、死板综合国内外的研究成果，企业文化整合的模式较多。可选择的主流模式有凌越式、妥协式、合成式和隔离式四种。并购后，企业到底该如何选择文化整合模式TCL在并购阿尔卡特手机业务的文化整合过程中，并没有考虑阿尔卡特的文化因素，一味将自身文化注入阿
31、尔卡特，导致阿方员工难以适应认同新文化，便纷纷离开，导致文化整合失败。TCL这样的情况发生在很多中国企业中文化整合模式选择单一，没有结合企业的综合战略。由于双方企业文化变量的多样性、复杂性以及宏观、微观环境的不确定性，预先制定的文化整合措施会不适合某一特殊情况或者已经偏离实际形势。那么，如果呆板地坚持原方案或忽略反馈，文化整合战略必将失败。文化整合执行不力由于整合阻力过大或忽视反馈，预先制定的文化整合计划只当摆设，执行不力。不少中国企业跨国并购后，文化整合工作只停留在物质文化表层，而未将整合切入到精神文化深层，双方员工的价值观、共同目标迥异，而使文化整合工作流于形式。（4）中国跨国并购企业缺乏
32、整合并购企业的经验并购活跃的发达市场经济进行并购活动已经有一百多年的时间了，积累的丰富的经验后，这些发达国家才走向世界，遇到的阻力相对来说少些。而中国则不然。文化整合是并购整合过程中最大的难题，而缺乏交易前后系统有效的整合经验是文化整合中最大的难题。4案例解析联想并购IBMPC部41案例背景2004年12月8日，联想宣布和IBM达成协议，联想将收购IBM全球个人电脑业务。2005年5月1日，联想宣布完成了对IBM全球PC业务的收购，一跃成为全球第四代个人电脑厂商。联想集团以175亿美元（包括65亿美元现金和6亿美元股票）收购IMBPC部。新联想管理团队由来自双方的高管组成。杨元庆接替联想创始人
33、柳传志，担任联想董事会主席，10沃德担任联想CEO和董事会董事。联想总部设在美国纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利分别设立主要运营中心。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。主要的PC生产基地设在深圳、北京、上海和惠阳。其他主要的制造与物流设备分别在印度、马来西亚、墨西哥、巴西、苏格兰和日本等。联想拥有庞大的分销网络。目前联想在全球拥有约26000名员工。在正式并购之后，联想全面推动各项整合，尤其是文化整合，取得了阶段性成果。2005年8月，联想公布并购后首季度获得盈利，新收购的个人电脑业务亦取得增长；2005年9月
34、，联想宣布完成全球组织架构整合，标志新联想从一保持稳定为目标的第一阶段，提前步入以获得盈利增长为目标的第二阶段；2006年与2005年比，综合营业额增长359，联想个人电脑销售量增长11，集团税前盈利上升了713；在之后的四年，联想实现了在全球范围内各区域、各业务的全面盈利。同时，联想成功地留住了IBM客户，有效地激励员工，获得了国际化的产业规模、更强的协同优势。42联想并购IBM面临的双重文化冲突421中美两国的国家文化差异参照上文按霍夫施泰德提出的衡量国家文化差异的五个维度及其他一些文化差异变量，对联想并购IBM进行文化整合所面临的中美两国的国家文化差异简单对比如下表41联想与IBM存在的
35、国家文化差异国家对比维度或变量美国中国权利程度权利差距小，信奉授权权利距离大，决策权比较集中不确定规避不确定性回避，喜欢冒险不确定性回避交情，不愿冒险个人主义强调个人主义、个人英雄主义，推崇自我约束和自由推崇集体主义和艰苦奋斗精神，重团队合作和个人谦虚男性主义较高男性主义男性主义中等长期趋向注重眼前非常注重长期性格立场鲜明，表达直接谦虚谨慎，旁敲侧击身份地位认为个人地位主要归于个人的成就，如事业上的成功和受教育程度逐渐由传统的继承特征，如年龄、性别和家庭，向金钱、权利过渡社会关系侧重平等和非正式关系，不太注重社会等级等级明确，往往根据自己的位置和惯例确定行为方式13蔡文解读联想和TCL并购整合
36、绩效J中国外资，2006，64（10）565811友谊朋友多而泛朋友少而精时间观念非常守时，工作节奏快时间观念淡薄资料来源牛力娟，周淼中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及其启示以联想集团并购IBM个人电脑事业部为例J云南财经大学学报，2006，45（4）1415面对中美国家文化的巨大差异，联想的文化整合措施需重点涉及。422联想和IBM的企业文化差异表42原联想和IBM的企业文化比较材料来源申运峰论企业跨国并购中的文化整合D北京北京工业大学，2007从上表可以看出，两家企业的企业文化存在很大的差异，并购后稍有不慎将导致文化冲突，后果不堪设想。423并购后联想所面临的文化冲突问题概括一个企业的
37、文化与这个国家的文化特征有密切的关系，本文结合联想与IBM的国家文化差异，从文化的四个层面，总结并购后联想面临的文化冲突问题。（1）企业精神文化冲突双方对比项目对比项目IBMIBM联想原联想公司成立时间1911年1984年总部所在城市美国北卡罗来纳州罗利市中国北京PC管理机构的分布全球超过50个国家主要在亚太区主要市场亚洲中小企业消费市场全球大型企业市场并购动机调整经营范围，出售亏本PC业务技术寻求，国际化战略需要公司愿景服务、战略是奋斗的目标，扬弃硬件市场，开拓软件市场高科技的联想、服务的联想、国际化的联想核心价值观尊重个人、顾客至上、追求卓越、创新是保持IBM年轻的源泉服务客户、精确求实、
38、诚信正直、创业创新管理风格比较民主，员工具有参与意识较专制层级化，上对下控制命令现象员工对企业文化的认同认同度很高认同度较高占并购后联想员工数约9500人约10000人12精神文化主要体现在核心价值观，对比两家企业的核心价值观，并无明显冲突。但在对待员工方面，存在细小的的差异，即IBM更加强调重视员工，给员工更加完善人性化的激励体制和稳定的工作保障，而原联想无这方面的偏向，经历过裁员风波。并购后如不及时有针对性整合，极有可能演变成严重的文化冲突。（2）企业制度文化冲突制度文化主要体现在经营理念和管理方式上。由上表可以看出，联想和IBM在权利分配方式、决策模式以及管理风格都表现较大差异。原联想权
39、利比较集中，决策权主要在高层，管理风格偏专制，而IBM注重授权，决策权比较分散，管理风格比较民主。从众多中国跨国并购案中可以发现，并购后员工的薪酬是个很大的难题。如明基收购西门子手机业务部，德国员工人工成本过高，远远超出原明基企业薪酬水平，并且，差别待遇引起中方员工强烈不满，导致人力资源整合失败。同样的难题也摆在联想面前。强弱势管理文化问题。两个相对稳定的文化相遇，由于文化本身的排斥性，并购方必须得采取措施以避免排斥性引发的冲突，联想也不例外。原联想和IBM员工对自身企业文化的认同度都较高，这对联想来说，既是“绊脚石”也是“垫脚石”。（3）企业行为文化冲突从表41看出，中国人和美国人的行为在五
40、个维度和另外五个变量都有明显的差异。这些差异也极易形成所谓的行为文化冲突。小的冲突可以表现为对对方的某个举动感到反感，如美国很多男士在交谈时大腿交叉，鞋尖指向对方，而在中国人眼里，这是非常不礼貌的。大的冲突可以表现为被并购方极不适应中国的行为文化，工作生活中细微的差异逐渐积累，从而引发被并购方集体员工对中方行为文化的抵触，从而引起双方精神文化和制度文化的冲突。语言障碍也是摆在联想面前的一道难题。例如，生活中，中国人习惯见面就问“你吃饭了吗”、“你去哪里”等，而在西方人眼里这是窥探自己隐私的行为。工作上语言障碍更是一道坎。（4）企业物质文化冲突联想与IBM最低的物质文化冲突就是并购后品牌和企业形
41、象的难题。IBM的PC部虽然盈利为负，但在客户的心中还是巨人形象，而联想在知名度、品牌形象方面远远不及IBM。联想并购IBM的动因之一即借助IBMTHINK这一著名品牌和自身的成本优势等形成协同效应，从而迅速获取欧美市场。如并购后企业物质文化整合不当，那么并购的初衷也不可能实现。43联想并购IBMPC部采取的文化整合策略在制定了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针后，联想结合公司的整体整合战略制定了并购后的文化整合策略，分为三个阶段，分别为稳定阶段、盈利增长阶段和创新阶段。稳定阶段，联想着力稳定原有文化；盈利增长阶段，联想着力通过品牌提升竞争力，使盈利增长；创新阶段，联想预使双发文13化融合，创造具
42、有竞争力的新文化。具体见图41图41联想并购IBMPC部采取的文化整合策略示意图431第一阶段（稳定阶段）文化整合策略稳定阶段从收购宣布之日起至2005年10月。并购伊始，联想和IBM的企业文化处于碰撞阶段，在这一阶段联想的目标是稳定IBM员工，稳定原先的经销渠道和客户。在考虑评估了存在的文化冲突和风险之后，联想采用了文化隔离模式，即把新联想中的联想国际和联想中国隔离开，各自独立运作，以减少文化撞击或文化冲突发生的机会。该文化隔离模式的策略分别体现在以下四方面（1）精神文化整合联想首先明确公司的性质新联想不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化的公司，让IBMPC部的员工减少心理上
43、的排斥，增加对联想的认同感。高层向员工精神文化首先，聘请德高望重的IBM原高管斯蒂夫担任联想的CEO来稳定人心，斯蒂夫与各部门员工就并购后IBMPC部和员工的发展方向进行探讨，稳定人心、消减疑虑；紧接着，联想采取各种措施稳定研发团队。如每年拨25亿元资金用于研发，此举让IBMPC部的研发人员了解到联想同样重视创新，与IBM注重员工个人发展具相似性；对于人员流失的情况，联想通过IBM高层骨干去谈合并后公司的战略目标、公司核心价值观，为员工提供更广的发展空间，此举效果颇佳，这一阶段几乎没有流失一个骨干。14（2）制度文化整合经销商和客户整合在此阶段，联想尽力保持原IBMPC部的制度文化，如管理文化
44、、绩效考核、业务流程等不变，稳定了人心。为了稳定IBM原先的客户，联想开展了与IBMPC的经销商和客户的深度接触和沟通，共派遣2500个销售人员到各个企业用户做安抚工作。联想宣布了三大纪律，比如禁止出现“我们准备这么收编你们”、“我们买了你们”之类的口径，切实尊重和维护IBMPC部现有的分销渠道和客户利益。并购后的一段时间，还是亚洲市场如台湾和日本少有损失，整个美国和欧洲没有损失，而且还新进了一大批新的客户14。薪酬策略薪酬是很多中国跨国并购文化整合遇到的最大的问题，联想经周全考虑后，果断维持“一企两薪制”，原IBM员工的薪资在三年内（到2008年）保持不变，人心得到稳定。关于文化强弱势虽然联
45、想是并购方，但联想并未将联想文化或中国式文化强行输入IBM。稳定阶段的文化整合表面上看是美国式管理占主导，但事实上，整合之后的新联想是中西合璧的新文化，面对文化差异，联想把坦诚、尊重和妥协自然输入IBM文化，为以后的整合打好基础。这一举动也体现了中国文化注重长期的趋向。（3）行为文化整合双方的文化冲突产生的部分原因是因为语言障碍而不能进行有效沟通，联想在并购初期全面开展了英语培训并对IBMPC部员工进行跨文化培训，以加强双方的沟通交流。联想还将英语定位全球统一的工作语言，鼓励双方员工进行文化交流，以提高员工国际化水平，效果显著。（4）物质文化整合主要是品牌的整合。根据联想和IBM的协议，并购后
46、联想获得“IBM”在个人电脑生产上五年的使用权，以及手提电脑知名品牌“THINK”和相关的各种专利。由于THINK和LENOVO都有台式PC和笔记本电脑。而且有共同的目标市场，因而联想如何处理这两个品牌的关系，成为联想并购后品牌整合的首要难题，也是内部员工尤其是IBMPC部员工关注的问题。经过审慎分析，联想根据两者的特性，分别给两者明确定位THINK的定位是高贵、坚如磐石，而LENOVO的定位是时尚、易用和高性价比。如此，联想采取了双品牌战略。在第一阶段内，约18个月，IBM和联想的品牌各自独立运作，同时推广“IBM联想”的品牌，逐渐扩大联想在国际上的知名度；五年后再大力推和建立广联想的自有品
47、牌15。这两全的战略也得到了IBM的认同。14申运峰论企业跨国并购中的文化整合D北京北京工业大学，200715侯阳跨国并购文化整合与共生D大连东北财经大学，200815432第二阶段（盈利增长阶段）文化整合策略经过稳定阶段四个方面的整合工作，联想取得了阶段性成果，基本实现了第一阶段的目标。2005年9月30日，联想宣布完成全球组织架构整合，意味着联想提前进入以获得盈利增长为目标的第二阶段。本阶段从2005年10月至今，从目前联想采取的一系列措施来看，与文化整合模式里的模式接近让双方文化从隔离状态到慢慢交融状态，使原文化更优秀。（1）精神文化整合第一阶段后的五年里，联想强调培养的企业文化和核心价
48、值观一直为联想的全球战略的实施注入动力。联想的企业文化为“联想之道说到做到，尽心尽力”，核心价值观为“服务客户、精确求实、多元共赢、创业创新”。业务战略为“凭借正确的战略和有效地执行，集团保持强劲的增长势头”，联想的“双拳战略”（“PROTECTANDATTACK”）进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场，特别是消费用户与中小型市场。联想和原IBMPC部一直相互取长补短，为企业的战略努力。（2）制度文化整合为了支持联想的全球战略，联想采取了一系列的配套的制度文化整合策略，如下调整组织架构2009年3月，为服务企业的全球战略，联想集团宣布新的组织
49、架构成立两个新的业务集团一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代企业现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。原IBMPC部也加快研发脚步，为新兴市场注入科技动力，与联想文化的共性也增加起来。联想员工对公司的精神文化整合也越来越认同。在全球推进联想中国的双业务模式联想在中国已经摸索出一套建立、维护与个人消费者和中小型企业稳定关系的方法。联想提出全球化战略后，必须到新兴市场抢占市场份额。联想通过共同的目标实现员工文化的交流和融合，在中国挑选部分渠道负责人、产品负责人，组成团队到当地推广中国营销经验，结合当地实况，推广如何按照市场周期销售产品及进行渠道覆盖等。经过一年多的努力，印度市场的消费业务从零增长到市场第四；在德国的交易型业务增加了40。不仅是联想人认识到自己的业务模式是有价值的，而且使原IBMPC部的员工同样认识到中国经成功的经验在成熟市场上也是适用的16。上述精神文化整合的顺利进行需要两个不可缺少的因素是不断的创新和强有力的执行，前者是原IBMPC部本来就具备的，后者则是“中国式”联想文化所具备的，原IBMPC部较原联想偏弱。由文化的共性可以得出，应汲取中方文化的执行力强的特点。联想则由战略需求出发，逐渐培养IBMPC部的执行力。16汤进华跨国公司文化冲突与文化整合研究D上海上海大学，
