1、I中南财经政法大学辅修双学位学士学位论文成绩题目中小企业人才流失原因分析与对策以XX公司为例主修学校中国地质大学（武汉）专业年级应用化学辅修学校中南财经政法大学辅修专业、班级人力资源管理学生姓名学号指导教师副教授2015年3月8日III中小企业人才流失原因与对策分析以W公司为例摘要中小企业在我们国民经济中起着重要的作用。但目前我国中小企业的生存与发展，却受到人才流失问题的困扰。如何有效地解决人才流失问题以增强我国中小企业的市场竞争能力将是我们在新时期面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本文以人力资源开发与管理理论为指导，对中小企业人才流失问题做了深入的阐述。首先分析了中小企业人才流失现状
2、及影响，人才流失具有流向发达地区、高层次人才流失比重大、年轻人流失比重大等六个方面的特点，它对中小企业产生了不可估量的损失，如员工从企业流出到竞争对手企业，对企业本身是一个直接的威胁；员工流失会影响到未流失员工的忠诚度，以及可能会带走一些客户，增加了企业为空缺职位招聘和甄选的人力成本等，指出了问题研究的必要性；然后以W公司为案例，通过对W公司流失人才的基本资料（包括年龄、性别、学历、离职前职位、工作年限、离职原因等）和人力资源管理的满意度调查（包括招募与选拔满意度、薪酬满意度、绩效考核满意度、培训满意度、职业发展满意度、管理人性化满意度等）的问卷调查，运用数学统计、对比等方法，对调查结果进行汇
3、总、分析，结合人力资源管理基本理论，找出W公司人才流失的主要原因，包括人才管理观念落后，对人才关键作用认识不足；人才管理体制不合理、不健全；企业文化匮乏等三大方面的问题。据此从人力资源开发与管理的角度为W公司提出了解决对策，包括建立留住人才的激励机制、事业留人和强化人力资源管理等三方面的措施。本文通过对W公司人才流失原因及对策的分析，相信对整个中小企业发展与实践都有一定的借鉴意义。关键词中小企业；人才流失；对策IVTHERESEARCHFORTHECAUSESANDCOUTERMEASURESOFSMESBRAINDRAINTAKECOMPANYWFOREXAMPLEABSTRACTSMESP
4、LAYANIMPORTANTROLEINOURNATIONALECONOMYBUTTHESURVIVALANDDEVELOPMENTOFSMESISSUFFEREDFROMBRAINDRAINHOWTOEFFECTIVELYSOLVETHEPROBLEMOFBRAINDRAININORDERTOENHANCETHEMARKETCOMPETITIVENESSOFSMESINCHINAWILLBEASERIOUS,URGENTANDPRACTICALSIGNIFICANCEOFTHEPROBLEMSWEFACEINTHENEWERABASEDONTHEHUMANRESOURCESDEVELOPME
5、NTANDMANAGEMENTTHEORYASTHEINSTRUCTION,THISPAPERDISCUSSEDTHEPROBLEMOFSMESBRAINDRAINFIRSTANALYSISOFTHECURRENTSITUATIONOFSMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISEBRAINDRAINANDITSINFLUENCE,THEBRAINDRAINHASTODEVELOPEDAREAS,HIGHLEVELTALENTLOSSTHANLOSINGBIG,YOUNGPEOPLETHANTHEMAJORCHARACTERISTICSOFSIXASPECTS,SUCHAS,ITH
6、ASANIMMEASURABLELOSSONTHESMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISES,SUCHASEMPLOYEEFLOWEDFROMTHEENTERPRISETOTHERIVALCOMPANIES,ISADIRECTTHREATTOENTERPRISEITSELFSTAFFTURNOVERWILLAFFECTTHELOSSOFSTAFFLOYALTY,ANDMAYTAKEAWAYSOMECUSTOMERS,INCREASETHEENTERPRISEVACANCYFORTHELABORCOSTOFRECRUITMENTANDSELECTION,ETC,POINTSOU
7、TTHENECESSITYOFRESEARCHONTHEPROBLEMTHENWITHWCOMPANYASACASE,THROUGHTOTHEWCOMPANYLOSSOFTALENTSBASICINFORMATION,INCLUDINGAGE,GENDER,EDUCATIONALBACKGROUND,POSITION,WORKINGYEARSBEFORELEAVING,LEAVINGREASON,ETCANDHUMANRESOURCESMANAGEMENTSATISFACTIONSURVEYOFSATISFACTIONINCLUDINGRECRUITMENTANDSELECTION,COMPE
8、NSATIONSATISFACTION,SATISFACTION,TRAINING,PERFORMANCEAPPRAISALSATISFACTION,CAREERDEVELOPMENTSATISFACTION,MANAGEMENT,PERSONALSATISFACTION,ETCOFTHEQUESTIONNAIRESURVEY,USINGTHEMETHODOFMATHEMATICALSTATISTICS,COMPARISON,SUMMARYANDANALYSISOFTHERESULTSOFTHEINVESTIGATION,COMBINEDWITHTHEBASICTHEORYOFHUMANRES
9、OURCEMANAGEMENT,FINDOUTWCOMPANYOFTHEMAINCAUSESOFBRAINDRAIN,INCLUDINGTALENTMANAGEMENTCONCEPTSBACKWARD,INSUFFICIENTUNDERSTANDINGOFTALENTKEYROLEPERSONNELMANAGEMENTSYSTEMISNOTREASONABLE,ISNOTSOUNDLACKOFENTERPRISECULTUREANDSOONTHREEASPECTSACCORDINGLY,FROMTHEPERSPECTIVEOFHUMANRESOURCEDEVELOPMENTANDMANAGEM
10、ENTFORWCOMPANYPUTFORWARDTHECOUNTERMEASURES,INCLUDINGESTABLISHINGRETAINTALENTINCENTIVEMECHANISM,CAREERADVANCEMENTOPPORTUNITIESANDSTRENGTHENINGMEASURESOFTHREEASPECTS,SUCHASHUMANRESOURCESMANAGEMENTINTHISPAPER,THROUGHTHEANALYSISOFTHEREASONANDTHECOUNTERMEASUREOFWCOMPANY,THELOSSOFTALENT,IBELIEVETHEREARECE
11、RTAINREFERENCESIGNIFICANCETOTHEDEVELOPMENTOFTHESMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISESANDTHEPRACTICEKEYWORDSSMESBRAINDRAINCOUTERMEASURESV目录目录V一、中小企业人才流失的现状及影响1（一）中小企业人才流失现状1（二）中小企业人才流失的影响2二、中小企业人才流失原因分析以W公司为例3（一）W公司概况3（二）调查方案的确定与实施4（三）调查结果的统计与分析4三、W公司人才流失的原因9一人才管理观念落后，对人才关键作用认识不足9二人才管理体制不合理、不健全10三企业文化匾乏11四、W
12、公司人才流失的对策12（一）建立留住人才的激励机制12（二）事业留住人才的心16（三）强化人力资源管理措施19五、中小企业人才流失问题研究的结论与评价21附录241随着经济全球化的深入发展，我国中小企业面临的竞争也逐渐由地区性、全国性过渡到激烈的国际性。从目前的状况看，我国中小企业的现状不容乐观我国七成以上的中小企业成长潜能很弱，平均寿命只有29年。我国中小企业普遍存在着资金短缺、管理粗放、技术研发能力弱等问题，其中最突出的是人才问题。本文将在前人探索的基础上，对中小企业的人才流失的原因和对策作进一步的探讨。本论文由四部分组成第一部分是中小企业人才流失综述，通过了解中小企业人才流失现状，指出人
13、才流失对中小企业发展的影响；第二部分是W公司人才流失原因分析，指出W公司人才流失现状及对公司发展的影响，应用统计学原理设计了流失人才的调查问卷，通过对调查结果的分析，得出了W公司人才流失的原因；第三部分是根据前一部分的原因分析，为W公司提供解决人才流失的对策，建立留住人才的激励机制，包括物质激励和精神激励建立人力资源管理措施，包括有效招聘，离职管理和法律约束；第四部分是结论和评价，指出W公司人才流失分析对中小企业的借鉴意义。一、中小企业人才流失的现状及影响（一）中小企业人才流失现状现代经济的开放性和劳动分工的细化，决定了劳动更换、职能变动的必然性和人力资源的全面流动性。从企业角度看，人员的自由
14、流动，一方面可以使企业获得急需的人才但另一方面人才的流失也给企业带来巨大的损失，尤其当前中小型企业人才流失率居高不下。通过调研、查阅资料了解到目前我国中小企业人才流失的现状具有以下特点。1流向发达地区从地域看，人才从不发达地区向发达地区流动，具体说从我国中西部地区向相对较发达的长江三角洲地区、珠江三角洲地区和环勃海三角洲地区等地区从农村地区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动，越是发达的地方企业越能吸引人力资源，越是不发达地区企业越难吸引到足够的优秀人才。2不同行业的人才流失情况存在着较大差异从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。竞争激烈的金融业、计算机应用等行
15、业，需要技术含量高的工程师，而目前这类人才总体紧缺，使得这类人才流失严重，还有管理人才、营销人才等中小企业流失较大，这类人才流失还不分行业。3高层次人才流失比重大研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。这是由高学历人2才本身条件的优越性决定的。4年轻人流失比重大人员流失与年龄呈负相关关系，年轻人流失多，年龄大的流失少，年轻人学习能力强，自身适应性强，对企业的依附性不强，家庭负担相对较小，在跳槽时需考虑的机会成本相对较小，他们选择跳槽时顾虑相对不大，在一定程度上是年轻人跳槽频率较年长者高的一个原因。5呈羊群效应一高
16、层带领、集体流失不少中小企业一旦有具有影响力的一名或是数名员工的带头离职行为，将带来几人几十人甚至是上百人的集体跳槽行为，结果轻的造成岗位的缺失，严重的将造成企业关键的岗位短缺甚至是生产的瘫痪。这种情况甚至在较大企业也出现，如原来小霸王、伊利等公司。6与人才职业发展有关一般说来，较关注个人职业发展的员工，往往充满活力和激情，他们独立性强，拥有高智力资本，有时把流动视为个人实现自我发展的途径，或是个人资本增值的手段，流动意识很强。即使这类员工对当前的工作满意并不意味着即会安于现状，工作的挑战性、个人对工作的自主权限及承担的责任大小、个人成就是否得到认可、职业发展前景以及企业提供的培训学习机会，是
17、否有利于个人价值的实现等因素，都对员工离职有极重要的影响1。（二）中小企业人才流失的影响员工的流失，特别是非常优秀的员工流失，对企业造成的损失是不可估量。这主要表现在这几个方面1）企业很难在短时间内找到合适原来岗位的新员工2）企业新进的员工要花费一段时间来融入企业以及熟悉工作3企业将要花费大量人力物力来为新近员工重新进行培训4员工从企业流出到竞争对手企业，对企业本身是一个直接的威胁5员工流失会影响到未流失员工的忠诚度，以及可能会带走一些客户。此外，如果离职员工是一个优秀人员，那么其替换成本可能会更大。专家认为员工的频繁流失会导致企业增加这些成本1离职成本包括辞职面谈成本、各种手续成本以及给员工
18、的补偿费等2重新招聘成本包括广告费用、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的各种费用等3甄选成本包括面试费用，对应聘者的考核费用、体检费以及行政管理费用等4雇佣成本包括上岗培训成本、正式培训成本以及其他成本等5人员空缺成本包括离职前的员工消极误工成本、新员工的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等。当然要将员工流失的成本进行量化还是很困难的，但是我们从上述理论可以看到，员工流失带来的成本不仅包括可见成本，如重新招聘成本和甄选成本，同1李玲，中国人力资木产业间流动与配置状况分析，劳动经济与劳动关系，2002年5月，PP12163时也包括很多不可见成本，如人员空缺成本等。二、中小企业人才
19、流失原因分析以W公司为例（一）W公司概况W公司是典型的中小型企业，创建于2006年，位于湖北省武汉市。公司的主营业务是代理和销售国外著名厂商的进口化工原料，公司业务按行业划分为涂料、塑料、纺织、日化四个业务部门，现有员工109人。目前，摆在公司面前的主要问题是公司管理人才、销售人才大量流失，严重影响了本企业的发展。W公司创业至今，从4个人发展为现有员工109人，人。截止2013年12月，W公司182名管理和销售人才中只剩下88人，共引进管理、销售人才182人，占员工总数的807。1人才资源分布（1人才学历分布截止2005年12月，公司现有人才88人，其中研究生5人，本科学历52人，大专学历31
20、人。见表2L表21W公司现有人才学历统计表学历人数占现有人才百分比（）占员工总数百分比（）研究生55746本科生52591477大专313522842人才年龄分布截止2005年12月，公司现有人才88人，其中25岁以下5人，2535岁之间的41人，3545岁之间的39人，45岁以上3人，见表22。表22W公司人才年龄分布统计表年龄段人数占现有人才百分比（）占员工总数百分比（）25岁以下557462535岁414663763545岁3944335845岁以上3342843工作岗位分布截止2013年12月，公司现有人才88人，其中管理岗位包括财务、人事行政21人，销售岗位67人。见表23表23W公
21、司现有人才岗位分布统计表岗位分布人数占现有人才百分比（）占员工总数百分比（）管理人才21239193销售人才677616152W公司人才流失现状公司从2006年创建至2013年12月，共引进各类管理、销售人才182名，其中硕士生11人，本科生107人，大专生64人。公司从2006年开始人才流失，截止2013年12月，只剩下人才88名，其中硕士生5人，本科生52人，大专生31人。硕士生流失率545，本科生流失率514，大专生流失率516。（二）调查方案的确定与实施为做好W公司人才流失的原因分析，制定解决人才流失问题的对策，采用问卷调查法和访谈法相结合的方式，对人才流失原因展开调查。由于W公司通过
22、员工入职的职位申请表保留了流失人才的联系方式，因此，对于目前在青岛的流失人才，采用实地问卷调查和访谈法对于在外地工作的人员，采用邮寄问卷调查。问卷设计成表格形式一W公司人才流失原因调查表，共包括二个部分。第一部分是基本资料的统计，包括年龄、性别、工作年限、受教育水平、离职前岗位、离职原因、离职后去向。第二部分是人力资源管理的满意度调查，包括选拔与招募、薪酬、福利、绩效考核、培训、职业生涯规划、管理人性化具体表格见附录。从2006年到2013年12月，W公司共流失人才94人。在选取样本空间时，将94人都选取为调查对象，共发放调查问卷94份，共收回有效问卷86份，问卷回收率达9149。（三）调查结
23、果的统计与分析1问卷调查的数据分类统计1基本资料统计年龄从人才年龄特征看，到2005年12月止，离职时的平均年龄为31岁，其中25岁以下的员工13人，占151,2535的员工54人，占628,3545的员工17人，占198,45岁以上的员工2人，占23。见表245表24W公司流失人才年龄统计表年龄段人数所占百分比（）25岁以下131512535岁546283545岁1719845岁以上223性别从性别上看男性63人，占733女性23人，占267。见表25。因为W公司是化工原料代理销售的公司，营销中心以男性居多，财务中心和人事、行政中心以女性居多，而营销中心是人才流失的主要部门。再者，女性由于生
24、理上的因素，在工作和职业的流动上往往比较慎重。见表25表25W公司流失人才性别统计表性别人数所占比例（）男性63733女性23267工作年限从2006年至2013年12月，工作1年内离职的有9人，占105工作1年至3年的46人，占535工作3年至5年的24人，占279工作5年以上的7人，占81。见表26。离职人员在离职时的工作年限在3年左右的比较多。见表26表26W公司流失人才工作年限统计表工作年限人数所占百分比1年内910513年4653535年242795年以上781受教育水平从流失人才的教育程度看，大专生28人，占326；硕士研究生5人，占58；本科生53人，占616。见表27表27W公
25、司流失人才受教育程度统计表受教育水平人数占总体流失人才百分比占该教育层次流失人才百分比硕士生558455本科生53616495大专生28326438岗位分布从流失人才离职前的岗位来看，管理人才26人，占302销售人才60人，占698。见表286表28W公司流失人才岗位分布统计表岗位分布人数所占百分比（）销售人才60698管理人才26302离职原因从流失人才的离职原因来看，认为收入低或收入分配不公的30人，占349；认为没有发展前途的25人，占291；认为不受重视的13人，占151；认为缺少学习新知识、技能的机会的11人，占128；其它7人，占81。见表29表29W公司流失人才离职原因统计表离职
26、原因人数所占百分比（）收入低或收入分配不公30349没有发展前途25291不受重视13151学习新知识、技能的机会11128其他原因781流失人才的去向见表210表210W公司流失人才去向统计表流失人才去向人数所占百分比（）自己做老板31360跳槽34395继续深造12140其他去向91052人力资源管理的满意度调查招募与选拔W公司没有储备人才，产生空缺职位时再招募，招募来源比较单一，没有规范的选拔程序。对W公司的选拔与招募，表示满意的16人，占186表示不满意的70人，占814。见表211。可见，W公司在人才选拔与招募环节不慎重，导致招进的人才不合适，而不合适的人才就意味着人才质量的降低，并
27、目影响了原有人才的工作积极性和公平感。表211W公司流失人才招募与选拔满意度统计表招募与选拔满意度人数所占百分比（）不满意70814满意16186薪酬W公司人才的月薪分两类，销售人员的薪金由基本薪金、绩效薪金构成，管理人员的薪金由基本薪金、管理奖金构成，不同的职位各部分的构成比例不同。对W公司的薪酬分配，表示满意的51人，占593表示不满意的35人，占407。如表212。进一7步调查还可以得到流失人才对WL公司薪酬不满意的原因。见表213表212W公司流失人才薪酬满意度统计表薪酬满意度人数所占百分比（）不满意35407满意51593表213W公司流失人才对薪金不满意的原因调查不满意的原因人数所
28、占百分比（）薪金平均化，未拉开差距22629薪金不能体现自身价值13371薪酬是满足低层次物质需要的基本保障，没有一定额度的薪酬，更高层次的精神需要更加难以满足。公平理论对于雇员薪酬管理工作的主要含义之一是雇员们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获得的工资的，并目他们的工作态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响2。当他们觉得显失公平时，就会降低努力程度，放弃对公司的信任，进而导致离职。福利福利是对薪酬的一种有效补充，在调查中我们发现流失人才对W公司的福利普遍表示不满意。因为W公司作为中小企业几乎没有什么真正意义上的福利，他们认为，工资作为员工业绩的体现，福利没什么必要。对福利
29、表示满意的24人，占279；对福利表示不满意的62人，占721。见表214表214W公司流失人才福利满意度统计表福利满意度人数所占百分比（）不满意62721满意24279绩效考核W公司的绩效考核只在每年年底进行，并目实际绩效大部分达不到年初的计划，考核结果也与薪酬、福利不挂钩，基本形同虚设。对绩效考核表示满意的26人，占302表示不满意的60人，占698。见表215。不满意的原因见表216表215W公司流失人才绩效考核满意度统计表绩效考核满意度人数所占百分比（）不满意60698满意263022诺伊等，人力资源管理赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月，PP188。8表216W公司流失
30、人才对绩效考核制度不满意的原因对绩效考核不满意的原因人数所占百分比（）考核内容可操作性不强10167考核工作做表面文章24400考核结果与薪酬福利不挂钩26433培训W公司组织的培训基本是产品培训，缺少销售、管理技能的培训。对培训满意的29人，占337对培训不满意的57人，占663。见表217表217W公司流失人才培训满意度统计表培训满意度人数所占百分比（）满意29337不满意57663职业发展按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需要是自我价值实现。许多人在选择职业时都希望能有广阔的发展前景，实现自身价值。通过调查我们发现，WL公司流失人才对职业发展满意的9人，占105不满意
31、的77人，占95。见表218表218W公司流失人才职业发展满意度统计表职业发展满意度人数所占百分比（）满意9105不满意77895管理人性化领导的管理艺术与人格魅力，“法治”基础上适当的“人治”，对于中小企业的管理尤其重要。W公司流失人才对管理人性化满意的81人，占942不满意的5人，占58。见表229。这一方面说明了W公司管理人性化给人才营造了很好的工作气氛，另一方面也说明了W公司作为中小企业，运作还不够规范。表229WL公司流失人才管理人性化满意度统计表管理人性化满意度人数所占百分比（）满意81942不满意5582问卷调查结果的统计分析本次调查选用全部流失人才作为调查样本，调查结果表明，W
32、公司在人力资源管理的各个环节存在诸多问题，急需进一步改善。（1）招聘制度方面调查表明，大多数流失人才对招聘制度不满意，主要表现在员工质量的降低，9造成一些高水平人才的流失。第一，招聘随意性比较强，经常造成职位空缺时间比较长，为补缺而招聘，先招进个人来用着，从而降低了人才质量；第二，招聘途径单一，现有员工介绍的多，正规途径招聘的少，从而要顾及人事关系，降低了人才质量；第三，人才选拔程序没有形成一定规范，往往是招进来的人才不合适，合适的招不进来。（2）工资、福利制度方面流失人才对工资相对满意，但对福利制度普遍不满意。公司的工资体系存在着严重的平均主义，不是因才论价，而是因职位论价，造成了员工中严重
33、的不公平心理。另外，公司认为，工资是对员工贡献的一种回报，福利则可有可无，这是一种观念上的误区。殊不知，福利是工资的一种补充，是留住人才的心的“软”方法，连外企都在福利留人了。（3）考核制度方面大多数流失人才对目前的考核制度不满意，主要是缺乏一套科学、客观、公正地反映员工工作业绩的考核评估制度。现有的考核制度仅限于形式，没有和薪酬、福利、职业发展直接挂钩，使考核因此失去意义。尤其对于管理人员的考核，内容空泛，流于形式。（4）培训与发展方面公司对人才培训重视程度不够，把培训投入作为一种成本而不是投资。公司对人才的发展容易陷入思维定式，原有岗位的优秀人才得不到晋升，而关键岗位的人才缺少考评，即便是
34、考评也不了了之，限制了人才的发展前途。英雄无用武之地，不走还能怎么样三、W公司人才流失的原因从以上分析可以看出，造成W公司人才流失的原因是多方面的，本文将着重从W公司内部管理方面来寻找原因。一人才管理观念落后，对人才关键作用认识不足（1）战略性人才管理观念还不强。企业在选人、用人、育人、留人的人力资源管理各环节上没有和企业经营战略协调一致，严重妨碍了人才战略开发的实施效果。（2）对人才开发、培养的观念停留在表面，没有充分认识到人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉。（3）人才危机观念还没有树立起来。公司没有从长远发展的战略角度储备人才，现用现找，难免捉襟见肘。（4）重销售而轻管理。认为销
35、售是效益部门而管理是成本部门，导致管理人10才得不到重视，在管理上的投入也比较少，管理技能得不到提升。（5）人力资源管理人员专业化程度不高。人力资源管理人员任命随意，工作被动执行，专业知识匾乏，这本身也是企业人才观的一种体现。（二）人才管理体制不合理、不健全1优胜劣汰的竞争机制没有真正地建立起来。（1）人才薪水平均化，业绩好坏一个样。（2）职位升迁论资排辈，且由于绩效考核的形同虚设，重要职位得不到轮换，一些优秀人才只好转而离去。（3）“大锅饭”现象。在W公司的历史上，只辞退过3个人，且都是因为严重违背公司利益造成严重后果的，在W内部，基本不存在竞争，而有竞争才有进步，想进步的优秀人才只好选择离
36、开了。2缺乏科学、合理、落到实处的绩效考评体系。（1）W公司的绩效考评每年只进行一次，是在每年的年底由直接上级为直接下属考评，考评表的设计多年未变过。（2）不能公平的判断人才之间的业绩与能力的差别，员工自己也无法认识到自己在企业中的确切表现，这往往会增加他们的不公平感。（3）销售人员的考评流于形式，考评完了该干啥干啥，考评结果与薪酬、福利、培训、晋升等完全脱节。（4）管理人员的考评缺乏依据，度量的标准完全是主观判断。3薪酬缺乏竞争力（1）W公司薪酬缺乏竞争力不是体现在绝对收入低，而是相对收入缺乏公平性。一些素质高、业绩好、贡献大的优秀人才和身边的同事没有相对收入差距，难以体现其价值。（2）销售
37、人员薪酬基本薪金绩效薪金。基本薪金从起薪到调整都奉行“平均主义”；绩效薪金原本不应该体现出显失公平的地方，但W公司绩效薪金与相关业务费用不挂钩，与对公司的特殊贡献不挂钩，比如处理呆货库存和订货失误等，增加了优秀人才的不公平感。（3）管理人员薪酬基本薪金奖金。基本薪金仍然是奉行“平均主义”；W公司管理人员的奖金基本固定为1个月薪金，与公司的总体业绩好坏、管理能力与业绩均不挂钩，做不到“论功行赏”，人才的个体差异也就无法实现，势必会影响人才的发挥，埋没人才。4缺乏科学的招聘制度和方法（1）人才招聘没有完整的流程，公司从来没有组织过大规模的招聘，只有当员工离职出现空缺职位又暂时没有人选，才会考虑招聘
38、的形式，往往是熟人介绍的多。（2）缺乏科学合理的招聘面试方法，在人才招聘中，基本上还采用的是“相面”的形式，对招聘人员往往从硬件着手，符合岗位要求即可，招进的人才或是11与企业文化不匹配，或是专业不对口，不能学以致用，这就为人才流失打下了伏笔。5对人才缺少培养和培训（1）公司从未有过管理人员的培训，对销售人员的培训也只限于产品知识，从未有过销售技巧、客户心理、团队精神等方面的培训。（2）公司没有意识到培训对于企业发展的意义。从未把培训作为讨论的话题，即便是想到也认为培训是成本，有去无回。6缺乏人才职业生涯规划W公司没有长期的人才发展战略，没有根据员工的优势进行合适的工作任务设计，没有对人才的特
39、长、性格特点及专业能力做过任何分析，只是凭借管理者对员工的印象决定人才的价值。而人才作为一个富有个性的群体，他们关注的是最大限度的发挥自身潜力，实现自身价值。W公司不能有效的统一两者的目标，即在实现企业目标的同时，帮助人才实现自身价值，其结果必然是人才流失的加剧。W公司流失人才的绝大部分都是追求更大的职业发展才离职的，也正说明这一点。7用人机制缺乏法律约束（1）公司不保管员工档案，就无法对人才构成控制权，一旦人才有了新的选择或对企业不满意，就可以无后顾之忧地离开也难以掌握人才的基本情况，会形成使用人才的信任障碍，不利于诚信体系的建立。（2）与员工之间没有签署法律意义上的劳动合同，所以缺少对流失
40、人才的法律制约，导致人才流失后利用本公司的资源与本企业竞争。（3）对于流失人才利用本公司资源与本企业竞争的行为未采取任何法律手段，导致恶性竞争日渐增多。（三）企业文化匾乏企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在个体和组织之间建立起一种互相依托的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化的导向约束、凝聚、激励、融合和辐射等功能对企业员工有着极大的潜移默化的作用，从某种意义上说，企业文化是不可复制的企业灵魂，成功的企业文化如巨大的磁石吸引着大批人才3。以上我们通过对W公司流失人才的调查，从多角度、多层次地分析了W公司人才流失的原因，这些原因暴露了公司的不足和缺陷。如果不尽快采取有效措施，
41、W公司就会因为人才匾乏而难以生存、发展、壮大。3朱瑜，优秀企业人力资源管理实务，海天出版社，2001年，PP211212012四、W公司人才流失的对策通过上一章的分析，得出了以W公司研究对象的中小企业人才流失的原因。此章针对这些原因，提出对策和建议，希望能对解决W公司人才流失提供有益的帮助。（一）建立留住人才的激励机制美国哈佛大学的詹姆斯教授对人才的激励问题做过专题研究，其结论是如果没有激励，一个人的能力发挥仅为2030，如果施以激励，将使一个人的能力发挥出8090。可见，激励的作用是巨大的，激励是十分必要的。1通过激励满足员工的需要马斯洛的需求层次理论指出，每个人内部都存在着5种需求层次41
42、生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其它身体需要；（2）安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要；（3）社会需要包括爱、归属、接纳和友谊；（4）尊重需要内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注；（5）自我实现需要，一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自身的潜能和自我实现。当任何一种需要基本上得到满足后，高一层次需要就将成为主导需要。针对W公司人才流失现状及形成原因，我们采用物质激励与精神激励相结合的方式，满足员工的需要，有效解决人才流失问题。2构建有竞争力的薪酬体系（1）发挥物质激励的作用第一，增强激励性因素。物质激励因素按照双因素理论分为保健因素如工资、固定津
43、贴、社会强制性福利等和激励性因素如奖金、物质奖励、股份、培训等，保健因素被人才视为应得的待遇，起不到激励作用，真正起到激励作用的是激励性因素，因此，在薪酬分配中就应该加大激励性因素，建立起向人才倾斜，真正反映人才市场价值的薪酬机制。第二，物质激励支付要有技巧。比如，对于人才的激励可以通过一定的形式使其家属分享荣誉，这样有助于动员社会力量支持他们。缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性能取得最佳的激励效果。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让人才有更多的意外惊喜，也能增强激励的效果。4STEPHENPROBBINS管理学孙健敏，黄卫伟，王凤彬等，译北京中国人名大学出版社43743813第三
44、，应该重视团队的激励。虽然奖励团队比奖励人才个体的效果要差，但为了促使人才在团队内部的相互合作，有必要建立团队奖励计划。W公司的营销中心划分为四个行业，以行业或行业内的小组为团队的奖励计划，把竞争机制和团队建设引入人才的激励机制中来，无疑更具有实际意义。具体的奖励分配形式可以采取三种一是以成本的节约为基础的奖金，将团队的业绩收入乘以一定的百分比奖励给员工所在团队；二是以分享利润为基础的奖励，是分红的一种形式三是在工资总额中拿出一部分来设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况，按照设定考核标准进行奖励。（2）薪酬激励薪酬制度的制定需要遵循以下原则首先，在同行业中有竞争力的薪酬。把人才作为企业经营的
45、合作者，建立企业与人才同荣共损的工资管理方案。较高的报酬会带来更高的满意度，使人才的流动成本加大，也就降低了人才离职率；企业内部不同员工之间也应该有明显的差别，形成一种互相促进的心理，有利于企业人员的优胜劣汰。其次，动态薪酬结构的目的是让员工所得薪酬与其贡献成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行的，而非变化周期很长的。通过量化的绩效考核，增加公平性，调动员工积极努力的工作。最后，基本薪金和绩效薪金的比例要适当。加大员工薪酬方案中绩效薪金的比例，视为员工对企业效益的贡献变量。薪酬结构的确定薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬主要指基本工资和浮动部分薪酬主要指奖金和绩效薪酬所占的比例5
46、。目前W公司管理人员包括高级管理人员和普通管理人员薪酬与工作绩效不挂钩，而销售人员薪酬尽管与工作绩效挂钩，但具体操作不合理。所以W公司薪酬结构调整的重点是引入绩效考核评价的内容，按绩效和贡献定薪。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分；基本薪酬处于次要的地位，所占的比例较低，即薪酬中固定部分所占的比例低，而浮动部分占的比例高。这种薪酬模式，员工能获得的薪酬的多少完全依赖于工作绩效的好坏。这是一种高弹性的，激励性很强的薪酬方案。同时，不同的职能部门，基本薪酬和绩效薪酬的比例是不同的。对于高级管理人才，最关键的是让他们的收入和当年的绩效与对公司的贡献挂钩，让固定部分薪酬的比重下降，浮动部分薪酬的比重上升
47、；对于普通管理人员，他们的稳定和努力对公司的业绩好坏至关重要，而且他们的业绩也不像高级管理人员那样容易衡量，因此他们的固定部分薪酬要远高于浮动部分薪酬；销售人员则介于二者之间，其绩效考核可以以完成任务的数量和效率来衡量。而奖金，则作为特殊贡5刘军胜，薪酬管理实务手册，机械工业出版社。14献的奖励，根据公司整体业绩和对公司的额外贡献而定。见表4L表41WL公司薪酬结构及组成比例薪酬结构基本薪金绩效薪金奖金高级管理人员4060不固定普通管理人员8020不固定销售人员6040不固定基本薪金按以下方法确定W公司的基本薪金平均化，根据部门或级别而有所不同，级别之间界限明显，同类级别差别不大，导致了人才的
48、不公平感，进而导致人才流失。通过引入“宽带薪酬”方案，可以有效的解决这个问题。所谓“宽带薪酬”就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有级别较多的工资跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。而同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。其建立步骤是首先确定宽带的数量。确定适合企业自身的工资带层次，每一个工资带对员工需要掌握的技能和能力的要求是不同的。其次确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及评价结果来确定每一个宽带的浮动范围和等级之间的差，同时在每一个工资带中职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果再确定不同的薪酬水平。再次
49、做好任职资格及工资评级工作。由于经理在决定员工工资时有更大的自由，人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的氛围。第一，针对W公司结构简单的情况，只设立三个工资带高级管理、普通管理、销售，高级管理包括总经理和各中心及各部门负责人，普通管理指所有的非营销人员，包括财务中心、行政人事中心及营销中心的非营销人员，销售指营销人员。第二，销售类根据绩效薪金的提成比例确定基本薪金，应该处于基本工资的三个工资带的最低层。普通管理类的基本工资要略高，高级管理类基本薪金最高。第三，销售类的薪金范围要考虑到销售以外给公司做的贡献，包括市场行情的准确预测和把握，对库存和建议定货的准确把握，处理陈旧库存的能力，处理应收帐款的能力，业务费用支出水平等等。普通管理类的考核方法要标准化，包括财务成本的节约，业务支持人员的综合支持率等。高级管理类要考虑销售非销售双标准。第四，以个人技能的增长和能力的提高带来的业绩增长作为工资带内部调整15的标准之一。解决W公司管理扁平化，可晋升职位比较少而带来的缺少薪酬调整机会的问题。第五，职位轮换意味着人才工作难度的增加，要伴随着薪酬的变化。宽带薪酬制度为这种调整提供了可能。第六，基本薪酬的调整也要以能力和贡献为依据，拉开差距，其绝对值要考虑到社会因素，如通货膨
