1、第七单元 哈佛经理工作检测 第一章 哈佛经理职责检测 一、执行工作分析 1.自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者 所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力2.经常检讨应执行的任务与其内容 一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常 常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作
2、为任务执行的宣言以及自我启发的目标。 3.执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态 管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态 度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为 借 口，容易导致任务执行的
3、失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做 任务的执行总是反复相同的做 法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该6.任务的完成必须依靠他人的协助 任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请 7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍 在
4、你抱怨时间不够用 之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发 执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人1. (1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积 (2)任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 2. (1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者
5、，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法 (诊断 1)。(2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改 (诊断 3) (3)评估任务执行
6、的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时， 不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢 ?希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事 (诊断 5 8) 工作行为诊断 1 (1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责 (部门 )的管理者相关人员的协助。(2) 2 管理者要与其他人 (上司、部属、相关人员 )共同执行任务，所以
7、应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系 ?对于需要援助的事情是否解释得很清楚 ?是否取得对方的理解 ?是否与对方商量 ?是否要求对方出主意 (诊断 1)? (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种 负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么 ?该如何运用 ?例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育 (诊断 4) (2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果
8、。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成 大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。特别是 有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因 (诊断 5) (3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“日常用语”。 为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可1. 工作
9、计划诊断目的 2. 草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对自主性。 部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工 作的执行、行动、各(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导(3)让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是 培育人材的重要人物，不培育部属是因为不想去培
10、植他，所以管理者应该知道培育人材需要什么，而且有计划的(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心 管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色，(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外 ，对企业的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。 与成员合作的自我诊断 1. (1) (2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。 表 7 1 5
11、自我诊断表 (与成员间的合作 ) 2. (1)了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不 协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应该要成员清楚地了解职责 (诊断 3) (3)积极地转达意见、希望，并致 力改
12、善部门里不合理的现象。诊断 6、 7 是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且也无(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生 (诊断 2) (5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断 4、 5)。而且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中 (诊断 9)，并可积极地 吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼1. (1)与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。(2
13、)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什2. 管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位 (部门 )相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体 地思考该做些什么。(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估 (诊断 2、 3) (2)举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作
14、 (出主意 )。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协 商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。 (诊断 5) (3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断 1、 6、 7 就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教 (诊断 4) (4)不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量 (诊断 8)。此外，若是相关单位有了麻
15、烦，就应该给予 援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法 (诊断 9、 10) 2 管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：(1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原(2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命 令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容 (诊断 5) (3)工作的调配方法如何。工作
16、的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为 (诊断 2、 6、 9) (4)是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作 或规则，而且监督是否确实地执行。诊断 3、 4、 7 就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执(5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省 (评价 )?因为会造成工作的执行 即计划执行的影响，管理者并非高高在上，应该本着经由部属 (其他人 )而努力提 高工作成果的原
17、则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识 (当事者意识 )，更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内2 一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是 实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法3. 虽然有很多领导能力
18、的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属 (对方 )、部门、场所的气氛，以及紧4. 部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣 (同感 )。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就5. 其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力 时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给6. 领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必7. 领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应
