1、如何判断一个人的能力？ 导言 员工能力，是人才管理的起点、也是终点，更是人才管理最底层的理论。那么在讨论人才管理和人才发展之前，必须要厘清底层的能力结构，即能力到底是什么？企业中如何有效解构能力？才能真正管理好员工的能力，实现员工能力成长，从而助推企业经营。 普遍困惑 PAGE1 能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个 HR 在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个咨询公司和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模 糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。 困惑 问题 1：能力的内部结构到底包含哪
2、些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题 2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？ 问题 3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？ 问题 4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？ 内在属性 PAGE1 作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会 把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个
3、性等，这从他 /她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。 我的观点 对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。 组织属性越强，较容易习得，在岗 位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。 过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在
4、逻辑解剖清楚。 企业应用员工能力的策略与工具 企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。 企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任 ，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。 企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性
5、部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。 这也要求我们进 一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性 /动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。 这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性 /动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥。 当我们左边列出员工能力的冰山模型，右边列出几项能力的管理工具，就能够清楚地能够看到，任职资格、胜任力、潜能和个性 /动力，是如何从能力的冰山上分
6、布到冰山下的深海，各自有所侧重，又形成延续，构建成能力的整体。 胜任力模型 企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。 但实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中间，差不多就在水面，若隐若现，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。当我们仔细审视胜任力的具体描述，实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化 习惯要求等，
7、比如胜任力 “战略驾驭能力 ”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多不是领导力特质，而是领导力行为。 胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。 潜能 除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。潜能是比较纯粹的 个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当
8、前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。 直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。 个性 /动力 市面上有很多的工具用于测量人体的心理动力、个性和风格等。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好 坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自然舒适。心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。 由此，从企业应用的视角，清晰解构出了员工能力的内在机理，为下一步具体的人才管理体系设计，包括能力标准体系、评价与选拔体系、培养与发展体系，构建形成了坚实的基础。 （文章转载来源：张寒冰原创）
