1、现代生产管理学复习大纲季香君第一篇 绪论一、要点生产与生产管理生产管理在企业中的作用和地位；市场经济体制下企业对生产管理提出的要求。生产过程工业企业生产过程的基本组成；生产过程的组织形式；加工对象在生产过程中的移动方式；生产过程的运作分析。生产系统生产系统的概念；生产系统的管理职能；生产系统的绩效评价。生产类型生产类型的分类准则及其基本类别；各基本生产类型的特征及其管理特点。生产管理中的决策问题生产管理中的主要决策问题；生产管理决策的主要方法。二、基本要求理解生产管理在生产经营型企业中的地位和作用。深刻理解生产过程的概念和分析方法。理解生产系统的概念及其绩效评价。深刻理解生产类型。了解生产管理
2、中的决策问题。三、重点内容分析生产过程生产过程的组织形式 是指从事生产过程的各生产单位的组织形式。按分工协作关系的不同，可分为两种基本的组织形式：工艺专业化和对象专业化。工艺专业化是按生产工艺的特点划分生产单位。这种单位集中同类设备和同工种工人进行同一工艺方法的加工。故只能完成产品生产过程中部分工艺阶段或部分工序。对象专业化则是按产品为对象划分生产单位。在一个生产单位内拥有制造生产对象所需的各种不同类型的设备和不同工种的工人。故能完成该种产品的全部或大部分工艺过程。这两种组织形式的优缺点与适用场合如表 1-1 所示。表 1-1 两种生产组织形式的对比组织形式优点 缺点 适用场合工艺专业化生产适
3、应性强设备利用率高便于技术管理和技术指导生产专业化程度低，生产效率较低物流路线长，产品生产过程连续性差，使其生产周期长单位之间联系关系复杂，管理工作困难生产品种多，且变动大的生产部门对象专业化设备专用，生产效率高物流路线短，产品生产周期短简化管理工作，生产与经济责任明确生产适应性差设备利用率较低生产品种固定，且产量大的生产部门生产过程中的移动方式 生产过程进行得是否有效可检查它的连续性和平行性，这些性能体现在工件的移动方式上，可用工件加工周期的长短来衡量。 有三种移动方式：顺序移动、平行移动和平行顺序移动。顺序移动方式的特点是整批工件完成一道工序的加工后，才移送到下道工序的工作地。这种方式下设
4、备在加工过程中得到充分利用，但工件在每工作地的平均等待时间长。平行移动方式是每加工完一件工件就移送到下个工作地进行下道工序的加工。这种方式使各工序平行进行，因而大大减少了工件的等待时间，缩短了工件的加工周期。但当上下工序时间不等时，会引起工序时间短的设备与工人经常停歇，降低设备的利用率。平行顺序移动方式综合了平行移动和顺序移动的优点，一方面尽可能使上下工序平行进行，又尽量保证设备在加工过程中不发生停工。对比三种移动方式的周期时间可以看出，顺序移动方式的时间最长，平行移动方式的时间最短，平行顺序移动方式的时间居中。故应结合工件批量，工序时间、重量与价值大小，以及生产单位的组织形式选择移动方式，使
5、生产过程达到有效进行。生产过程的运作分析 任何生产过程都可抽象为从投入到产出的转换过程。要管理好生产过程必须掌握投入、转换和产出这三者在生产过程中的作用和管理要求。生产过程的产出有产品和劳务两种。企业通过这些产出满足市场需求与社会需求，同时回收资金并获得盈利，以投入再生产。因此，产出不但是生产的成果，而更重要的还是生产过程的目标和依据。应从产量、质量、交货及成本上全面完成产品生产的目标要求，才能实现其应有的价值。生产过程的投入包括劳力、材料、能源、设备、资金和信息等各种生产要素或生产资源。为完成一定的产出量必须投入必要的资源量。但获取这些资源需花费成本。生产过程中发生的这些成本称直接成本和制造
6、费用。那些在产品中被全部消耗掉的资源成本，如直接材料、直接人工成本属于直接成本。另一些资源在生产产品中没有被全部消耗掉，如设备的使用、辅助工人的人工等。它们的成本属于制造费用。产品成本中这两部分成本的构成是否合理与生产规模和生产工艺技术水平有关。应适当选择与产量规模相应的工艺技术。生产过程的转换就是产品制造的具体过程，包括作业、运输、贮存等三种活动。作业活动改变制造对象的性质、形状和大小，是形成产品并创造价值的基本活动，但同时也消耗资源而发生成本。其它两种则只花费成本不增加制件的附加值。管理转换过程应做到，尽量减少生产过程中的艺术和贮存活动，使作业之间连接紧密，尽少中断，从而使生产过程达到合理
7、化。生产类型 生产类型是按生产重复程度，以及与之相联系的生产专业化程度对生产过程所做的分类。按这种分类准则可将工业企业生产过程分为大量生产、成批生产和单件生产。这三种生产类型在产品需求、生产工艺、物料供应、劳力、生产控制和职能管理作用等方面具有各自的特点，由此决定了它们需要采用不同的计划与控制方式。大量生产由于生产重复程度高，可采用标准的生产作业计划，同时实行严格的质量控制与在制品控制。并必须有物料的大量供应以保证生产的顺利进行。成批生产的产品品种较多，各品种产量较少，由于大部分为定型产品，故仍能保持一定的生产重复性。仍能按对象专业化原则建立生产单位和组织生产。它的管理重点是合理确定批量，协调
8、成套出产产品零件与有效利用设备之间的矛盾。物料供应上要求按生产计划做好储备。单件生产的产品很少重复，因此要求在生产设备，生产组织以及生产计划上有较强的适应性和灵活性。它的管理重点应在于尽量缩短产品生产周期、解决好生产能力的薄弱环节。物料供应虽不必事先储备，但仍应有稳定可靠的供应渠道，以保证生产的需要。四、例题加工某零件需 4 道工序，批量为 4 件，工序时间分别为：t1=10min, t2=5min, t3=20min, =10min。试分别用平行移动和平行顺序移动两种方式计算它的全部加工周期。（答案：T 平 =105 min；T 平顺 =120 min；）五、思考题分析比较工艺专业化和对象专
9、业化两种生产组织形式的优缺点和适用场合？平行顺序移动方式如何改进了顺序移动和平行移动方式的缺点？第三篇 生产系统的规划与设计1、生产能力的概念和种类生产能力是指在一定时期内（通常是一年） ，企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。（1）企业的生产性固定资产（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物资供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。生产能力的种类（1）设计能
10、力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）现实能力(计划能力) 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能力为依据;编制年度生产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力为依据.2、生产
11、能力的影响因素3、影响厂址选择的因素4、工作环境因素包括哪些？如何影响人的工作效率？5、工作研究的基本图形符号，改善的四大原则是什么？改进时的五大原则(1)取消（Elimination):取消一切不必要的工作 (2)合并(Combination)：合并必需而可能合并的工作 (3)重排(Rearrangement):重排所有必需的工作的程序 (4)简化(Simplification):简化所有必需的工作 （5）自动化（Automation）:提高自动化水平6、动作经济原则 双手同时动作 力求减少动作单元 力求缩短动作距离 创造、设计舒适的工作第四篇 生产系统的运行管理1 新产品开发概述新产品的概
12、念,新产品开发的动力模式,产品生命周期,新产品的开发原则,新产品的开发方式.2 价值工程的基本关系式，提高价值的途径3 工业企业生产计划体系生产计划在企业管理中的作用：长、中、短期计划的内容与特点。4 物料需求计划（）（Material Requirement Planning）物料需求计划法主要用于中小批生产，是根据市场对产品的需求，确定生产产品所需的部件、零件与原材料等的物料需求计划来安排生产，实现既压缩库存，又能保证所需物料的计划方法。独立需求： 指对某种库存的需求与其它种类的需求无关，其本质是需求具有随机性、不确定性，是企 业自身不能控制的需求相关需求： 指某种需求与其它需求具有内在的
13、相关性。如对最终产品的需求是独立需求，但对其零部件的需求却是非独立的MRP 的功能和处理过程功能：根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求 量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日程。处理过程:（制造业方程式） 第 十 一 章 MRP、 MRPI与 ERP已 经 有 了 什么 ？还 差 什 么 ？ 什么 时 候 差 ？ 主 生 产 计 划MPS物 料 需 求 计 划MRP采 购 计 划 加 工 计 划预 测 合 同 其 它 需 求 库 存 信 息产 品 信 息 要 生 产 什 么 ？要 用 到 什 么 ？（ BOM）MRP 的输入信息：MRP 的
14、输入有 3 个部分： 主生产计划（产品出产计划，MPS）是 MRP 的主要输入，它是MRP 运行的驱动力量。 物料清单 （产品结构文件， BOM） 库存状态文件 第 十 一 章 MRP、 MRPI与 ERPA1 B2E1 F1 D1 F2 D1 F2E1 F1 E1 F1产 品 的 层 次 结 构 图D1 E2 C1 E1 F C1 0层1层2层3层MRP 运算后生成的中间信息 毛需求（Gross requirements）要生产什么？预测和订单组合（不是简单相加） 计划接收量(Scheduled receipts)前期在制，也可理解为正在途中即将到达的物料。 预计可用库存（Projected
15、 Available balance）已有了什么？即每个时区的期末库存余量预计可用库存=前一时区末的可用库存 +本时区计划接收量-本时区毛需求+本时区计划产出量 净需求（Net requirements）还缺什么？净需求=本时区毛需求-（前时区期末的可用库存+本时区计划接收量）+安全库存量 计划产出量（Planned order receipts）为了满足净需求应生产量（考虑批量） 计划投入量（ Planned order release）什么时间下达订单即投入生产或订货（考虑提前期、废品率 ）第 十 一 章 MRP、 MRPI与 ERP例 :某 产 品 A的 结 构 及 结 构 中 各 项
16、目 的 生 产 提 前 期 及 装 配关 系 如 图 所 示 ， 根 据 表 中 所 给 数 据 计 算 出 部 件 B的 作 业计 划 。 （ 计 算 结 果 填 入 表 内 ）ALT=1C(1)LT=3 B(2)LT=D(1)LT= E(2)LT=计 划 投 入 量计 划 产 出 量净 需 求 量预 计 可 用 库 存 量毛 需 求 量B部 件批 量 50期 初 库 存 25计 划 投 入 量计 划 产 出 量净 需 求 量预 计 可 用 库 存 量 20计 划 接 收 量 1015101010201010毛 需 求 量A产 品批 量 20期 初 库 存 5 87654321周 期安 全 库 存 量 ： 51552020205102020155102020155202020104040 404025205035105050 45455405050 1515155、库存的种类6、库存利弊分析 库存的作用主要在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀，有时甚至还有“奇货可居”的投机功能。具体包括：1. 改善服务质量2. 节省订货费用3. 节省作业交换费用4. 提高人员和设备的利用率
