1、在 ZARA 打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心品牌！用品牌指导极速供应链 肖利华 韩永生 佟仁城 从设计理念到上架ZARA 平均只需 10-14 天，而大多数服装企业需要 6-9 个月甚至更长时间； 库存周转ZARA 每年库 存周转达到 12 次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到 3-4 次，而国内大多数服装企业是 0.8-1.2 次； 产品品种ZARA 每年推出 12000 多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出 3000 到 4000 款，而国内多数服装企 业能推出上千款的寥寥无几； 销售量2004 年 ZARA 销售服装 2.36 亿件， 这对即使追求数量的
2、中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字； 销售额ZARA 年 2005 年销售额达 44.41 亿欧元，息税前利润 7.12 亿欧元(约72.89 亿人民币)，中国服装企业前 10 强加起来的销售额、利润都还远不如它；从这几组有关 ZARA 的基本数据中，我们就可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么商业评论把 ZARA 誉为“服装行业的 Dell”?为什么哈佛商学院会认为 ZARA 是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将 ZARA 视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为 ZARA 是“时装行业的 Swatch 手表”？ZARA，在众多荣誉和光芒的笼罩下，成为
3、媒体和业界众相推崇和关注的宠儿，有关ZARA 的极速供应链传说不断见诸报端。在这些“神话”数字背后的 ZARA，到底有着怎样的成功密钥？我想，当我带着这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的 ZARA 感悟必然会给对 ZARA 研究的热衷者们带来一些新鲜的思考和回味。向供应链的各环节“挤压”ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。产品组织与设计我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计，是因为 ZARA 的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强
4、调的原创性设计或开发。所以 ZARA 设计师的主要任务不ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的 GAP 和瑞典的H&M)，2005 年其全球销售额 67.41 亿欧元，销售数量达 4.29 亿件，纯利润 8.03 亿欧元。截至 2006 年6 月它在全球 64 个国家和地区开设了 2899 家专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌，包括 ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershk
5、a、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于 1975 年，目前在全球 62 个国家拥有 917 家专卖店 (自营专卖店占 90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管 ZARA 品牌的专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了总销售额的 70%左右。是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。 ZARA 主要利用以下方式来整合流行信息： 根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前 6 个月左右发布时尚信息，一般是 3 月份发布秋冬季时装，9 月份发布春夏季时
6、装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而 ZARA的设计师就混在 T 台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感； ZARA 在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”； ZARA 有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01 年 6 月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服
7、，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地 ZARA 店； ZARA 全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾 ZARA 商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给 ZARA 总部。上上上上上上上上上上/ /上/上上上上/上上上上上上上/上上 上/上上上上上上上上上 上上上上/上上上上上/上/上上 上/上上/上/ /上上上上/上上上上上 上上上上上上/上上CAD上上上上上上上上
8、上/上/ /上上上上上上上上图 1 产品组织与设计流程以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA 公司总部有一个 260 人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在 CAD 上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售
9、价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约 1/4 到 1/3。产品组织与设计的整体流程见图 1。分析发现，在产品组织与设计阶 段， ZARA 与大多数服装企业不同的是：（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测 6-9 个月以后甚至更长时间的需求。（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市 场人员、采购和计划调度人员等跨职能部门的成员构成，这种人员 构成模式保证了信息快速传递 、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同 时还不断改进当季 产品。（3）而且 ZARA 没有设首席设计师 一职，整个设计的过
10、程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地搜集 时 尚信息、更快速地开 发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。采购与生产设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在 ZARA 仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料
11、开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前 6 个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布-未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的 15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA 公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从 Inditex 集团内相关厂家购买，其中约 40的面料供应来自于内部。其中有 50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，ZARA 剩余的原材料供应来自于附近的 260 家供应商，每家
12、供应商的份额最多不超过 4。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达 200 多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，ZARA 这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作 ZARA 在几天之内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回 ZARA 做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部的工厂不能获得满
13、意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA 公司在西班牙拥有 22 家工厂，约 50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它 50的产品由 400 余家外协供应商来完成，这些供应商有 70位于欧洲(集中在西班牙 ZARA 总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。采购与生产的整体流程见图 2。上上上上上/ /(上上上15-20%)上上上上上上上上上上上上上上上上上上上 上上上上上上上上上上(6M上上)上上上上上上上上上上上上上上 上上上上上上上/上“上上“上上上上上上上上上上上上Zar上上上上上上上上上图 2 采购与生产流程分析发现，在采购与生产阶段
14、ZARA 与大多数服装企业不同的是：（1）ZARA 的大部分生产是安排在欧洲 进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如 Benetton、Gap、H M、Nike 等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显-速度慢。（2）ZARA 所在的 Inditex 公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大 缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得 Inditex
15、具有按需生 产的能力，能 为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装 库存积压，而成品基本不再具有可变性。（3）ZARA 并不拥有劳动密集型的衣服 缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是 这种垂直整合的模式，使得 ZARA 能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进 行生产(10-15 天即可)；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比 较长，从采购面料到门店上架至少 3 个月以上，见图 3，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制
16、约整个服装响应周期的瓶颈。图 3 多数服装企业供应链响应周期产品配送产品包装检查完毕后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过长约 20 公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA 没有采取耗时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到 0.5)，它每小时能挑选并分捡超过 80000 件衣服。为加速物流周转，ZARA 总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后 8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货 2 次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的
17、两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在 24 小时内收到货物，美国的专卖店可在 48 小时内收到，日本的专卖店在 4872 小时之间收到。产品配送的整体流程见图 4。 分析发现，在产品配送阶段 ZARA 与大多数服装企业不同的是：（1）ZARA 更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企 业更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。（3）ZARA 的各专卖店基本上是采
18、用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各 级中间环节积压了大量成品 库存；ZARA 高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了 专卖店的出样丰富但库存少。上上(8h)上上上上 上上上上上上上上上上上上上上上图 4 产品配送流程ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。销售和反馈通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA 虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA 是一个怪物，是设计师的噩梦”
19、，因为 ZARA 的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了 6-9 个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有多大，而一般提前期越长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。ZARA 的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近 2 周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA 对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上
20、游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产了预期销量的 15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的 4560），这样 ZARA 就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过 2-3 周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA 最多有不超过 18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平均水平约 35%。如果产品畅销，且总部有现存面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一
21、方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客知道了有些款式的衣服是不会有第二次进货的，所以在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图 5。此外，一年中 ZARA 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是 8.5 折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有 6-7 折；上上上上上上上上/上上上上上 上(2-3w)上上上上上(8上上15%)上 上上上上上上上 上上/上上上上上上( 2) 上上上上上上( 2)图 5 销售与反馈流程ZARA 它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全
22、不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运转。以品牌为核心的协同供应链 通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚； 通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程； 通过高效默契配合的物流加速配送过程； 通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存。可以发现，所有这些供应链上的环节协同起
23、来都围绕着其品牌的目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图 6。Inditex 的首席执行官 Castellano 认为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”图 6 以品牌为核心的协同供应链运作模式而正是这个流程的协同中不断迅速迭代：平均设计 3-4 款/周/人；260 人左右的团队一年 52 周则每年可设计 40000 多款；其中约 1/4 到 1/3 的款式投产，即投向市场的约有120
24、00 款；平均每款有 56 种花色，57 种规格(而不同于国内一些服装企业一款就有几十甚至上百个规格极易断、形成大量不必要的库存)，每年投产的约有 300,000SKU；不重复出样，每个店放一件，这样算下来一年就有 2 亿多件，而 2004 年 ZARA 销售服装的数量达 2.36 亿件!ZARA 也对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡 ZARA 引领时尚品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预
25、留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA 有 35%的产品设计和原材料采购、4050%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的，见图7。图 7 ZARA 和传统服装企业生产模式比较ZARA 以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。本文作者：肖利华 中科院研究生院管理学院博士生，雅戈尔集团信息中心CTO副CIO 联系方式：韩永生 中科院软件所工业管理与设计中心主任，博士生导师佟仁城 中科院管理学院教授，博士生导师
