1、捕获流动的利润 决定企业长期利润的，既不是企业的生命周期也不是企业产品的生命周期，而是企业设计 的生命周期。就像技术需要不断更新一样，企业设计也需要及时更新。 正文 评论 来源：21 世纪商业评论,2007 作者：王建坤 发布时间：2008-12-03 20:49:52 - 字号: T | T 奥维管理顾问公司（前美世管理顾问公司）的董事亚德里安.斯莱沃斯基是一位 出色的战略思想家。在 11 年之前出版的价值转移一书中，他提出用“价值转移” 来描绘我们所处时代的商业环境。所谓价值转移，是说利润收益和市场价值在行业之 间、公司之间乃至公司内部等层面不停地转移。在两年之后出版的发现利润区一 书中他
2、进一步说，今天商业环境的特征不是均衡而是流动客户和利润区总是在变 化。企业天生追求利润，现在的问题在于：在价值转移时代企业如何捕获流动的利润？ 这一点构成了他所有商业著作的写作基点。 价值转移在商业领域出现很早。但到了近二十几年，价值转移更加频繁，甚至 已成为当代商业的一个基本生态特征。为了帮助企业在动荡商业环境中获得持续增长， 斯莱沃斯基提出了企业设计的概念。企业设计包括客户选择、价值获取、战略控制、 业务范围四个战略步骤。具体而言，客户选择就是企业选择谁作为客户；价值获取就 是企业如何通过客户赢利；战略控制就是企业为客户提供必须购买的理由；业务范围 就是企业到底该从事何种经营活动。从利润区
3、的视角来看，企业设计就是一个发现利 润区、开发利润区、保护利润区和重估利润区的过程。企业设计是企业捕获利润的必 经之路。企业需要保证上述要素与客户最重要的偏好保持一致。 和企业及其产品存在生命周期类似，斯莱沃斯基认为，企业设计也存在着一种 类似生命周期。决定企业长期利润的，既不是企业的生命周期也不是企业产品的生命周期，而是企业设计的生命周期。就像技术需要不断更新一样，企业设计也需要及时 更新。对此，斯莱沃斯基建议企业家每五年或者在更短的时间之内更新企业设计。 在价值快速转移的时代，企业该如何更新企业设计，才能迅速、有效、低成本 跟踪转移的价值？要实现这一目标，管理者需从企业设计的前两个要素入手
4、：选择客 户和价值获取。这也是创造或更新企业设计的核心要素。更具体地说，选择客户就是 发现客户偏好，集成客户需求，进行需求创新；价值获取就是选择何种赢利模式，把 客户需求转化为企业利润。 激活隐性资产，改善顾客价值链 通常，大多数企业往往不会完全抛弃原有客户，而是选择在原有基础上进行改 善。对更新企业设计的企业家来说，“ 客户选择” 进一步说就是进行客户需求创新。需 求创新就是集成客户需求，通过扩大市场的边界来实现增长。和所有的创新活动一样， 再美妙的创新也需要从自身核心能力出发。 企业习惯从财务的角度来盘点企业资产，财务部门这么定义企业资产是没有任 何问题的，但对企业的管理者来说就会显得狭隘
5、。斯莱沃斯基引入了“隐性资产” 和“隐 性负债” 的概念，帮助企业家开阔视野。隐性资产加隐性负债是企业进行创新的不可 忽视的起点。 隐性资产并不是我们常说的“无形资产” ，它涵盖了无形资产，却比无形资产更为 深入，更具内涵。除了品牌、竞争力和知识产权这些无形资产之外，它还包括客户接 触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相 关产品信息、忠实的用户群等。尽管这些难以被复制的资源可以帮助企业建立竞争壁 垒，但在现实中它们往往没有被充分挖掘和重视。这就需要企业家率领自己的团队去 激活，而且激活他们成本很低，也很迅速。 企业里面不仅存在隐性资产，还存在隐性负债。企业家
6、也必须去积极驾驭隐性 负债，所谓隐性负债是指企业里面阻碍公司成长的一些未被发现的问题，包括文化负 债（公司的思维定势、文化和历史、领导和授权方式）、结构负债（组织结构、技术 和能力、测评和激励系统、预算和资源分配过程、信息系统）、外部负债（品牌或权威性、顾客的意愿、投资者的限制）和分销渠道或联盟负债。换句话说，隐性负债就 是企业里面的惯性。要实现需求创新，找到快速增长途径，一个公司必须克服自己的 隐性负债。 在以一种新的眼光审视企业资产之后，企业家需要开发隐性资产，使之超越隐 性负债，从而为需求创新提供良好的铺垫。隐性资产里面蕴涵着巨大的需求创新因子， 但我们必须清醒地意识到隐形资产只是需求创
7、新的必要条件，而并非充分条件。斯莱 沃斯基认为，需求创新的关键在于了解并改善顾客的价值链。改善顾客价值链有以下 三个途径： 第一，立足核心产品，通过巩固和改善与顾客的关系，把竞争基础从产品的价 格和性能转变为产品的差异化和价值，从而创造新机会以提高核心产品的市场份额。 例如液化空气公司。工业气体供应商液化空气公司通过把业务从工业气体市场扩展到 更大的生产领域，他们为一家食品生产商创建的新生产线投入使用后，使这家商品生 产商生产冷冻煎卷时，能够控制其质量、生产时间和生产数量。这种独特专业所带来 的工业气体的销售额，远比传统工业气体依赖价格竞争更加实用。 第二，在产品与服务之间找到平衡，把产品和服
8、务整合成为一个综合产品，从 而获得新的增长空间。例如迪尔公司。迪尔公司在制造拖拉机、割草机和其他农用设 备方面有着悠久的历史，它同时能在庭院设计师、草坪承包商以及其他开发并维护绿 地的公司中有很高的声誉。迪尔公司从这里看到了开发一项新业务的机遇，这就是将 农用机械之外的园艺材料和设备出售给园艺业专家。在此过程中，他们又发现另外一 个机遇：为客户提供贷款，以支持他们的承包商客户。这项业务提升了迪尔园艺公司 的利润空间。 第三，改善顾客的内部价值链。所谓顾客内部价值链是指，消费者得到一个产 品后，如何使用、维修、保养和储存甚至最后丢弃，以及与其他产品发生联系的种种 活动。在这些内部价值链当中，通常
9、存在有待改善的地方，蕴涵着巨大的商机。例如 通用电气公司，他们在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导地位，在为这些产 品提供后续服务时也获得优势。为客户提供的服务收入，已经占到通用电气收入的 60%。 需要注意的是，并非每个行业中的每一项业务都有必要进行需求创新。进行需 求创新，切忌冒失行使。需求创新的先决条件是，企业在自身的核心业务上表现不错， 否则所有的辛苦无异于空中楼阁。 更新赢利模式，捕获持续的利润 立足“激活隐性资产”、“ 改善顾客价值链” 这两个基点，企业还必须探索或更新出 合适的赢利模式，把客户需求转化为现实利润。 一切需求创新必须落实到利润的实现，落实为赢利模式的形成。赢利模
10、式也就 是企业设计里面另一核心要素价值获取。因为只有客户肯花钱，企业才能获取利 润。不同行业、不同类型的企业类型和同一企业的不同阶段，它们采取的赢利模式都 不尽相同。斯莱沃斯基根据自己的管理咨询经验，将企业的赢利模式概括为 22 种。 如果熟悉书中概述的 22 种赢利模式，将会提高企业管理决策的效率。一家企业往往 采用上述多种赢利模式的组合，但这种组合通常都是短期的。在价值不断转移的市场 上，企业只有有效组合或更新赢利模式，才能获得高额利润。 洛克希德. 马丁公司的董事长诺曼. 奥古斯丁说：“ 世界上只有两类企业一种在 不断变化，一种被淘汰出局。从本质上看，企业的发展就是变革。企业的生存与发展
11、 依赖于快速识别环境和市场的变化，以及对其做出迅速的反应。”在市场迅速转变的 今天，企业家从不满足于已有的赢利模式，他们总是忧心忡忡：目前的赢利模式能够 维持多久？市场价值将转移至何方？企业家应该及时发现当前行业的价值所在以及今 后的转移方向。 发现利润区、设计赢利模式，这仅仅是战术的范畴，犹如一场战争，局部战役 的胜利并非等同于战略的成功。如何再进一步建立竞争壁垒，保持领先地位，实现企 业的永续发展才是企业的最终需求。对此，斯莱沃斯基的对策是与客户、投资人、智 力资源建立共赢关系，从而保证企业获取高额利润。与客户的共赢可以赢得客户资源， 是企业获得强大利润的基础；与投资人的共赢可以借助资本市场的放大效应，获得比 竞争对手更多的资源；而与智力资源的共赢则在人力资源上保证拥有独有的优势，让 竞争对手无法克隆。这三个方面相互影响，产生协同效应，进而形成特有的竞争优势。这与管理学者斯蒂芬. 黑曼 新概念营销中提出的“ 共赢”显然存在天壤之别，黑曼的 共赢仅仅是指与客户形成共赢。而斯莱沃斯基的这一体系前进了一大步，首次将投资 人和智力资源引入共赢的范畴，这不仅完善了他的理论体系，更显示了他的战略思想 家本色：在战略上思考公司的发展。
