1、发展奏强音 提速创辉煌吉林东光公司发展回顾 发布时间：2011-03-01 来源：伴随着中国汽车工业和集团公司快速发展的步伐，中国兵器工业集团吉林东光公司骄傲地走过“十一五”征程。五年，东光人创新开拓、坚决成事，创造了无数精彩，收获了累累硕果；五年，收入年均增长 38.5%、利润年均增长 77.5%，实现了又好又快科学发展；五年，发展境界不断升华、发展视野不断开阔，确定了领先行业的定位，启动了百亿战略规划。东光，奏响了提速发展的强音。规模扩张蓄积了科学发展的前提条件经过 2004 年到 2006 年，强力推行的改革调整和 20%发展责任落实，东光公司从企业到人心完成了重大洗礼，实现了涅槃新生，
2、形成了符合市场要求的新机制、新体制、新思维，解除了束缚发展的体制包袱、机制枷锁、人心桎梏，激发出了快速发展的强大活力，欣然跃上了快速发展的地平线，以一个崭新国企的风貌跨入“十一五”发展新时期，企业有力迈出了规模扩张的新步伐。以“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定发展空间”为引领，推动企业紧跟行业趋势、狠抓市场机遇，全面追求规模化大发展。推行“一把手跑市场”制度、实施大营销平台运作，推动了市场快速扩张。特别是在 2008 年，不但有效抵御了金融危机的不良影响，还乘势大面积抢占新市场，两个分子公司实现翻番增长；同时，在已重组两个企业的基础上，又大刀阔斧重组了山东蓬翔汽车公司。到 2009年底，经
3、过市场拓展、自主科研、业务得到进一步调整，特别是三次收购重组，使市场及产品结构得到大力改善，形成了汽车零部件、专业车和航相机三大业务板块，企业科学发展的条件进一步加强。其中，汽车核心零部件产品由原来的 3 种增加到 10 种，覆盖了国内各主要汽车企业，产品国内市场占率由 16%提高到 25%，并拥有了稳定的欧美市场，是通用、大众等跨国公司飞轮及齿圈产品的核心供应商。同时，与上海小糸车灯公司成为资本层面上的合作伙伴，全面提升了车灯业务的发展能力和空间。能力建设奠定了科学发展的良好基础为了抓住中国跃升为世界汽车大国时期无处不在的市场机遇，奠定科学发展的基础，面对政府抵制金融危机、刺激经济的各种政策
4、，该公司把握住行业和市场变化趋势，大幅度提高了能力建设目标，到 2008 年底仅投资 3 亿元，比预定计划少投 5 亿多元，超目标、提前完成了生产能力建设规划。真空助力器带制动主缸总成生产能力从 100 万套增加到 260 万套，膜片弹簧离合器总成生产能力从 130 万套增加到 250 万套，飞轮齿圈总成生产能力从 50 万套增加到 380 万套，车灯总成生产能力由 20 万套增加到 50 万套，车镜总成生产能力由 30 万套提升到 50 万套，新建成车架生产能力 2 万台份，形成了航相机批量生产能力。其中：离合器、制动器、飞轮及齿圈、航相机等产品的生产及试验检测能力达到国内领先水平，具备了世
5、界先进水平，车轿、专业车等产品的生产能力也位居国内前列。为了满足企业快速发展的生产空间需要，2006 年到 2008 年，该在长春市和吉林市高新技术产业开发区，建成了两处新园区，将公司总部、离合器、飞轮及齿圈、车灯、汽车镜等业务迁入新园区，企业还因此获得了 4 亿元发展资金。五年来，各种能力建设，使该公司固定资产由 2005 年底的 10 多亿元增加到 40 亿元，新增土地资产 2 亿多元，不但快速提升了能力，也实现了国有资产的快速高质量增值，夯实了企业科学发展的基础。自主创新丰盈了科学发展的强健翅膀该公司深知技术可以创造市场，技术地位决定市场地位，因此坚持不断地进行科研开发能力建设和新产品科
6、研开发。着眼于国内外行业资源，建设开放的“内引外联”型科研开发新体系，并始终保持较高的科研投入,建成了以公司总部技术中心为首的 5 个省级技术中心，启动了国家级企业技术中心建设规划。多年的自主创新能力建设和自主科研开发，使企业走出了由跟随开发到同步开发、再到超前开发，由模仿开发到部分创新、再到完全自主创新的不断提升之路。五年来，该公司平均每年开发产品上百种，新产品收入由 22%增长到 32%，多项技术填补国家空白。 2010 年又与澳大利亚 NTC公司建立技术合作平台，并深化与吉林大学、清华大华、北京理工大学等国内著名院所的合作，启动了一批具有行业领先水平的重大科研项目。坚持实施知识产权战略，
7、通过核心专有技术、专利技术保护，提升企业的技术地位和市场话语权，共申报 96 项专利，76项获得授权，支撑了企业的品牌提升，增加了品牌的影响力。“一东”牌离合器、“奥威”牌制动器、“大华”牌飞轮成为吉林省名牌产品，“蓬翔”牌成为全国驰名商标，企业成为汽车零部件行业标准起草单位。企业技术积淀和技术底蕴日益深厚、扎实，插上了科学发展的有力翅膀强化管理提升了科学发展的经营质量2008 年以来，该公司面对汽车零部件市场愈演愈烈的竞争，面对原材料涨价、产品降价的不利形势，坚持推进了全面强化管理的各项工作。实施精益管理三年规划，全面进行生产线精益改进，提升生产效率 10%以上，有力降低了生产成本，成为在集
8、团公司开展精益管理最早和最好的成员单位；全面实施目标成本管理和重点成本管理改善，每年降成本 5000 多万元；全面实施双对标管理，多家分子公司在成本控制、劳动生产率、管理费用率上达到行业先进水平；建立科学的经营管理指标体系和经营质量评价体系，推进个性化管理，有力改善经营短板，促进全公司均衡发展；大力推行质量管理分层审核制度，建立质量问题快速反应机制，全面提升企业的质量形象；建立超产权边界的价值链管理机制，与核心供应商和主要客户建立稳定的战略伙伴关系，全面提升应对市场的能力。到2010 年底，企业获利能力比 2005 年提升了 17 倍以上。在企业快速发展的过程中，不同产权、不同地域、不同发展背
9、景的企业不断进入东光公司，对不同发展背景的分子公司如何管理成为一个重要课题。为此自 2006 年以来，该公司不断完善管控思想和方法，从小核心型管理，到分层管理，再到战略管控型分层管理，思路越来越成熟，支撑集团化管控的体系和制度日益完善。正在运用的战略管控型分层管理模式，清晰明确了公司和分子公司各自的权力和责任，既突出了分子公司的市场主体地位，也强化了总部的战略统领功能，更好地提升了企业的整体协同性和竞争力，使各分子公司能够在营销推动、人才使用、战略布局、技术开发、供应链建设等多方面实现资源共享。各种管理创新，大力夯实了又好又快科学发展基础。机制创新激发了科学发展的旺盛活力2005 年在专业公司
10、的帮助下，该公司建立了人力资源开发与管理新体系，为了使这一体系持久运行下去，成为企业的一种竞争能力，整个“十一五”期间，努力承继和创新这一成果，将适合企业发展的精华部分固定下来，并将运行过程中暴露出的不合理、不适应的内容不断调整掉。建立了正常薪酬晋升机制，每年结合企业发展情况为员工晋升工资，2010 年一次上调 20%,员工平均年工资，超过了所在地社会平均工资；建立了责任考核机制，每年都将发展、管理责任层层分解、层层落实，形成“人人担责任，人人扛指标”的全员性责任机制；建立个性化考核机制，结合不同的岗位要求建立不同的考核标准，实现针对性考核；建立了人才交流挂职机制，对领导人员和后备人才实行内部
11、交流和挂职锻炼，大力培养复合型人才；建立人才成长晋升机制，通过实施 123 人才工程，建立起了技术、管理、营销、技能四支骨干人才队伍和充满活力的各级后备人才队伍；建立市场化招聘机制，从 2006 年开始实施的市场化招聘，已使多名来自社会的人才充实到企业的关键技术、管理、技能岗位，为促进企业发展起到了重要作用；形成与院所联合培养人才体系，培养了一批 MBA 高级管理和汽车工程技术专业人才。市场上的竞争，最终比拼的是人才，而人才成长主要靠机制推动。东光公司努力构建人才成长机制，培养适应市场竞争的人才队伍，“以人为本”、科学发展的活力日益旺盛。文化建设打造了科学发展的优秀团队该公司高度重视企业文化建
12、设，培育了适应企业发展和管理要求、被员工广泛认可的实用文化体系，打造了强大的发展软实力。“责任、创新、求实、成事”是该公司总经理、党委书记于中赤在2004 年刚刚到任东光时提出的治企理念，符合集团公司的战略发展要求和东光公司的个性化特点，已内化于全体员工心灵的深处。“只讲完成任务的办法，不讲完不成任务的理由”、“换一种思路想问题，换一种方法做事情”、“欣赏过程，追求结果”、“人才是第一资源，成事是第一标准”等文化理念，促进了企业改革调整，培育了全员良好的执行能力和责任意识。“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定发展空间”的发展文化理念，明确了企业在特定发展阶段“胸怀”、“抱负”和“企业规模”、
13、“发展空间”的关系，使各级经营者拓宽了发展企业的思路和视野、提升了境界和占位，推动了企业规模的快速增长。“推进精细化管理，建设有效益规模”的精益文化，引领各级人员努力实现规模与效益、质量与速度的同步提升、协调发展。在推进文化建设、实施文化治企的过程中，不断“创新融合文化，建设和谐东光”，让不同体制、不同地域、不同背景的企业及员工紧密团结、共建美好的东光大家庭。优秀的文化使东光人永远保持着奋发向上的激情，保持着爱企敬业、执着自信的优良品格，成为善于推动企业科学发展的优秀团队。2010 年又进一步提升发展站位，将“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队，建设具有行业竞争力、国际化经营的汽车零部件百亿
14、集团”作为东光新的愿景和奋斗目标，有效催发了东光人追求提速大发展的热情和斗志。和谐创建形成了科学发展的友好环境企业发展离不开广大员工的倾心奉献，离不开股东与合作伙伴的支撑，离不开所处的社会环境，离不开政府的政策扶持。多年来该公司始终以真诚的情感，关注各个利益方，取得各方对企业发展的理解和支持。最关注员工利益，通过机制建设让员工与企业一起成长，在企业发展中实现自身的价值和利益需求；通过丰富多彩的文娱文体生活，提高员工的素质和情趣；通过居住和工作条件改善，逐年增加薪资收入，使员工充分享受企业发展成果；通过加入各种社会保障机制、建立内部互助机制、实施送温暖工程，减少了员工生活、工作的后顾之忧。对员工
15、的关注很好促进了企业内部和谐，提高了员工生活工作的快乐指数。除了关心在岗员工外，还关注离退休人员、大集体职工，结合政策合理提升他们的收入水平、满足他们的正常利益需要。高度关注企业外部的利益方，与股东建立了相互理解、相互信任的和谐关系；融入地方发展，使政府成为推动企业发展的重要力量；真情回报社会，在抗灾、减灾、社会捐助中，积极履行大企业的责任和义务；注重资源节约型、环境友好型企业建设，加强节能减排，实施清洁生产。一个内外和谐的东光受到各方面的肯定和赞扬。 谋立百亿高扬起科学发展的鲜明旗帜“十一五”期间是中外经济大融合、中国经济深入国际化的关键重要时期，是汽车零部件行业面临挑战最多、发展速度最快、
16、由弱小到强大的转折时期。作为汽车零部件企业，该公司在这一时期面临着无数的机遇，也面临着无数的困难和挑战，但能以执着、奋进的姿态，迎接每一个挑战、战胜每一个困难、抓住每一个机遇、实现了一次次大发展，走出了产品经营与资本运营并举、管理创新与技术创新同行的又好又快科学发展新路，形成了富有特色的 “东光模式”，造就了勇于超越的“东光速度”。2009 年，公司在学习实践科学发展观活动中，结合集团公司“科学发展，两年翻番”的战略目标和吉林省汽车产业跃升计划，结合汽车行业发展的大趋势，结合公司“十二五”规划，满怀激情、审时度势地提出了“建设百亿东光”的奋斗目标，并提出了实现百亿的“两步走”思路。2010 年
17、，百亿战略恢宏启程，同时提前启动了以“全国战略布局”和“新一轮资本运营”为核心的“十二五”规划大幕，全年以实现收入 41.5 亿元、同比去年增长 56%、利润增长 241%的经营成果，实现了百亿开门大捷。东光人以挑战百亿梦想的磅礴大气,使科学发展的大旗鲜明耀目、高高飞扬。“十一五”期间，该公司坚持每年干成 10 件左右大事，将许多不可能变为可能，成就了卓越，创造了辉煌，实现了三个“大突破”、四个大“大提升”、五个“大转变”。三个“大突破”是：国内外市场、中高端市场开发大突破，核心产品技术自主创新大突破，整合世界资源、建设开放性科研开发体系大突破；四个大“大提升”是：规模、效益、经营质量大提升，
18、企业形象、发展空间大提升，员工精神面貌和领导团队能力大提升，企业社会地位和市场话语权大提升；五个“大转变”是：企业机制由传统模式向更加符合现代企业制度的新型模式大转变，企业增长由单一有机增长向有机增长、资本运营、系统整合三者同步增长大转变，经营格局由产品经营向产业化经营大转变，企业经营理念和价值取向由只追求自身发展向更加注重履行社会责任、振兴地方经济的大转变，企业集团化管理由单一靠产权维系向更加有利于集团整体竞争力提升的战略管控型分层管理大转变。今日东光，机制体制被认为是国有企业中最先进、最有活力的；各项管理制度健全，工作流程清晰明确；企业发展及管理模式特色鲜明、富有成效；企业文化优秀而独有魅
19、力；充满激情、奋发有为的领导及员工团队有抱负、负责任；企业发展环境和谐友好；企业形象被广泛认可，企业在系统内、在行业中、在国家有地位、受尊重：国务院总理温家宝等领导相继前来视察；部分领导和员工荣膺全国、省市先进标兵及劳动模范，总经理、党委书记于中赤荣膺全国劳动模范；领导班子荣膺集团公司“四好”领导班子、创建“四好”领导班子先进集体；企业荣膺中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位，以及吉林省“五一”劳动奖状、创建和谐劳动关系模范企业、首届管理创新奖；企业党委先后被集团公司党组、吉林省委、国务院国资委党委评为先进基层党组织。五年，一个具有行业竞争力、努力推进国际化经营、全力向“百亿”目标奋进的崭新东光快速崛起，意气风发的东光人谱写了一曲奋进发展的时代篇章，一个先进的充满活力的现代东光已进入更广、更宽、更大的发展新天地。面对“十二五”新时期，东光人继续高扬又好又快科学发展的旗帜，继续以不可阻挡之势驭风启航、趱奔新程！（吴英琦）
