1、我国中小型家族企业人才流失的问题与对策引言家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。企业的发展除了必要的财力物力之外，重视人才的招聘、培养和应用将成为企业是否能在激烈的竞争中取得主动的筹码。但是由于中小型家族企业规模小，资金相对有限，规章制度不够健全，以至于人才流失率一直高于其他类型的企业，这无疑阻碍了家族企业的持续发展。客观上要求对其进行制度的改进和创新，向现代企业方向发展。本文对我国中小型家族企业人才流失的现象的原因进行剖析，并提出规避人才流失风险的对策，以减少人才流失。1一、家族企业人才流失概述(一) 家族企业的内涵家族企业是国内外理论界都非常感兴趣的
2、话题，但关于家族企业的定义却是众说纷纭。西方学者一般都是从对企业的控股权和控制权的层面来定义家族企业的。钱德勒定义的家族企业认为，家族企业本质上是一种企业家式的企业，企业创始人及其最亲密的合伙人或家族始终掌握企业的大部分股权，他们保留着重要的管理决策权。目前，中国的许多学者大多接受钱德勒对家族企业的定义。但也有学者提出了自己的定义，我国的潘必胜先生认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，而且直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。 1虽然中外学者的各种说法相互之间存在一定差别，但基本核心是一致的。一般来说，家族企业基本上包含下面三个鲜明的特征：第一，由某一个家族
3、控制企业全部或大部分股权；第二，企业所有重大问题的决策权由家族在控制；第三，企业中所有重要的职务都由家族成员担任。 2（二）人才流失的内涵人才流失最早出现在 20 世纪 60 年代，由于英国大量人才外流到美国这一现象的出现而提出并保留下来的一种说法，人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。人才流动，是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化。一定范围内的合理的人才流动对组织是有利的，也是必须的，但一旦超过一个度，过量的人才流动，对企业的稳定发展是有影响的，
4、有损企业利益的，就可视为一种流失。 3根据不同的标准，可以把人才流失划分为不同的类型，依据人才流出原来企业的意愿，可以把人才流失分为主动流失与被动流失：主动流失是指人才流出企业的行为是企业员工自主做出的，包括员工主动请辞等现象，主动流失可以被看做是违背企业意愿的流失现象；被动流失是指人才流出企业的行为是由企业本身做出的，包括企业员工的解雇、裁减、离休与去世等现象。此外，按照人才流失对企业的生产的影响，将其划分为不利流失与有利流失。本文所指的人才流失指人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。二、我国中小型家族企业人才流失的现状中国实行改革开放 30 年来，中国家族企业
5、从无到有，从小到大，得到了长足的发展，目前已成为中国经济中最具活力的重要组成部分。在其蓬勃发展的同时，我们也看到家族企业面临着一个迫切需要解决的现实问题：一直被人才缺乏与流失问题所困惑。很多家族企业在用人机制上陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少家族企业重视的是家族血缘关系，以扩大家族成员对企业的控制权，却很少认真考虑这种安置对企业来说是否合理，是否有利于优化企业的人力资源配置，能否调动全体员工工作的积极性等。不仅如此，长期以来家族企业一直被过高的人才流动率所困扰，人才缺乏与人才流失严重阻碍着家族企业的可持续发展。据权威资料披露：中国每年约有 100 万家民营企业倒闭，60%的民企在 5 年内
6、破产，85在 10 年内消亡。人才流失无疑是民营企业破产的重要原因。据统计：民营企业的人才流失率接近 30%，中小型民营企业近几年的人才流失率达 50%，而民营企业中有 90%都是家族企业。 4企业存在如此高的人才流失率，严重制约了企业的发展。目前中小民营企业员工的流失有以下几个特点：第一，人员流动大，流失率高。据权威部门的数据测算，中小民营企业的人才流动率约为 15左右，大大高于正常 15的人才流动率。第二，高素质2人才的流动较为频繁，也正是这些高素质人才的流失给企业效益带来了很大的损失。专家调查发现，中小民营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为 2 年到 3 年
7、，其中最短的仅为 50 天，最长的也不过 5 年。第三，从员工流向上来看，员工主要流向经济发达的地区、外企和大型跨国公司。 5另外，从我国许多家族企业人才流动状况看，一是流失率过高。据调查资料，家族企业近几年的人才流失率达 50以上。一些生产企业人才流失率竟达 70；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。 6民营企业存在如此高的人才流失问题，而中小型家族企业作为人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经营单位，在未来的生存和发展中存在的潜在危机更加严重。资金相对有限、规章制度不够健全、人力资源管理开发不足等方面的问题已成为制约中小型家族企业发展的主要障碍，造成了人才流失率居高不
8、下的形势。另外，家族企业在招人、用人、管人、留人方面存在一定的误区，因此中小型家族企业要竞争和发展就必须审视自身，规范人才进入和发展机制。实现人才队伍的可持续发展是中小型家族企业的当务之急。三、我国中小型家族企业人才流失的原因我国中小型家族企业人才流失问题的原因是多方面的，既有企业的原因，也有员工个人的原因，本文主要从社会环境、中小型家族企业和员工个人三方面的因素来谈。（一）社会环境1国家政策改革开放以来国家制定和完善了一系列措施，建立并完善人才市场体系，国家取消了计划分配的人才管理方式，推行用人单位自主用人及人才的自主就业方式。同时改革户口，放宽了户籍政策等，人才的流动因地理户籍因素限制的放
9、宽而变大，国家的政策法规为人才流动创造了条件。2现代信息技术和网络的迅速发展随着信息化的发展，企业员工对和自己做着类似工作的人的收入与工作机会得以了解。为此，他们有更多的可比较的对象，比较的结果就可能产生对现实的不满，就会要求企业改善薪资待遇、工作机会等。若是领导不能给予充分的重视，员工就会降低工作热情，甚至可能离开所在的企业。另外，网络的发展也为人员的流动提供了一定的条件，一些人可以足不出户就找到所需要的工作，这也增加了人才的流失。3创业环境的变化随着我国市场机制的逐步完善，个人创业环境的不断优化，许多员工在企业中掌握了一定的技术，尤其是中高层管理者和科技人员，等到时间一成熟，就会离开原来的
10、企业，并依靠在原企业中掌握的知识和经验另立门户。这些人员经常握有企业的核心技术，造成企业的人才流失甚至成为原企业的竞争对手。4社会信用机制缺失由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。 7社会诚信意识的缺乏，导致一些缺乏职业操守的人员可以无所顾忌地泄露原公司的商业机密，并通过跳槽来追求个人利益，久而久之就会形成一种不良的社会风气。（二）中小型家族企业1中小型家族企业规模有限中小型家族企业不论是生产规模，还是人员、资产拥有
11、量以及影响力都不如资金实力雄厚的大企业，因而大部分的中小型家族企业难以提供高薪、高福利的工作。对于一些刚踏入社会的大学生和文凭较低的人员来说，由于各种原因被迫到中小型家族企业发展。一段时间后，他们具有了相关的工作3经验和业务能力后，仍然无法获得较高的待遇，这些被培养起来的人才可能又跳槽到实力雄厚、稳定性高的大企业发展。人才就这样在中小型家族企业中大量流失。2落后的家族式管理模式目前，中小型家族企业管理模式仍采用落后的家族式管理模式，这种管理模式存在很多的弊端，从而使人才难求难留。主要表现为：第一，企业所有权与经营权高度统一，中小型民营企业大多为家族所垄断与控制，家族不但是创造者、所有者，而且是
12、经营者、管理者；第二，企业主不靠科学的规章制度管理员工，而是采用集权化领导，独断专行，事必躬亲，主要通过经验、常识来去确定企业的人才，缺乏有效的监督和制约机制；第三，企业的员工多是有血缘关系和亲缘关系的人，造成错综复杂的矛盾；第四，在企业里特权、特例现象明显，对于有辈分、有特权的家里人无法管理，造成管理上的混乱；第五，家族外部的员工由于长期处于被命令压抑和屈从的状态，对工作失去了兴趣，更感到自尊受挫，从而激化了企业与员工的矛盾，增加了企业的效率损耗。3缺乏完善的人力资源管理制度我国中小型家族企业在人力资源制度安排上，企业的管理权主要集中在中小型家族企业主身上，但是由于中小型家族企业主自身的素质
13、不高，并且对人力资源管理知识的认知薄弱，导致中小型家族企业人力资源管理模式不规范，内外有别，感情多于理智，随意性较大，如缺乏科学的人力资源规划，对员工的招聘、录用、培训、晋升、辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序。在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。在中小型家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人才，他们在技术创新、产品开发等方面有自己的优势。但作为企业主，易出现经验主义错误，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场、获取利润。在激励机制上，中小型家族企业对外聘员工往往给予物质激励的较多、精神激励的较少。企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚” ，
14、对员工主要是物质刺激形式，缺乏长期、有效的激励机制。在人才开发利用上，重视人才引进轻视人才培养。最集中的反映是没有人才培训计划，中小型家族企业有严重的急功近利思想，不肯在人才素质教育和技能培养上花精力和投资，实行人才的“拿来主义” 、 “现招现用” ，很难保证录用人员的质量。4在企业内部员工缺乏必要的发展空间和机会根据马斯洛需要层次理论，员工在生理、安全、社交的基本需要满足后，将会追求自尊和自我实现这些更高级的需要。在大多数中小型家族企业中，家族人员往往把持着重要岗位并占领高管职位。而把外聘人员永远都当作“外人” ，即使他们有很大的贡献，一时也很难提拔，这使外来员工在企业的升迁机会很少，并不能
15、在工作中充分发挥潜能，施展才华，体现自身的价值，致使人才因发展空间受阻而流失严重。5不完善的社会保障制度大多数中小型家族企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。许多企业主把劳动保障看成企业的负担。员工的的社会保障覆盖面窄，大量人员没有参与社会保险，即使参保，欠缴保险费的情况也很严重。另外，私营家族企业员工的劳动合同签约率很低，平均 20%左右。大多是企业为规避法定义务，不愿意与劳动者签订长期合同，大部分合同在一年以内。企业工作的员工，工作起来没有安全感，必然有后顾之忧，特别是一些技术和管理人才一有机会就可能寻找新的工作岗位。 86缺乏良好的企业文化企业文化是家族企业可持续发展的灵魂，传
16、统文化孕育着家族企业，传承与创新才是家族企业可持续发展的力量源泉所在。家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的企业文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。我国中小型家族企业文化建设还处在起步阶段，他们奉行家族与非家族成员内外有别的价值标准，因而具有浓重的亲情色彩，这种亲情色彩制约生产与经营，有时使企业的制度建设流于形式。家族企业与非家族成员内外有别的价值判断标准使家族成员产生了过多的优越感，造成家族企业成员排挤非家族成员以及跨越职权而另出多头，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。47中小型家族企业用人环
17、境欠佳我国中小型家族企业老板过度追求产品效益而忽视了对人才的关心和照顾。有些中小型家族企业规模小，工作环境简陋，许多设施简单、老化，企业间的活动交流较少，无法形成良好的员工工作氛围。另外，企业人文环境落后，尚未形成一种关爱和谐的企业人际关系氛围，缺乏良好的生存环境。8管理者的素质偏低目前，我国中小型家族企业的管理者素质普遍较低，在管理的过程中，由于管理者的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。其中一些比较常见的表现为：第一，管理者能力不足或品德欠佳，难以令员工信服，使员工大多不愿久留；第二，管理者不讲究工作方
18、法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不就事论事，而是涉及到员工的性格及其他问题，这也引起员工的反感情绪，当压力过大时，就会将工作当作一种负担，进而考虑离开企业。（三）员工个人1择业观念不明确年轻的员工流失的可能性较大。年轻的员工精力旺盛，对企业的依赖性不强，自身适应力强，家庭负担轻，一旦有更好的选择，就会离开企业。此外，很多刚毕业的大学生由于就业压力大而无法找到自己心仪的工作，他们的择业观念也不明确，只能先就业再择业，选择自己不喜欢或者不适合的工作，等到积累一定的经验和人脉之后再重新择业或创业，这样也必然导致人才流失。2员工归属感低由于我国中小型
19、家族企业内部人际关系复杂，家族成员之外的员工往往会有受孤立的感觉，他们不能融入到以家族血缘为纽带的企业当中。由于企业员工的这种低归属感，使员工对企业根本无任何感情，一旦有机会便会毫不犹豫马上离开，这无疑放大了人才流失的可能性。3缺乏职业道德在我国中小型家族企业人才流失的原因中，也存在个别员工的职业伦理道德的缺失所引发的人才流失现象。流失人员中有可能是有专长、有管理经验的专门人才，他们为了更高的报酬，带着商业、技术秘密，客户资料等到其他企业另谋高就。这些也会对企业产生深远的负面影响。四、我国中小型家族企业应对人才流失的对策与建议（一）树立科学的“以人为本”的管理理念“以人为本”就是把人当成组织中
20、最具活力性、能力性、创造性的要素。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本管理。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看做是生产工具。家族企业主应转变陈旧的思维模式，增强人力资源管理的意识，要树立“以人为本”的管理理念，对人的管理不能停留在简单的人事管理上，而应该上升到战略人力资源管理的高度。要摆正企业与员工的关系，两者之间不只是雇佣关系，更是平等合作的关系。中小家族企业要树立“以人为本”的观念，必须做到把人视为企业生存的第一资源，并将人的智慧和内在潜力看成
21、是企业源远流长的资源，要领悟“以人为本”的真谛，信任、尊重员工，积极鼓励员工参与决策管理，高水平地开发人力资源，提高企业的绩效。具体来说，就是要学会知人善用，唯才是举，适才是用，使每个人潜能得到充分发挥；关心员工、尊重员工，信任员工、依靠员工，为员工分忧解难，急员工所急，想员工所想，真正做到善待员工。只有这样，中小型家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的“双赢” 。（二）完善人力资源制度体系人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。针对目前我国中小型家族企业存在的人5力资源管理制度上的僵化落后问题
22、，我国中小型家族企业应根据经营发展战略和实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升、绩效、薪酬以及员工的职业生涯规划等的具体计划。具体做法如下：第一，严格把好招聘关。人员流失是和人力资源管理的各个环节都紧密相关的，最初的招聘环节非常重要。中小型家族企业的人才流失率比大企业、成熟企业高，因此在招聘之初就要注重被招聘人员的人品和动机，招聘时对家族人员与非家族人员要一视同仁，做到“任人唯贤” ，保证招聘人才的质量，以减少人才流失的危机。第二，做好员工培训。员工培训是人力资源部的重要职能，是企业发展的关键资源。为员工提供培训机会是中小型家族企业留住人才的技巧、方法。开展有效的培训是企业的需要，也是个人的
23、需要。根据企业的发展目标的需要对各层次的人员进行培训，包括高层管理人员和一般人员的的培训，使人才感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。目前，很多人才也会把再教育和培训的机会纳入选择工作的参考因素。第三，进行科学的绩效考评体系。绩效管理是人力资源管理过程中最为核心的环节。中小型家族企业必须建立科学、客观、公正、规范的绩效考核制度，合理地评价员工对企业的贡献，这样也为员工的提薪、奖惩和晋升提供客观依据，减少一些主观要素在绩效考评中的影响。第四，完善薪酬福利激励机制。有效的薪酬福利激励体系是提高员工满意度、降低离职率的必要条件。因此中小型家族企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬
24、与激励体制上下功夫。实施多元的激励机制：采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性。第五，靠职业生涯管理留人。职业生涯管理是留住员工的重要措施之一，根据企业的经营方针和发展战略确定生涯目标，要使每个人都有适合的岗位，给他目标、机会、提升等。增加员工的满意度，最大限度地调动他们的积极性。（三）规范内部治理结构治理结构问题的核心在于如何处理家族企业的所有权与经营控制权的关系。由于发展水平的千差万别，中国目前的家族企业大多数都未能做到将两权分离开来。要营造吸引人才、留住人才的良好环境，中小型家族企业
25、必须打破家族式管理模式，针对自身的实际情况，建立完善、科学的法人治理结构，实行规范的、制度化的决策体制和决策程序。实现企业内部的规范化、科学化管理。其一，建立、健全现代企业制度，实行委托代理制，采取所有权与经营权分离的经营模式，建立企业老板与职业经理人之间的互信机制，实现专业化和科学化管理。其二，提高企业家和高层管理者素质，建立科学、公平的用人机制。改变家长作风、小农意识，重视社会上各种专业和管理人才，权衡激励与约束，充分发挥非家族成员的聪明才智。实现企业内部资源同外部社会资源有效的结合， “家人”与“外人”的融合。（四）加强企业文化建设，创造良好的用人环境企业文化是全体员工共同认同的价值观，
26、它具有很强的凝聚功能，所以对员工的稳定起着重要的作用。没有文化的企业是没有长久生命力的企业，文化的缺失会导致企业的失败。我国中小型家族企业应该针对自身创造特色的企业文化，扬长避短,建立健康、积极、开放的企业文化。此外，还要在企业内部营建良好的信任机制，做到公平、正直、开放与诚信，努力营造并维护好企业与员工之间相互信任的文化氛围。营造良好的企业文化氛围是中小型家族企业“留人，先留心”的关键措施。优秀的家族企业文化要对自身的发展有长远规划，做到和员工建立共同愿景，并将员工的观念融人到企业文化中，同时也必须给人无限想象的空间，又有实现想象的机会存在。要注重对员工的物质需求和精神需求的满足。良好的企业
27、文化对留住人才、提高员工的忠诚度起着举足轻重的作用。（五）完善员工保障机制 中小型家族企业主应增强对员工的劳动和社会保障意识，对员工的社会保险问题予以高度的重视，让社会保险成为每一个劳动者可以享受的“安全网”。建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，确立劳动关系，明确双方的权利和义务，特别市对一些技术骨干和中高层的管理人员，可适当提高合同的年限，够以便消除员工的后顾之忧，体现对员工的“人性化”管理，真正让员工拥有安全感，使更多优秀的人才能安心留在企业长期服务。6（六）提高管理者自身素质提升管理者的人格魅力也是我国中小型家族企业人才流失的有效措施之一。研究表明：员工的忠诚度在很大程度上受到管理者管理
28、行为的影响。所以管理者要提高自身素质，增强个人魅力，用心留人。管理者要从理论、实践各方面提升自身的素质，来加强企业的凝聚力，如通过内部培训和外部培训等方法培养和提高领导者的理论水平、管理技艺和个人修养，这将在很大程度上增强领导者的个人威信,对提高员工的忠诚度减少人才流失必将产生很好的影响。（七）重视企业与员工关系的改善，承诺企业与员工相互忠诚我国中小型家族企业应重视与员工的沟通和人际关系的改善。良好的沟通可以及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，做到感情留人。另外，还要注重“忠诚的作用” 。员工职业道德的首要素质就是“忠诚” 。一个缺乏忠诚的人，不
29、可能为企业所用。同时，忠诚也是相互的，员工要对企业忠诚，企业也要对员工忠诚。双方可以订立单独的忠诚条款，承诺加倍赔偿由于自己的不忠给双方带来的损失。这些措施对于提高员工的归属感和职业道德都有一定的作用。结语对于人才，我国中小型家族企业家不仅要坚持任人唯贤、诚心相待、平等竞争的原则，更要有识人之慧、用才之略、容才之量。现在民营企业人才流失率高只是一个表象，其背后藏着体制、管理、文化等方面的问题，家族企业家应足够重视对人才流失的科学管理。我国中小型家族企业应该充分认识到人才在企业发展中的重要作用，建立健全人才管理制度，树立“人本管理”意识，尊重知识、尊重人才，努力为人才的发展提供一个有利的发展平台
30、，真正使企业能够吸引人才、培养人才、留住人才，为企业的健康可持续发展奠定有力的人才资源保障。7致谢语本论文是在侯明亮老师的悉心指导下完成的。从论文的选题到论文的完成侯老师都给我提供了宝贵的意见和建议。侯老师严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风都深深地感染和鼓舞着我。借此机会向我的指导老师表示衷心的感谢和崇高的敬意！感谢这四年来经济与管理学院所有老师对我的教导和帮助，让我四年来的知识与能力不断增长。感谢各位关怀我帮助我的同学，让我体会到了在异地上学的温暖。感谢我的父母和家人在物质和精神上的鼓励，是他们的支持让我的学业得以顺利完成。在此，谨向所以支持我帮助我的老师、同学及家人表示最诚
31、挚的感谢和祝福！参考文献：1李东.家族理性与家族企业M.北京：经济科学出版社，2006. 2周坤.家族企业治理M.北京：北京大学出版社，2006.3赵谦涛.对国有企业人才流失的思考J.理论学习，2003,(8).4吴春艳.中小家族企业人才流失问题及对策基于非正式组织视角J.人才资源开发，2008,(4). 5李冰杭,柏雯娟,李谢玲.浅谈中小民营企业员工流失与对策J.科技信息（学术版）.2008，(32).6沈国琴.我国家族企业人才流失原因探讨J.理论前沿，2008,(20).7曾向东.中国家族企业发展研究M.南京：东南大学出版社，2009.8周晓梅.我国私营家族企业人力资源管理存在的问题与对策研究J.人口学刊，2008,(6).9吴春宁.家族企业人才流失原因实证探析以西安恺睿路桥工程有限公司为例D.西安：西北大学，2010.10周鹏.我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究J.消费导刊，2008， （17）.11沈国琴.我国家族企业人才流失原因探讨J.观察与思考，2008,(20).12李平则.家族企业经营管理M.北京：中国社会出版社，2006.13何心展，费春玉，唐新贵.中国家族企业发展与创新M.北京：经济管理出版社，2007.14杨皖苏，杨峰.中小型民营企业人才流失问题研究J.合肥工业大学预测与发展研究所，2007,(4).
