1、公司专卖店 VS 独立零售商本月，微软公司 Microsoft 第一家专卖店 company store 开张营业，就此，公司开始在零售市场“ 试水”，这家商店设在亚利桑那州的一个购物中心内，意在展示公司个人电脑、Zunes 播放器以及 Xbox 游戏机等最新、最优秀的产品。微软公司的此举被人们广泛视为是追赶其竞争对手苹果电脑公司 Apple 的行动，截止到 2008 年年末，苹果在全球运营的零售店已达 247 个。沃顿商学院市场营销学教授戴维贝尔 David Bell 谈到，电脑公司并不是进入零售市场空间的唯一制造业企业。无论是寇兹 Coach 美国经典皮件品牌美国莎莉集团旗下品牌，以简洁、
2、耐用的风格深受消费者的喜爱。 译者注女用手袋、耐克 Nike 鞋子，还是拉尔夫劳伦 Ralph Lauren 服装，消费者既从独立零售店 independent retailer 购买，也从由生产商运营的专卖店购买这些产品的现象越来越普遍。对这些生产商来说，如果在没有零售店的地方开设门店，那么，它们的动机就是显而易见的。但是，贝尔谈到，大部分公司专卖店都设在那些已经在销售这些制造商产品的独立零售店的附近。公司专卖店开在独立零售店附近的现象，提出了很多颇为令人好奇的问题。对耐克公司来说，在一家完全能满足人们需求的富乐客 Foot Locker 美国最大的鞋业零售商。译者注店面附近开设一间专卖店不
3、是劳民伤财吗? 拉尔夫劳伦公司与独立零售商在同一个购物中心中开设商店销售自己的服装产品，岂不是要冒与其他零售商对抗的风险?如果它们自己的专卖店承担了教育市场的繁重工作，那么，微软和苹果等电脑制造商会不会就此解除独立零售商努力促销其公司产品的动机呢?贝尔和两位同事复旦大学的王宇松音译和欧洲商学院 INSEAD 的帕蒂帕德马纳班 Paddy Padmanabhan在最近发表于市场营销快报Marketing Letters 一篇题为制造商拥有的专卖店“Manufacturer-owned Retail Stores“ PDF,的论文中，论述了这些问题。他们得出的结论是，当公司专卖店和独立零售商在同一
4、市场中展开竞争时，生产商在专卖店中会为产品设定更高的价格。这就为独立零售商创造了折扣的空间，而在没有公司专卖店的情况下，独立零售商的折扣率就不会如此之大。此外，专卖店的存在，还能促使独立零售商为提高制造商品牌的价值而付出更多的营销努力。“对独立零售商来说，公司专卖店的存在，是它们在非价格因素的市场营销行动上加大投入，并且收费更高的刺激因素。”贝尔和其同事在这篇论文中写道。三位研究者利用一系列数学模型，模拟和分析了独立零售商和制造商专卖店的市场营销行为和产品定价行为。模型的分析结果表明，当它们彼此之间近距离展开竞争时，公司专卖店的定价会高于独立零售商为同样产品的定价。此外，模型的分析结果还表明，
5、公司专卖店在营销方面的投入更多。从表面来看，这样的结果对产品制造商来说并不怎么理想，因为公司要开设自己的商店，它们就要在店铺上大笔投资，而这样的投资则会降低商店在价格上的竞争力。但是，分析模型却为我们带来了至关重要的“一线曙光” 。对某种商品而言，当与一家公司专卖店开展竞争时，独立零售商最后的定价会高于它们只与其他独立零售商竞争时的价格。此外，模型分析结果还表明，当与一家公司商店展开竞争时，只要来自制造商专卖店“营销行动的意外效果” 足够大这就是一个零售商的市场营销行动和产品教育行动有助于为另一个零售商创造销量的现象独立零售商就会付出更多的营销努力。换句话说，一波不断上涨的“市场营销潮”会将所
6、有的“船” 都托得更高正所谓水涨船高，而公司专卖店的存在就有助于营造这样的态势群体行销努力会促进很多商店的销量。在购物中心的验证贝尔和同事将这些结果在互联网和购物中心都进行了验证。在一项研究中，贝尔和一个研究人员团队走访了两个购物中心，并查看了由公司专卖店和独立零售店销售的 47 种服装和鞋类产品的价格。他们发现，当这些产品的制造商同样也在购物中心运营专卖店时，独立零售店就不太可能打折出售该品牌的商品。换句话说，这一现实中发现的证据证实了数学模型得到的一个分析结论。在另一项研究中，贝尔和某些同事走访了加利福尼亚州的 7 个购物中心，在这些购物中心中，既有公司专卖店，也有独立零售商，他们查看了由
7、 23 种两类商店均有销售的产品构成的一个样本的价格情况。随机看来，有半数公司专卖店的商品价格更高。但实际上，在整个样本中，竟有高达 74%的制造商专卖店定价高于独立零售商。来自实地的结论再一次验证了模型的分析结果：公司专卖店并没有与独立零售商在价格上展开竞争。贝尔谈到，对互联网零售营销的研究就不需要四处奔走了，因为在网上能很方便地获取很多竞争对手的产品价格信息和非价格信息。这就意味着他可以让学生帮助自己从 332 个网站收集 161 种产品的价格信息，这些产品涵盖了从个人电脑、数码照相机，到家用电器和时装等多种商品。此外，学生们还可以帮助他为网站上的市场营销材料按质量分级。结果是：在制造商的
8、网站上，产品的平均价格是 574.12 美元，这个价格水平远远高于独立零售商网站上 543.79 美元的平均水平。此外，制造商的网站为产品提供的信息质量也更好。现实世界的情形又一次支持了数学模型的分析结果。“我们得到的新发现，有助于为制造商专卖店为什么会出现在零售市场提供解释，同时，也含蓄地解释了为什么独立零售商会容忍它们的存在。”研究者在论文中写道。价格的上限贝尔指出，公司专卖店定价水平高于独立零售商定价的发现，与人们惯常的担心制造商可能会利用自己的零售商店参与“压价 ”正好相反。多年来，就拥有专卖店的制造商是否向独立零售商索要更高的批发价格，之后将那部分差价不正当地返到公司经营过程中的问题
9、，一直存在着法律上的纷争。这项研究表明，公司专卖店并没有与独立零售商在价格上展开竞争，而是设定了价格的上限，据此，独立零售商可以安全无忧地打折销售，贝尔谈到。但是，设定这样的高价格，产品制造商需要谨慎从事。贝尔谈到，就一种称之为“不得低价转售商品的规定”resale price maintenance，简称 RPM 也称为“零售价格维持措施”的实践问题，尚存在争议，在这一规定下，制造商制定的价格会比独立零售商自行运营设定的价格更高。他还补充谈到，产品制造商会通过合同条款来达到不得低价转售商品的目标，比如，采用禁止零售商以很低的价格销售产品的一系列特殊规定和条款，如果零售商不同意这类条款，制造商
10、则会威胁终止它们的分销资格。这是一种有助于双方收回分销成本的方式，同时，还可以避免在零售水平上的过度削价行为。这一实践在 2007 年之前一直是非法的。但是，研究结果显示，拥有专卖店的制造商对市场的影响不仅限于它们为产品制订的价格。这项研究表明，当独立零售商与一家制造商专卖店展开竞争时，它们在市场营销方面的投入会更多。贝尔谈到，这是因为它们不怎么担心出现“同行搭便车”horizontal free-riding 的现象，同行搭便车是指消费者虽然会光顾提供最佳服务的商店以了解产品，但随后却会从价格更低的竞争对手那里购买产品。如果没有公司专卖店在市场营销方面设定高标准，那么，“ 就不会有人愿意付出
11、行销努力，它们只会在价格上展开竞争。”“如果零售商搭便车的威胁破坏了提升品牌价值的行动那么，制造商就会受到伤害。” 研究者在这篇论文中写道。“在公司专卖店这一销售渠道中，既不会发生压价行为，也无需清楚规定不得低价转售商品。相反，在零售水平上，如果消费者的需求受到了公司专卖店行销努力以及竞争对手行销努力的影响，那么，双方都获得互补 收益是完全可能的。 ”对于那些更想维护其奢侈品品牌形象，或者更想为其产品维护形象地位的制造商来说，公司专卖店可能是最有帮助的形式了，贝尔谈到。公司专卖店这一渠道很可能还以其他方式对零售市场产生影响。贝尔谈到，这一问题还需要进行更多的研究，这不但是因为制造商专卖店的数量
12、在不断增加，而且还因为专卖店和独立零售商现在都驻扎在了互联网上。就目前来看，可以认为，制造商进入传统实体零售业的行为，是人们看到的这一行业动向中最有意思的部分。贝尔谈到了暹罗水泥集团 Siam Cement Group 的例子，这个面向企业运营的亚洲企业集团，刚刚在曼谷富裕的城郊开办了一个“概念商店”。在这个案例中，制造商试图直接面对消费者那些可能为自己的新房子选择暹罗水泥集团某些高端卫浴设备、瓷砖以及其他建筑材料的消费者。“这个商店太让人惊奇了。” 贝尔在谈到这个商店时说。“它就像是纽约第五大道苹果电脑公司商店的变种。”至于说到微软公司，这个软件巨头的商店是将追随苹果电脑公司的脚步，还是步捷
13、威公司 Gateway另一家总部设在加利福尼亚州的电脑公司，该公司也曾尝试过自己开展零售业务的后尘，还是个悬疑问题，贝尔补充谈到。捷威公司曾于 20 世纪 90 年代开始其零售试验，但是，这项业务并没有延续下来，2004 年，公司宣布，将关闭其由 188 个捷威零售商店构成的销售网络。捷威的部分问题在于，公司商店主要销售装在盒子里的电脑产品，而这些产品并不能给人们带来“ 激动”的感受，也不是人们光顾店面“ 亲身体验的理由” ，贝尔谈到。然而，显而易见的是，“激动”的感受看来已经成了微软公司的着眼点。这个公司商店设有四个“区域” ，分别专注于不同技术产品的体验，微软公司在一份宣布该商店将于 10
14、 月 22 日开张营业的新闻稿中说。商店的前部，巨大的雪松桌子上陈列着笔记本电脑，购物者可以坐在桌前的座位上操作电脑。沿墙排列的硕大液晶屏幕，播放着风景画面和产品画面。不远处，购物者可以仔细查看装备着 Zunes 播放器、Xbox 游戏机、耳机和宽屏显示器的时尚个人电脑。在商店的后部，微软公司为消费者提供了笔记本电脑包和软件产品，除此之外，还有一个“Xbox 游戏机爱好者的真正富矿”，公司在描述游戏区时称，这个游戏区装备了一个 94 英寸的宽屏显示器，并设有座位和游戏控制杆，这样，消费者在现场就能玩了。“看起来这个商店令人印象深刻它给微软提供了一个让消费者接触和感受各种产品的机会，此外，这个商
15、店还能让人们留下美好的品牌体验感受。”贝尔谈到。“当然，一个可能出现的难题是，如何为以微软平台为基础的各个供货商分配空间和注意力。比起苹果专卖店的情况来，作为制造商的微软公司，与分销合作伙伴之间的潜在冲突似乎要大得多。”CEO 如何成为首席创新官？不久前，罗兰贝格国际管理咨询公司启动了一项高端的创新访谈，他们访谈了九大极具创新精神的公司 CEO博世、基因科技、Infosys、诺基亚、 RIM、SAP 、3M 、丰田、联合利华，发现了 CEO 驱动“ 创新飞轮”的关键力量：CEO 必须成为创新领袖。作为创新领袖，CEO 们列举了创新领导的三个本质特点：积极的鼓励，宽容对待失败和耐心。创新文化至关
16、重要。基于创新文化而建立的创新体系，才会是保持创新可持续竞争力的有机体。鼓励年轻人保持挑战者的精神。与年轻人的热情密切相关的是挑战者的能量和动力。但在中国企业中，年轻人往往因为级别和流程被桎梏。勇斗“创新大敌” 。官僚作风和特权阶级，以及执行限制、设法向生产过度、研发资金不持续都是大的创新阻碍。创新四项修炼修炼一：CEO 也要是首席创新官所有的 CEO 受访者都很清楚：创新开始于 CEO 的办公室。CEO 们列举了创新领导的三个本质特点：积极的鼓励，宽容对待失败和耐心。无论是博世公司的“构造正确的框架和正确的精神意识” ，还是 Infosys 信息技术公司的引导“高级管理者为创新创造友好的氛围
17、，对创意持谦恭、鼓励和帮助的态度” ，支持创新都是至关重要的。接受失败，但不要重复犯同样的错误，这与鼓励创新延展是双生儿。3M 公司 CEO 巴克利说：“你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。” 联合利华 CEO 塞斯考同意这一观点，他说，“ 如果你不能接受失败，如果你不鼓励冒险，你就不可能实现伟大的创新。”耐心这一古老的美德可以帮助重要的创新随着市场和新技术的迅速发展成熟起来。“就创新而言，也需要有耐心” ，诺基亚 CEO 康培凯说，“这总是极其困难。”每位 CEO 都有他们自己的方法来应付受挫感和压力。我们要有耐心，必须冷静，因为重要的创新可能需要孕育很长一
18、段时间。例如，博世公司花了 15 年引入电子稳定程序刹车技术，花了 20 年使高性能的柴油射入系统做到完美。但是，“现如今，几乎商业的方方面面都迫切需要速度，”巴克利说，“你怎样以更快的速度实施创新，你如何以更快的速度进行创造？答案是：你必须承担更多的风险。因此，风险管理和对风险的容忍度是公司成长和加速创新的关键因素。”张富士夫认为竞争压力大大增加了对速度和复杂化风险评估的需要。“ 在如此紧张激烈的情况下，不可能冷静、放松、不慌不忙地集中精神找寻解决方案。我们被迫边跑边思考。这种情况本身就是我们必须面对的挑战。”创新是变化的另一种表达方式，许多人发现自己很难接受变化，更不用提理解变化了。CEO
19、 应该通过担任公司的变革先锋这一方式运用外交和激励技能。为了帮助组织适应变化，康培凯提倡渐进、主动的变化。摒弃“如果没有被打破，就不要去修理” 这种观念，因为这是对自满的描述。他建议“挑战和质疑”当前的思维习惯，这对于大型机构而言并非易事：在生意场上，你需要在事情被打破之前就进行修理。在这种方式下，你将一直像婴儿学走路那样缓慢前进。从意识观点上看，这总是很困难，这和创新有很大关系，因为组织会说，“ 为什么要改变？这样就很好了。” 然后你不得不说：“但我们需要在事情被打破之前主动改变，并以这种方式演变。”通常在商务中，如果你必须做出巨大改变，那么你所做出的微小改变肯定不够频繁。与令某事发生的革命
20、相比，“我对这种形式的演变更有信心。”熟练孕育了创造性，CEO 和高级管理人员对其产品、服务和客户越熟悉，CEO 就越有可能将公司引入有望成功的创新领域。“我认为，如果你不具备创新性，你就应该看看各个流程信息如何共享？如何相互协作？员工是不是没有完全遵照事实，而只是告诉你你想听到的事情？”吉姆巴尔西利说，“当你创造了这种类型的事实，所有自然的、有力的、有效的力量就为你所用了。”CEO 应该注意以多种方式阐述创新义务，最有效的一些方法仅仅是拜访研发实验室、部门和研究中心，并对样品进行评论。张富士夫建议道，“定期拜访研发场所，与在研发领域工作的员工交谈，这是 CEO 的另一项重要职能。” 创新提倡
21、者巴克利说：“ 我会花 5%-10%的时间用于创新同工程师、科学家讨论流程、产品、科学上的突破和工作的优先级别。”正如前文提到的那样，CEO 应该为创新表现确定标准和预期。映射成功发明的模式1%的灵感加上 99%的汗水才能获得成功，定义创新政策和优先级别只是个开始。当 CEO 不断向组织重复创新信息时，就会获得成功。在中国，企业的成功则往往是建立在某个人或者几个人的管理思想上的，就好像张瑞敏之于海尔，任正非之于华为，柳传志之于联想，他们富于思考，精力旺盛，能够不断创新并完善新的管理思想和经营理念。同时，在中国的企业中也往往能够找到一个一人之下、万人之上的人物，将这些思想落实到公司的每一个角落，
22、履行着一个首席“执行” 官的角色。而这些“执行”官通常善于在执行中不拘一格，能够及时发现问题，并解决这些问题，或许更合适称呼他们为首席“执行创新官”。企业家在获得创新的灵感后，通过他们进行实际的执行，而同时首席“ 执行创新官”又能够在执行中找到创新的灵感，并应用到执行中。至于为什么不称其为“创新执行官”，因为他们大都在执行中总结出一些思想和流程的创新，虽然不一定达到最理想的程度，但在当时的人、事、地、时、物，可能是最务实的做法，因此叫他们“执行创新官” 。很难想像如果没有杨绵绵的海尔，张瑞敏的管理思想是否可以得到坚定地执行，海尔还会不会有今天的成绩。在海尔，杨绵绵必须要让张瑞敏的管理思想落实到
23、公司的各个部门。杨绵绵说过，人有三商智商、情商和韧商，韧商最难达到。而执行的创新能力也是一种管理天赋，需要很强的韧商，需要在不断的失败和受挫中寻找到新的前行方向的勇气。杨绵绵正是通过执行中的创新帮助张瑞敏建造了海尔的白色家电王国。张瑞敏评价杨绵绵：决策者本来期望是二，但杨绵绵的执行却能发挥到十。修炼二：弘扬创新文化随着时间的推移，文化是如何产生、发展并开花结果的；公司是怎样把行动同时评价为种子和肥料的，这些是所有公司最为神秘的部分之一。所有 CEO 均不约而同地将真诚地招募员工和促进创新作为促进公司实现目标和使命的关键价值。高级管理人员不应该将创新看作是一项偶然的活动，而应该把它看作是由适宜的
24、精神意识孕育的公司特色。公司的价值和使命声明是最直观的指示。康培凯说：“在诺基亚公司的四个核心价值之中，有一个就是创新的热情。在同雇员的沟通中，我们尤为强调这一点，我们经常同员工讨论我们的价值。通过这种方式，在创新的热情这个价值下，我们点燃了梦想。”在其 120 余年历史中的绝大部分时间里，在没有公开的价值或使命声明作为指导的情况下，博世公司生产出大量的创新型产品。在 20 世纪 90 年代末，由于公司雇佣非德国雇员人数的增加，高级管理人员觉得有必要将公司创始人定义的公司价值编制成书，并经几代管理者成功地传递下去。这些价值被压缩在精炼的使命声明中：“BeQIK，做得更好，彰显博世特色。”“Be
25、” 代表经营成果， “Q”表示质量，“I”表示创新， “K”表示客户导向，这些都简要地描述了创新型公司的特征。高质量标准，规范和独立思考是有利于创新表现的其它价值，CEO 对于这些价值也认同。高质量标准与创新是最佳拍档，因为为了改善质量，人们总是要求在制造、服务技巧或产品功能方面进行创新。“质量影响着我们所做的所有事情，”康培凯说，“提高质量意味着把工作做得更好；为了有能力将工作做得更好，你就需要创新。”“我们的灵感就是我们的可能”，这句话使 Infosys 信息技术公司前途一片光明，所有 CEO 都拥有雄心壮志。“超越”竞争，“在下一次浪潮中脱颖而出”的强烈欲望是其在技术、商业模型和服务中寻
26、求突破的表现。但在对当前思维习惯的挑战刺激了想像力之时，冷酷的现实分析却将梦想转化为市场上的成功。讽刺的是，尽管全世界的公司每年斥资百万用于市场研究，他们有时却忽视了解释数据的免费工具：无偏的理性思考。在包括一厢情愿、偏见和历史障碍在内的大量心理障碍都会干扰到清晰透彻的分析。巴尔西利在引用 RIM 公司黑莓手机的成功时说到：我要说，我们都被事实支配，这是最关键的原因。技术和电信行业充斥着夸大其辞和对事实的歪曲，但最终，物理学和经济学事实是不会说谎的。因此，对待分析认真负责，真正做到精确严密，这才是核心动力。虽然很多中国企业也都不约而同地把推动创新看作核心价值，来推动公司的目的和使命，可是在中国
27、的官本位体制下的组织结构是否能够真正适应不断创新的需要，形成新企业管理结构下的具有创新精神的企业文化，仍然需要时间去检验。企业高管人员不应该将创新看做是偶然的活动，而应该把它看做是由正确的思维孕育的公司特色，公司的价值和使命是最直观的表现。基于创新文化而建立的创新体系，才会是保持创新可持续竞争力的有机体。在腾讯目前众多的产品中，例如，网络游戏、电子商务、无线增值以及门户网站等都能找到这种“模仿式创新” 的影子。和其它许多尝试多元化而最终遭遇失败的互联网企业所不同，不断扩张的腾讯却几乎在所有的领域都获得了成功。在成功地进行模仿创新并搭建起公司内部的创新体制以后，腾讯公司正在步入自己全新的创新之旅
28、。“我想创新不仅仅局限于技术、产品等方面，还包括商业模式的创新，以及用户体验的创新。”马化腾认为腾讯通过创新文化的建立，将进入下一个全新的阶段。修炼三：鼓励年轻人保持挑战者的精神每位父母都知道年轻人拥有热情，会产生许多想法，将这些能量引入正途有时似乎是一项令人气馁的永久性的任务。Infosys 信息技术公司注重引导年轻人参与到开发新软件，改进现有程序的竞赛之中。穆尔蒂建议道：“ 我们必须鼓励年轻人，因为年轻人总是有很多新的想法我们必须营造这样的氛围，让年轻人自信满满，让他们精力充沛、充满热情地为公司创造更多价值。”不仅公司的精英文化欢迎专业才干， Infosys 信息技术公司还宽泛地定义了“创
29、新日”，并为这一节日预留了长达三天的时间。在这一天，只有不到 30 岁的人才能向高级管理人员陈述想法和建议。这种做法给年轻人以尊重，使他们说出自己的想法，并证实 Infosys 信息技术公司真正想要鼓励的是最底层员工的创新。在设法退出主导地位时，与年轻人的热情密切相关的是挑战者的能量和动力。然而，即使挑战者成功了，除非公司显示了继续承担风险并给予关注的毅力，否则胜利所带来的好处依旧可能淡化。康培凯在思考诺基亚在全球市场的支配定位时说：“当你是挑战者时，你必须奋力竞争，将竞争作为防御手段，我们确实了解这一点。因此可以说，公司存在大量的挑战者文化，为失败留有余地存在于大公司躯壳内的小公司的灵魂，这
30、就是我们设法培育和保持的东西，我认为这是非常重要的一个方面。”巴克利说：“拥有重新创造自己未来的能力，这定能使你热情四射。” 持续的创新使人精神愉悦，但是人的本性就是如此成功会削弱重新创造的渴望。“员工在经济萧条时容易理解创新的迫切需要。” 穆尔蒂解释道，“在一切顺利、销售额迅速提高时培养创新的紧迫意识，这是更大的挑战。”在中国企业中，年轻人往往因为级别和流程的桎梏，特别是对于非互联网相关等高科技类的企业，年轻人通常很少真正地被充分运用并参与到企业的创新中来。因此，企业必须要鼓励年轻人进行思考，提供让年轻人发挥创造力的舞台。而当年轻人的天赋被激发之后，企业就会源源不断地获得丰厚回报。联想的创新
31、设计中心是一个以年轻人为主体的跨国团队，一个集科技、艺术和人文为一体的创意群体。他们负责联想工业设计战略的制定，以及从 PC 到手机，全线消费产品的创新设计任务。通过大胆起用年轻人参与到创新设计中来，联想也获得了回报，联想每年超过 130 多亿美元的产品中很多设计与创意都是来自这个团队。修炼四：勇斗“创新大敌”以下是 CEO 们一些潜在的创新障碍。执行限制。执行的压力会很大。RIM 公司试图在一年内将工程师人数提高一倍。联合利华公司继续采用风选项目（winnowing project）政策，在过去的几年里以五比一的比率削减项目，这样，组织就可以执行能“ 避免所有混乱”的更为可靠的计划。筹划和资
32、源分配的要求使执行对于成功创新而言更为重要。“你意识到了吗？” 塞斯考问，“理论上讲，在2008 年的第一个季度，我们应该同我们的客户、员工讨论 2010 年的创新计划，在某些案例中，我们还要与他们共同创造。”这解释了他最关心 “执行能力 ”的原因。设法向生产过渡。产品或服务创新可能会改善业绩表现、提高能力或为客户增加价值，但当创新进入市场时，它只被看做是一项创新。让产品通过制造流程、质量控制和市场测试进入分销领域的众多步骤显然取决于行业或服务的性质。在这一转变的过程中，质量控制总是关键的要素。如今，快速的周期提高了不良的质量控制程序的成本和风险，因为不良的质量控制程序将延误产品的发布，更严重
33、的会损害品牌的声誉。官僚作风和特权阶级。成功的创新就像努力逆流而上去产卵的鲑鱼。急流打破了平滑的水面，意志坚决的鱼遭遇到这一难题。如果由于季节而使得水流异常湍急，或者鱼缺乏毅力或体力，他们在产卵前就可能会奋力挣扎。官僚作风有时就类似急流。特权阶级阻碍资源配置是常见的官僚作风。在 Infosys 信息技术公司，持续创新是创新的第一大挑战，穆尔蒂将第二个挑战认定为预防具有大量既定收入的生产者阻碍新的发展前景。“随着公司越做越大，随着我们专注于规模越来越大的活动，较小的创新便被组织内已通过广泛认可的创新获得大量收入的强大势力撇开不管了。”Infosys 信息技术公司将财务激励与新的创新计划捆绑在一起
34、，以便提醒高级管理人员不要“ 扼杀在未来可能会带来巨大收入的小的创意。”满足。主导地位和满足的危险总是被人们提到，但是卓越的公司从股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在许多案例中，警告没有引起人们的注意，因为公司相信自己拥有诸如受保护的市场、产品线或客户忠诚度等特权，这些都可以令自己不会受到竞争的影响。就创新而言，外部导向非常重要。大公司很容易变为内部导向。通常，当你在内部实现集中时，你也会缺乏多样性。而多样性是如此重要，因为正面的摩擦极其重要。研发资金不持续。“为了赚钱，你不得不花钱”是一个古老的格言，有一部分也适用于创新。持续投入资金的需要是缺失的元素。应该抵制高级管理人员在经
35、济萧条时削减资金的压力，抵制财务压力或缺乏耐心的时刻。“环顾世界，你就会了解公司业绩表现不佳的原因。他们开启了许多新的项目和有望成功的创新研究工作，但一遇到金融危机的威胁，他们便终止了所有工作，又回到他们已经了解的产品和服务。这样一来，这些公司就不再具有竞争力了，”菲润巴赫说，“ 财务支持必须持续可靠。”鼓励创新是公司的一种内部斗争3M 公司主席、总裁兼CEO 乔治巴克利的创新实践问：在推动创新的过程中，您发挥了什么作用？巴克利：在 3M 公司，CEO 是真正的技术拉拉队长。但对我而言，CEO 的作用要远远大于这些，因为我还有一些小的项目是我非常喜欢的事情这些事情真的把我迷住了，无论何时只要可
36、以，我就会推动这些工作的开展。但是无论是在会议上面向投资者，还是在公司内部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推动创新。我让所有人都清楚我绝对、毫不含糊地支持创新。问：与您之前的领导者相比，您的创新方法似乎有很大改变。引入这种变化是不是很困难？巴克利：让我给你说说我们的情况。我们需要改变，六个西格玛是选择的手段。但在我们继续沿用六个西格玛原则大约 5 年的时间之后，我们的许多研发人员都觉得这一原则减慢了创新的步伐。他们认为无论六个西格玛原则意味着什么，它对于“新 3M 公司” 都没有任何价值。过度使用控制板和测量法，在包括研发职能部门在内的公司各处使用六个西格玛，这就是那段时间的特点。现在我
37、明白了，从哲学方面来说，我支持戴明（Deming）博士提出的经典观点 任何未经定义的事情都无法度量，任何未经度量的事情都无法控制，任何未经控制的事情都无法改进。我完全支持这一观点。但有了创造性，还要有自由感，自由当然不是不实施管理，但如果你想让员工发明新事物并具有创造性，就必须要有自由感。六个西格玛原则中的 DMAIC 部分与自由感互相冲突，因为 DMAIC 的基本目标是被控制、被限制。六个西格玛原则应该用在持续的流程中，但从本质上讲，发明和创造是非持续的流程。即使出于善意，但一旦你加入过多的控制束缚了创造性，就会产生各种无意识的结果：幻灭、人员流动、提前退休和抑郁，这就像飞轮失去了动力。因此
38、，我的工作就是让飞轮重新运转起来。实际上，完成这一任务所花费的时间比我想像的要少得多。问：您如何帮助激励创新？巴克利：第一件事情是梦想的重要性。现在，让我来解释一下。通常，我会提及电影南太平洋来解释这一问题。在这部电影中，有一位名叫布拉蒂玛丽的巴厘岛女性，她在海滩上为一群 美国飞行员唱歌，歌名叫做“ 开心的交谈”。那首歌的歌词为“ 开心的交谈，交谈，开心的交谈。”谈论你喜欢做的事情。你必须拥有一个梦想，如果你没有梦想，你又怎么能让梦想成真呢？因此，你必须从梦想出发。你也必须具有持久的信念你能创造出比现在拥有的更好的事物。你不仅必须具有能创造出更好的事物这一信念，你还必须愿意抛弃旧的事物。通常，
39、我们把这称为自蚀。但是记住，如果你是一个创新者，如果你要花费五年、十年、十五年的时间在某个产品上实现突破，那么你就应该自己把它丢到垃圾堆里，说这还不够好。要相信他们现在所做的事情是正确的，也要相信他们昨天所做的工作可以做得更好，创新者必须在这两个信念之间实现平衡。这是个沉重的心理负担，有时也是需要承载的矛盾的负担。有能力重新塑造自己的未来，你便会充满热情。能够应付这样的事实是的，我知道我昨天设计了这支笔，但我今天能设计出更好的笔并且不会因这一事实受到伤害。你必须孕育出这样一种文化：为了推动梦想向前可以摒弃旧事物。但是首先，人们需要有做梦的自由。在某种意义上讲，创新和创造几乎就像是对信仰的探求。
40、作为一个发明家，你必须具有这种与生俱来的信念，相信自己可以创造出尚不存在的事物，相信自己愿意为此在个人的声誉和精神上冒很大的风险。一次成功总是伴随着此前的多次失败，有时对员工而言这么做是非常困难的。引用肖伯纳的一段名言，他说，“除非失败的后果非常严重，否则就不值得一做。”从心理学上讲，可能就像这样：一个研究者在突破上押下了赌注，然后突破没有实现或被证实是幻想。你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。问：对于试图提高创新水平的公司，您有什么建议吗？巴克利：我认为公司需要抵制两个巨大诱惑：第一个是当形势好的时候，追加不必要的投资和成本的诱惑。第二个是当形势不好的时候，
41、停止研发的诱惑。必须回避做其中任何一件事情的诱惑。因此，当你的产品获得难以置信的成功时，当你从新产品中获得极大的增长率时，此时也正是你该重新塑造该产品的时刻。正如他们所说的那样，“太阳闪耀的时刻是更换房顶的最佳时机。” 这件事情对于公司而言很难办，对于员工而言也很棘手！如果你不为自己塑造新的未来，就会有其他人去做这件事。因此，总的来说，创造一个接受梦想、理解创造性的氛围是很艰巨的工作。我认为这是公司内部斗争的一种。在这场斗争中，人们总是期待创新能被压缩为一个流程。当然现在有一些要素可以作为流程的一部分。基本上你总要从发明阶段无序的事情着手，最终，你必须将其转换为高度规范的事情，也就是制造，这是
42、任何创造型公司都要面对的两难问题。创新就是与困难局势抗争丰田汽车公司主席张富士夫的创新实践问：丰田公司具有创新表现的主要原因是什么？张富士夫：当我们在公司谈到创新时，有一类创新极其重要，那就是与技术开发有关的创新。换句话说，就是你能在我们的产品中发现的创新。当我们研究生产工程或生产计划这样的领域时，创新是流程中非常重要的一部分。因此，在制造流程中，创新非常重要。让我们首先来谈谈与丰田产品和我们的研发活动有关的创新。我必须谈谈（创新的）主要原因，该原因就是由全球变暖引发的商业环境的变化。这（商业环境的改变）在我们出售汽车的世界各国的法律和法规中有特别明确的表述。2008年和 2009 年，欧洲宣
43、布引入每公里二氧化碳排放量 140 克的限制。在诸如美国、中国和日本这样的国家中，相似的限制要么被引入，要么变得更加严格。如果汽车制造商不能恰当地应对这些外部限制，他们恐怕就无法存活。商业环境的另一个变化是局势，丰田公司曾发生过这种变化。当油电混合动力车越来越受客户的欢迎时，销售额很快暴涨。在这种情况下，作为一个在环境技术方面表现出色并积极将技术应用于产品的品牌，丰田品牌提高了认知度。品牌形象的改善不仅提高了油电混合动力车的销售额，还提高了其他车型的销售额。回到我们最初的问题。我相信最简单的答案是：与需要注意的困难局势抗争。我相信，创新可能在各种场景或可能的环境集合下发生。当我们思考当前汽车行
44、业周遭的环境时，首先会发现多种类型的需求。通过努力满足这些需求，我们完全专注于工作。我们应该把这些需求作为我们的首要任务，此外别无选择。问：您如何奖励创新的个人？张富士夫：在日本公司，很少会奖励个人。我们确实拥有一个内部的“雇员改良建议系统” ，每当雇员提出与他们日常工作相关的好的改良建议时，该系统就会给予其奖励。但是，这与很小的改进或持续的改良有关。然而，说到主要的开发，就像我们的油电混合动力车普锐斯一样，它不是个人的开发成果，而是开发项目团队的开发成果。在这种情况下，我们不会奖励团队里的单个成员。问：关于改善创新表现，您对其他 CEO 有什么建议吗？张富士夫：我认为基本原则没有什么新的内容
45、，因此，对于 CEO 而言，创新最重要的是必须为公司的员工确定一个清晰的方向。此外，我要提出的建议是：员工必须遵循几个原则。第一，现地现物（Genchi Genbutsu）。实际上，负责制造样品的人必须设法用他们拥有的品牌使用或促进现地现物原则。他或她需要亲自检查，亲自应用，或者至少亲自监管必要的修正方法的运用。第二个原则是测试次数要充足，然后尽快将产品发布到市场上并实现商业化。在测试和将产品引入市场之间寻求良好的平衡，这是十分重要的。你不该投机取巧，不该设法降低测试的次数否则你可能无法发现重大问题。但另一方面，如果你不断测试，耗费了太多的时间，如果延误了商业化和产品的发布，这样也是糟糕的。因
46、为当你错失商业机会时，该创意依旧只是一纸空谈。在两个活动之间寻求适当的平衡是很困难的。定期拜访研发场所，与在研发领域工作的员工交谈，这是 CEO 的另一项重要张瑞敏：企业一定要通过并购掌握资源吗？在互联网时代，张瑞敏认为不一定通过并购掌握资源，特别是人力资源。在英国金融时报中文网 2009 年度中国高峰论坛上，海尔集团董事长张瑞敏举例说，因为海尔在中国的销售网络做得比较好，现在就已有一些外国品牌，比如说美国 GE，把它在中国家电销售权全部交给海尔，由海尔在中国的网络销售。他们在中国建立一个网络可能相对比较困难。“所以我觉得互联网时代，其实是一种互换资源的过程。如果你有很多的资源，你可以通过用这
47、些资源去交换另外你缺少的资源，完全可以最后创造出你的品牌。不一定完全是通过并购。当然如果你有这个能力去整合、融合人家这个文化的话，那并购是非常好的。”张瑞敏进一步解释道。张瑞敏还提醒企业重视国际并购中不同文化的融合，探索新的“走出去” 的方式。“我们曾经在走出去之后，想通过并购快速地让我们成为一个世界名牌，我们曾经参与过国际上一些比较大的家电公司的并购，后来也参与过其它一些并购。但是现在我觉得，这个恐怕不行。”张瑞敏说，“ 不仅是中国企业，就是亚洲企业，如果是并购一个欧美企业，可能文化的融合，至少目前还是很难跨多的一道坎儿。”张瑞敏回顾了一个故事。海尔曾经把三洋的冰箱这块并购过来，之后也发现了不同文化的融合还存在很多问题。这个三洋冰箱公司设计力量很强，它的一个团队曾经设计了一款产品，在全球销售。我就提议对这个设计小组发一份特殊的奖金。在中国，大家觉得这是顺理成章的事，但是这个小组却拒绝要这笔奖金。他们说，“这个设计是上级让我们几个人来干的，我们干成了，但如果让另外几个人组成一个小组来干这个事，他们也会干成的。所以如果有奖金的话，应该大家平分。”这就体现了日本的文化，和欧美和中国文化完全不一样。“可能并购很简单，钱不是问题，但是文化的融合是一个非常大的问题。” 张瑞敏说。
