1、共享服务中心漫谈 共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是 Shared Services Center，缩写为 SSC；二是 Centre for Shared Services ，缩写为 CSS。它是一种
2、新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系
3、统的运作也是这样。共享中心建设依托 IT 来支撑，提供业务共享服务也依托 IT 来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC 的概念如图 1 所示。对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center ，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心
4、集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包“。所谓“内包（insourcing）“，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成共享服务中心源于 20 世纪 80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立 SSC 的企业。20 世纪 80 年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界财富500 强
5、中的 86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立 SSC。 国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有 Bryan Bergeron 的共享服务精要一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20 世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了 SSC 思想和技术在中国的传播。从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是 20 世纪 80
6、 年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。业务流程外包是将
7、内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散
8、的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。归纳起来，建设服务共享中心的目的是： 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。 减低业务处理成本和人工成本。 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。 提高业务处理流程标准化程度。 提高信息集成度和共享度。共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2共享服务中心的应用共享服务中心应用网络架构如图 2 所示。图 2 SSC 业务网络结构虽然中国当前
9、在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE 金融国际服务集团（GECIS ,GE 的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO)、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS 公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如 2003 年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃
10、森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在 10 个亚太国家 19 个工作地点的 14,000 多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营 、 客户服务管理 、 设施与服务、 财务 、 人力资源 、 知识管理 、 市场营销 、综合业务 、 调研 、 技术支持服务 、 翻译等。年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司的全球应付账款业务，
11、以上公司间往来业务，以上旅行和费用报销业务，以上固定资产业务。到年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲多个国家的应付账款业务，在欧洲个国家的旅行报销业务和在欧洲个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到多名。在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有 100 多个运营部门，大多数都拥有自
12、己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005 年 3 月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括 HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了 40。国外 SSC 和业务外包主要应用领域分类如图3 所示。图 3 国外 SSC 和业
13、务外包业务应用领域分类除了公司内部自行建设 SSC 外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider ，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C Customer 客户，DDiligence 勤勉 ，PProfessionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包 (Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP 专注于
14、为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP 使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS 以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省 30%到 50%。国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以 SSC 的举措，但是中国石化，海尔等在实施 ERP 的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外 SSC 实施成功的经验包括： 以 BPR 为前提。 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。 集团业务管理的集约化。 建设支持业务系统集约化管理的
15、系统架构和基础设施。 明确 SSC 的目标和功能。 集团领导亲自参与。实施效果统计如图 4 所示。说明：A成本降低，B改善服务，C减少对核心竞争力的影响，D提高效率，E减少职员人数，F实现规模经济，G控制能力，H内部专业技能不能利用，I文化冲突，J依赖性，K初始启动成本大，L风险。理想值为 5。日本的 SSC 应用具有很大的借鉴作用。据 2003 年数据反映，日本 1500 个被调查企业中有 15%正在实施或准备实施 SSC。据 2005 年 ABean Research 调查的销售额在 2000 亿日元以上（47%在 8000 亿以上）、员工数在 3000 人以上（50%在 12000 人以上）、60%包含 50 个以上子公司，共 600 个上市企业的数据反映，SSC 在日本有了长足发展。其相关结果如图 5、6、7、8、9、10、11、12 所示。图 5 SSC 准备和已经实施情况图 6 被调查企业分类图 8 被调查企业实施 SSC 的目的图 10 被调查企业实施 SSC 的业务领域
