1、员工自愿离职因素分析及对策摘 要 内容摘要：在现今社会员工离职问题在企业中受到越来越多的重视,特别是在当今市场竞争激烈的环境下,如果出现大量员工离职问题或者核心主力员工的离职都会对企业造成较大损失。通过第一章员工自愿离职后企业的成本损失有：取得成本方面的损失，开发成本方面的损失，空位成本方面的损失，损失的生产率费用的损失，离职者对留下者造成的影响方面的损失来提出问题；通过第二章企业员工和企业方面的问题分析：低工作激励与低成就感、企业文化和员工价值取向不一致、薪酬福利不公平合理、晋升与培训不公平,低公司效益与前景受限制, 没有完善员工反馈机制而影响员工决定离职意向的问题原因；提出问题通过分析影响
2、员工决定离职意向的因素原因后，第三章解决员工自愿离职的对策中:在为员工提供公平合理薪酬福利，了解员工真正的需求，给员工以公平的薪酬福利、晋升与培训的待遇。【关键词】： 离职意向 工作满意度 自愿离职对策 企业损失2目 录一 员工自愿离职给企业造成的损失 .51.1 取得成本方面的损失 .51.2 开发成本方面的损失 .51.3 空位成本方面的损失 .51.4 生产率费用的损失 .61.5 离职者对留下者造成的影响 .6二 导致员工自愿离职的问题及分析 .62.1 低工作激励与低成就感 .72.2 企业文化和员工价值取向不一致 .72.3 薪酬福利不公平合理 .72.4 晋升与培训不公平 .72
3、.5 低公司效益与前景受限制 .82.6 没有完善员工反馈机制 .8三 解决员工自愿离职的对策分析 .93.1 为员工提供公平合理的薪酬福利 .93.2 了解员工真正的内在的需求 .93.3 给员工以公平的晋升和发展机会 .93.4 建立完善的职业生涯发展体系 .93.5 改善员工的工作和生活条件 .103.6 提高员工在工作中的参与度和成就感 .103.7 通过建立员工反馈机制 103现今在社会大市场的背景下，劳动力市场化使员工自由流动成为可能，加快了组织成员的新陈代谢，提高了人力资源配置效率。然而频繁的员工离职和核心主力员工的离职会对企业造成较大损失以及同时为企业带来许多负面影响，并且造成
4、社会资本的浪费。因此，探讨员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失问题以及管理对策尤为显得重要。一 员工自愿离职给企业造成的损失员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的 影响 、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。据国外有关学者 研究 ，影响其主要因素有劳动力市场的供给水平和替代的费用、投资于雇员培训的费用和离开雇员的绩效水平等。自愿离职成本是构成企业组织效率缺损的最主要因素之一，绩效层次不同的员工产生的组织效率缺损程度也不同。1.1 取得成本方面的损失取得成本包括招聘成本、选拔成
5、本、雇佣成本、就职成本等。为填补空缺，需要进行有专人做简历选拔、通知、面试、雇佣，由此带来一系列费用，包括先期的广告费用、代理费、外地公司还要有差旅费等；招聘前一般要用一些测试来了解申请者的知识、技能、能力、价值观等特征，这是费时费力的；招聘时，要对应聘者进行甄选，这样也存在雇员的测试和甄选费用，包括面谈时间、测试费用、申请书与推荐书的核查费用等。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头企业，要是这样招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。1.2 开发成本方面的损失是指有培训的方式使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本。包括定向培训、
6、正式培训和在职培训成本；聘请培训人员的成本；培训场地和场地消耗、搜集各种培训资源和材料的时间和物品费用；劳动时间损失与生产率损失；学员的薪金；给新员工分配、解释工作任务，评估工作结果，要花费许多的管理时间；由于新雇员接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失。 1.3 空位成本方面的损失是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间差的段落，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 41.4 生产率费用的损失新雇员需要熟悉新工作、企业政
7、策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失；相对于有经验的老雇员来讲，他们作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。 1.5 离职者对留下者造成的影响离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业 发展 的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员
8、工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环。从而使企业丧失了其核心竞争力。 例如，在企业接到定期量的大笔订单时，有影响力的员工离职时带动造成大规模的离职，会由于到期完不成订单而造成企业违约，同时企业在同行业的信义度也会大幅度降低，这样的损失是难以预估的。因此企业对员工的自愿离职因素要分析后有相应对的对策。员工自愿离职后，他的工作要在新员工还没上岗到位期间，得被其他的员工填补上去，这样其余的员工就会存在必要的加班或者工作量的加大，有时也需要一定程度的人员调整，使组织在短期内产生混乱。如果是较高等级以上的高绩效员工自愿离职，对组织产生的负面影响会更大。因为填充这一空位的人员的寻
9、找相对来说难度会更大，在本部人员不够充分的情况下可能要借助于本组织人力资源外的资源等。 因此要分析员工自愿离职的因素来降低离职率。二 导致员工自愿离职问题分析员工自愿离职问题分析是通过低工作激励与成就感、企业文化和员工价值取向不一致的问题分析、薪酬福利不公平合理、晋升与培训不公平、低公司效益与前景受限制、没有建立员工反馈机制的问题分析其原因。2.1 低工作激励与成就感关于人性理论研究的 Y 理论认为人是愿意承担工作，并愿意迎接工作的挑战。每经过一次挑战，人们就会获得一次提高，获得一次成就感的满足。因此，领导者在分配工作时，要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，这样能够激发职工奋发向上的精神。但
10、怎样才能使工作的分配具有挑战性呢？我们认为应使工作对能力的要求略高于职工的实际能力，或者说使职工的实际能力略低于工作的要求。职工的工作能力只能是略低于工作的要求，而不能是远低于或高于工作的要求，其原因是：如果职工的工作能力远低于工作的要求，一方面，会造成工作任务的无5法完成，给组织带来损失；另一方面职工由于工作能力差，不论其怎样努力都无法完成工作任务，他就会对自己失去信心，就会灰心丧气，不愿做新的尝试，甚至会一蹶不振。如果职工的工作能力高于工作的要求，虽然工作任务能保证完成，但职工会感到自己的潜能没有得到发挥，随着时间的推移，他可能对工作越来越不感兴趣，对组织越来越不满意，最终也会影响工作质量
11、和工作积极性。所以组织分配员工适度的工作压力尤为重要，压力过小职工对工作的态度在长时间没有挑战的情况下，会使员工保持不住高涨的工作热情度，工作压力过大失败多时，员工的自信心会受到挫败，而自信心可以说是获得成就感的基础。我们不能去奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。企业的领导者不让职工在不同程度上参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。我国是社会主义国家，职工是国家的主人，领导者要不把职工摆在主人的地位上，不尊重他们，不信任他们，不让职工在不同层次和不同深度上参与决策，不虚心采纳他们的正确意见和建议。员工对企业决策的参与程度也影响了工作满意度，转而直接或间接地影响了离职意向
12、。入果不让员工参与管理，就不能够进一步满足职工的尊重和自我实现的需要，难以形成职工对企业的归属感和认同感，也焕发不出员工强烈的工作积极性。 2.2 企业文化和员工价值取向不一致同时，一个企业的组织特性、组织文化、管理风格、管理运行机制对员工自愿离职有很大影响 企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低；组织文化也一样，如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相不一致，员工就会不喜欢企业的管理风格，这时员工
13、就会产生离职意愿。2.3 薪酬福利不公平合理组织付薪规则对离职也有一定的影响 基于技能的薪水支付系统可提高员工留在本公司的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与高离职率相联系，而且后者的这种联系会随着组织规模的增加而增加。组织付薪酬的公平性与离职也有一定的关系 Adams 在上世纪 60 年代提出了比较系统的公平理论。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为：（O/I）A= （O/I）B，其中 A、B 表示两个参考人，I 表示 “投入” （贡献、 投资、努力） ，O 表示“ 结果”（利益、报酬） 。当式子为“”时
14、才是公平，员工留任程度会增加。任何一方大时都会使员工认为不公平并采取相应措施，并最终产生离职倾向。2.4 晋升与培训不公平6如果许多员工对薪资和待遇不满意，也看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，慢慢的员工的离职意愿就会加强选择离开企业。企业如果不通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，不改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，不实现企业整体绩效提升的一些计划性和连续性的活动。企业就不能够综合企业绩效， 就引导不了企业形成共同价值观，就增强不了企业凝聚力，构建不了和谐企业，就会损失员工，同时也就发展不了企
15、业的效益，不利于持续发展。 同时员工在实现自我价值为企业带来利润的同时，也有获得提升的机会。 。 。 。 。企业是否能够给职工提供培训和再学习的机会，对员工自愿离职也有重大影响， 每个员工总是抱有一定的理想和抱负，如果企业不能提供学习的机会，不能进一步完善其能力，而社会的整体的竞争能力都在不断地提高，员工在无法得到再次提升能力的机会，而且慢慢被社会竞争所淘汰的情况下，会感觉在企业里得不到自我实现，也得不到个人的提升，就会产生离职意向。2.5 公司低效益与前景受限企业经济效益从其内涵与提高途径角度看，可分为潜在经济效益、资源配置经济效益、规模经济效益和技术进步经济效益及管理经济效益。 企业经济效
16、益是指企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。 对企业来说：企业经济效益是企业一切经济活动的根本出发点。提高经济效益，有利于增强企业的市场竞争力。企业要发展，必须降低劳动消耗，以最小的投入获得最大的效益。只有这样，才能在市场竞争中不被淘汰，获得发展。 企业的经济效益越低时，相对的员工的奖励也低，员工的工作和生活条件的不到改善，干劲自然就会不足，因为企业效益不好了，企业的市场竞争成功率低，那么公司发展前景就会受限制，同时员工在企业的运营机制带动下，也不知道自己的工作奋斗的目标在什么方向。职工在同行业中也感觉在这样的公司中工作可有可无，所以就可能导致员工自愿离职。2.6 没有建立完善的员工反馈机制
17、企业的人际关系对员工离职意向有重大影响，有些人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。搞关系是指这些人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走后门，弄特权，而这种工具性关系根本无法带来信任。企业的人际关系比较复杂，人与人直接的沟通受限，员工与上司、同事之间没有良好反馈机制就产生不了相互信任和依附感，员工不理解高层管理人员的做法，员工就会对企业的前景失望，缺乏应有的安全感、认同感，觉得自己的职业发展道路不畅，于是便产生离职意向来保证自己能获得水平方向的职业发展。7一个组织里关系管理如果做得不好，可能会出现“团体冲突” 的问题，这是极其可怕的景象
18、，因为此时所有的小团体都不再为整个大团体、大组织效力，所有的精力都放在争斗上面，最终的结果常常是公司的解体。要判断企业内是否存在团体冲突的可能性，首先看企业是不是分成几个小团体。情感网络如果形成几个小团体，它们之间沟通很少甚至不沟通，就存在团体冲突的危险。团体的冲突的结果就会有团体离职的隐患。因此，在组织内部，一定要严格杜绝派系，关系要正常维持，但是派系绝不可以有，因为它对企业的危害远远大于它可以提供的利益。三解决员工自愿离职的对策3.1 为员工提供公平合理的薪酬福利在我国由于收入普遍偏低，收入差距成为员工看重的因素，即使在发达国家，薪资不是离职最重要的因素也是不可缺的因素。薪资的竞争力体现为
19、能否给员工高于同行业其它组织的待遇，组织对员工的薪金和福利是否关注，对于员工的稳定收入有没有行动和计划，组织是否保证分配上的公平等等。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。3.2 了解员工真正的内在的需求人才的需求在一定程度上表现出一种共同的趋向，但就单个的人才来说，其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求，是留住人才的基础。管理中一些错误的认识常常导致管理行为上的直接错位，找不到问题的根本所在，也就谈不上有效地、针对性地满足人才的需求了。因此，管理者采取各种有效的方法来真正
20、了解员工的需求，客观、主动地观察员工的表现、认真细致地倾听员工的谈话，避免心理上的主观偏差，这样才能有的放矢地采取留人措施。3.3 给员工以公平的晋升和发展机会许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的而会选择离开企业。有没有发展和升职的机会是一回事，而组织能不能公平提供机会和公平对待渴望发展的员工又是一回事，人们大都十分重视后者所带来的心理体验。3.4 建立完善的职业生涯发展体系培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的
21、更新速度非常快，员工在一个企业工作，刚开始上岗培训只是为了适应工作熟练工作，而在熟练工作环境氛围后就不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会8的企业是很难长久的留住优秀员工的。3.5 改善员工的工作和生活条件企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴，在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。3.6 提高员工在工作中的参与度和成就感企业应意识到知识员工对他们的工作的忠诚要高于他们对组织的忠诚。当所
22、从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性，员工的工作满意度就越高。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感，从而降低离职率。工作设计可以采取以下三种措施：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换，可给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能，增强员工的个人能力；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作丰富化，也叫充实工作内容，通过在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，增强员工对工作的参与度，是工作的一种纵向扩张。工作扩大化，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作
23、量，是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量，同时相应地提高待遇，会给员工更大的成就感。3.7 通过建立员工反馈机制抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。员工产生抱怨时，可能会在言行举止上有一些反常现象。作为管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。总之减少企业损失，可以考虑从下面着手：首先，管理者在招聘的时候就应该注意降低员工自愿离职率，从应聘的个人价值取向、个人目
24、标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致的人；其次，参考上文的离职因素，努力影响员工的离职意向。比如：建立公平的薪酬制度，公开公平的评价员工业绩，给员工更多的培训机会，让员工更多地参与组织决策等。建立员工的忠实度能很好的降低员工离职率，可使薪水适当高于社会水平，尊重员工、进行离职面谈等；再次，对已经产生离职意向的员工管理，以积极、诚恳的态度和员工谈，通过交流来恢复员工满意度，并最大可能的满足员工需求。9参考文献1谢晋宇.员工流动管理M.南开大学出版社,20012谢晋宇、王英、张再生.企业员工流失:原因、后果与控制M.经济管理出版，1999 3符益群、凌文辁.离职的后果及管理方法 J，中国人力资源开发，2002，024符益群、凌文辁、方俐洛.企业职工离职意向的影响因素J,中国劳动，20025郭大伟、乔引华.人力资源管理对员工离职影响因素分析J经济论坛，2006
