1、不倒翁型企业特质 世界上拥有长寿企业最多的国家是日本，此结论源于韩国银行最新一份报告。该报告称：全球持续存在 200 年以上的企业有 5586 家，其中日本 3146 家，德国 837 家，荷兰和法国分别为 222 家和 196 家。而日本 100 年以上的企业则高达 5 万家。日本帝国银行的调查报告也显示：日本 1867 年明治维新前成立的企业有 2879 家，100 年以上的共有 2.4 万家。两家机构的调查结果虽然略有不同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。在市场竞争日益惨烈的今天，营商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本
2、企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究。 不断适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过 300 人的中小企业，这个比例接近了9 成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个：重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。日本长寿企业成功基因日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持
3、续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。再就是备受争议的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这个制度曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣，但最近几年却遭到很多质疑。我们暂且不论它的功过，仅从企业长寿的角度来看，日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，并且能延续一致的企业理念和文化。但是，那些能够存活上百乃至上千年的企业并不是一成不变的，不断适应形势的创新是它们生命力永不枯竭的源泉。另外，这些长寿企业都有独具特色的商训。
4、这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的融合，也是长寿企业价值观得以传承的重要部分。如有人问1875 创立的日本古河长盛不衰的秘诀是什么，估计所有古河人都会回答：“把别人已经掘尽的再挖掘一次。”金刚组第 32 代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”；“知人善任，讲究忠信故能萃聚人才”。笔者认为，儒教对日本企业文化有着非常大的影响。令它们长盛不衰的经营模式有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式：“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。在
5、此着重谈谈前三种模式的特点。多角经营型在日本企业中体现得最为明显，指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业，像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司（下称日邮船）为例，看看这家成立于 1885 年的企业历经战火和经济危机后，是如何一次次重新站起来的。二战时期，日邮船有 103 艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验，转向陆地开始经营餐饮、酒店。直到 1951 年，也就是赶在上世纪 60 年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业
6、。但进入上世纪 80 年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟 30 年前如出一辙重返陆地开辟事业。上世纪 80 年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。 坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例。这家企业从 1899 年创业至
7、今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。2002 年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。数变后重归本业型的企业也不在少数，如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887 年）是最典型的一个例子。除制造
8、乐器以外，它还走过“噩梦般”的多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。从上世纪 90 年代中期开始，人们几乎忘记了这是家乐器公司，一度把它当作“电子零部件厂家”，比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致 1999 年度和 2000 年度连续赤字。2000 年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如，一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。 不论是经营历史，还是企业规模，日本长寿企业在全球都称得上是翘楚。
9、它们历经战火和今天激烈的竞争依然不倒。日本为何能够孕育如此之多的长寿企业呢？为此，中国社会科学院日本研究所副研究员丁敏接受了经理人的专访。日本之所以有这么多长寿企业，根本原因在哪儿？首先是历史文化因素。日本历史上没有像中国近代经历这么多的社会动荡，所以企业发展环境比较得力。特别在明治维新之后，日本政府大力扶植企业发展，诞生了一大批财阀型企业，这些企业后来转变为现代公司。其次是它们的经营特色。比如“企业抱团，互相持股”，这与欧美企业完全不同。欧美企业注重股东利益，只要股东得利，企业随时可以卖掉。企业在西方资本家手里就像个蛋，蛋孵得成熟了就可以卖掉。日本企业则不是这样，它们重视员工和集体利益要超过
10、股东利益。再有是大家都熟悉的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这是劳动力资源组合的一种特殊方式。这些制度都是服务于企业长期稳定经营战略的，用减少劳动力的流动来避免企业波动。这不像欧美企业动不动就卖掉了。它们有哪些具体的做法非常值得借鉴那？互相持股比较普遍，日本六大集团（三菱、三井、住友等）都是这样。还有长寿的大型企业都有确保内部不散的协调机制。而我印象比较深的是日本企业对外和对内竞争时截然不同的态度。它们对外竞争时很抱团，不像中国企业间会经常出现价格竞争或争抢资源。在日本市场内部竞争则比较柔和。比如索尼和松下都经营电器，在产品上形成竞争，如果是欧美企业就会想方设法将对手挤垮或并购，但在日本这种情
11、况就相对很少，它们不会因为竞争而去打垮对方，会在产品和功能上形成差异化，最后各有各的市场。日本长寿企业与中国的老字号有哪些可比之处？其实是没有什么可比性。事实上，中国老字号企业都经历过被国营化的阶段，机制、经营意识和危机感都跟日本企业没法比。政府这些年对它们的支持还是很大的，但除了同仁堂等为数不多的好企业外，其他大多数都很难在市场竞争中站稳脚跟。中国企业最应该向它们学习什么？应该学习日本企业的经营理念把企业当家的“家社会”理念，重视员工的利益比股东利益要多一些，相对来讲，这能够使企业长期稳定地经营下去。我个人认为这比较符合中国的文化和特点，企业的稳定将避免社会动荡。至于说要不要互相持股和终身雇
12、佣，这要视具体情况来定。 案例：丰田：70 年持续辉煌的秘诀家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时，他们已经不再提及彼此的名字，而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里，时刻提醒自己对手是多么强大。“属于丰田的时代正在到来。 ”一位知名管理专家向经理人感叹道。这家 1937 年创立的汽车制造企业，终于在 70 年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为 2528 亿美元，净利润 165.4 亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利
13、润总和。它 2000 多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的 7 倍还要多。丰田出色的业绩让许多 CEO 眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去 70 年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？丰田家族式基因丰田的庞大规模富可敌国，它的子公司有 520 多家，日本本土和海外差不多各占一半，员工超过 28 万人。但与很多过百年的日本企业一样，丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留
14、下的持久影响。这种影响使丰田能在漫长的 70 年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。说到丰田今天的成就，自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在 1938年刚创建丰田时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取准时生产制度 ，不要太早或太晚输送货物。 ”这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容：杜绝浪费时间、物料、员工创造力，等等。这可是 1938 年！即便在今天，很多现代公司仍然无法做到这点。二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰
15、田英二接任公司董事长，他把福特和通用作为研究和学习的对象。 亨利福特 1926 年提出 规模经济的概念，要大规模的自动化作业。但丰田英二却意识到，面对小而复杂的日本市场，规模化对丰田不现实也不适用。因此，丰田英二设法对学来的经验进行调整，然后提出“一个流”原则，要求丰田做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性。这是丰田精益制造方式基础内容的前身，也是它坚持到今天的“生产节能和经济型轿车”的经营原则。在丰田英二之后，我们很难说清楚有多少位丰田家族成员管理过丰田公司，但你能够感受到：不论是丰田英二之后的大野耐一，还是首位非丰田家族总裁奥田硕，以及他之后的张富士夫和渡边捷昭，他们都保持着一致的领导风
16、格 既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。精益制造让丰田崛起丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。天津大学管理学院院长齐二石认为：日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，成功的关键就在于精益制造。1973 年爆发第一次石油危机，把汽车业甚至整个西方经济拖进漫长的黑夜，但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头，使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目，现在越来越多企业在研究和效仿丰田，其中不乏波音这类超级公司。丰
17、田精益制造的核心原则是“一个流”无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。举个直观的例子。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。所以，多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在 1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为：“这个生产制度的优点在
18、于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。 ”北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸说：在“一个流”制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和
19、能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。以 2000 年丰田对“花冠” 旗舰小型车的改版为例，这款车累计产量超过 2400 万辆，与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后，使其配置和档次都大大提升，但价格却比同级别车型便宜很多。之所以能够做到这点，是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子，原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有 35 种之多，但将这 35 种统一成 3 种，就能节省下很多成本。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不
20、同的丰田汽车王国。竞争优势源自丰田模式如果你的公司里也设立了“看板制度”（用以管理材料流程与生产的工具） ，同时也安装了“安灯”（用来警告员工发生瑕疵、设备运转不正常或其他问题） ，这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。这是为什么？如果说丰田精益制造方式让丰田崛起，并不断地自我超越，那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。丰田公司前总裁张富士夫如此定义道：丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念，由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源
21、。说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。销售额和市值双双过 2000 亿美元，丰田做到如此规模更多源于那些细微之处严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司，车行道和人行道必须严格区分，即便是休息日没有车辆往来时，员工也会自觉走在步行道上。再比如，每个车间都有一个区域，展示员工对生
22、产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上，在丰田特殊的企业文化下，工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等，他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作。“顾客第一，销售第二，生产第三”，这是丰田制定的全新公司理念。以 2003 年为例，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少 79%，比克莱斯勒少 92%。在同年评选的最值得信赖的 38 款车中，丰田入选了 15 款车型。同是这个调查中，丰田没有一款车进入“应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖，这是丰田成功的最根本原因。威胁来自于成功之后丰田的成功毋庸置疑，但其身后始终有通用和大众等紧
23、紧跟随，它们都为自己设定好赶超丰田的时间表，丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。来自丰田公司的消息称，今年其净利润有可能下滑 27%，相当于 833 亿人民币。这是它 7 年来首次出现净利润下滑。造成这种局面有很多因素，如原材料涨价、能源紧张、日元走强、美国市场疲软等等。对此，丰田总裁渡边捷昭表示：丰田计划采取削减成本的措施，抵消原材料成本高涨的影响，同时削减一些美国工厂的产量，战略上将向新兴市场转移。他还提出，丰田技术团队正在研究能够代替石油的新型燃料，加强以“环保、安全、节省能源”为重点的研发力度。未来，丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越，渡边捷昭说，因成
24、功而自满是最可怕的。学习丰田不容易中国企业在学习丰田的过程中，由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配，以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。格兰仕初期实践丰田模式时，很多员工在情绪上就有抵触，觉得这是瞎折腾，找麻烦。事实也是这样，改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。格兰仕历经 3 年多的摸索，才初步建立了类似丰田模式的生产管理体系。学习丰田的还有三一重工、奇瑞、一汽和东风等，这些效仿者虽然取得了一定成效，但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除了环境差别之外，主要还是未能把握丰田精益制造的本质。但不管怎样，正如格兰仕执行总裁梁昭贤所说，精益制造是中国制造的必由之路。丰田杜绝的 8 种浪费1 生产过剩2 现场等候时间3 不必要的运输4 过度处理或不正确处理5 存货过剩6 不必要的移动搬运7 瑕疵8 未被使用的员工创造力
