1、第二章 知觉 归因理论与个人决策知觉概念：是个体对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉四个基本特征 1 理解性(是指以过去的知识和经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释使它具有某种意义) 2 相对性 是指根据事物之间的相对关系进行反映。3 整体性 是指根据知觉对象的特点将其知觉为具有一定结构的整体形象。制定整体知觉整体性的有：连续、接近、封闭、相似等因素4 恒常性 是指知觉条件发生变化时，知觉映像仍保持不变，包括对知觉对象的亮度、形体、大小、颜色等方面的恒常性。社会知觉存在四种效应：首因效应、晕轮效应 近因效应、定型效应首因效应 是指最先的印象或第一印象对人的认知具有强烈的影响。晕
2、轮效应 是指对一个人某特性形成好的或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性。近因效应 是指最后给人留下的印象有强烈的影响。定型效应 是指对某个群体形成的一种概括而固定的看法，又称刻板印象。归因的概念 是指人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。归因的参照点 即一致性，一贯性，和特殊性对成功与失败的归因归因于努力、能力、任务难度和机遇。这几个因素又可按照三个维度即内因外因，稳定不稳定，可控不可控 第三章 个性与心理测验个性 是指个体的比较稳定的，经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。影响个性形成的因素，主要包括遗传、环境和情景。基因和环境对
3、人的影响很大。个性的理论 就是将人的个性加以类型化1 四种气质类型多血质： 感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强，具有可塑性和外倾性，情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强，反应的不随意占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差，反应速度快，但不灵活。粘液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低。 ，内倾性明显，外部表现少，反应速度慢，具有稳定性。抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低，严重内倾，情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢，具有刻板性，不灵活。2 A 型和 B 型性格A 型性格的人表现在如下五个方面：运动，走路和
4、吃饭的节奏很快对很多事情的进展速度感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法处理休闲时光着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B 型性格变现为如下四个方面：1 从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感。2 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此。3 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平。4 充分放松而不感到内疚。个性的特质理论认为人的行为不受他的类型所制约，而是由个人在一定程度上都有的各种稳定的特质所定。特质是指有别于他人的特性，这些特性是较为永久一致的。卡特尔 16 种个性特征包括以下内容：乐群性，聪慧性，稳定性，恃强性，兴奋性，有恒性
5、，敢为性，敏感性，怀疑性，幻想性，世故性，忧虑性，实验性，独立性，自律性，紧张性。一 个性与职业的匹配个性在预测工作效率，缺勤，离职等个体和组织行为方面的有效性，有关个体，个性与工作，职业，组织，环境之间的匹配问题和理论。二 气质与职业的匹配 结论：1 典型胆汁质和抑郁质气质类型的人不适合做管理者。2 多血质、粘液质，或多血粘液混合，胆汁多血混合气质类型的人比较适合做管理者。3 现实中还是存在少量典型胆汁质和抑郁质类型的管理者。三 性格与职业的匹配 霍兰德职业人格类型1 现实型 R2 研究型 I3 艺术型4 社会型5 企业型6 常规型 管理者的性格类型五种典型的性格类型：平均型，不稳定积极型，
6、稳定消极型，稳定积极型，不稳定消极型 图表见 5961四 能力与职业的匹配1 智力与工作难度的匹配2 能力与职业的匹配3 管理胜任力：认知能力，人际关系能力 ，表达能力，激励能力第四章 价值观与态度价值观：是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为。价值观类型：奥尔波特的价值观分类：经济的价值、理论的价值、审美的价值、社会的价值、政治的价值、宗教的价值罗克奇价值观类型：终极价值观 工具价值观格雷夫斯价值观类型：反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型三种经营价值观：最大利润价值观、企业价值最大化价值观、企业价值-社会效益最优价值观集体主义与
7、个人主义价值观：1,、垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的低位更高，成员接受不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的2、水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起3、垂直集体主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，竞争是不可避免的4、水平个人主义是指自我是自主的，但分体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同态度：是指主题对特定对象作出价值判断后的反应倾向要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、行为等三个成分。态度改变
8、的理论：费斯汀格额的认知失调理论、海德的认知平衡理论、凯尔曼的态度转变与形成三阶段论、墨菲的沟通改变态度理论、预言实现改变态度理论影响员工态度转变的因素：1、 外部因素（人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化的影响）2、 内部因素（员工的认知、员工的需要、员工的个性心理特征）转变员工态度的方法：宣传法、员工参与法、组织规范法工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。组织承诺：是个体体现出的一种对组织的感情倾向，以及对离开组织造成损失的认知和对组织应负的道德责任。第五章 激励理论与应用第一节 内容型激励理论内容型激励理论基本上是围绕如何满足员工需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论，
9、这方面比较成熟的理论主要有：一、马斯洛的需要层次论按对个体的重要程度，马斯洛的五个需要等级排列如下：1. 生理需要，是人类维护自身生存的最基本要求，即原始需求，包括食物、水、住、睡眠、走动、性生活。2. 安全需要，是指人类要求保障自身安全，摆脱失业、财产损失、身体受伤等威胁的需要。3. 归属需要，是指人们具有进行社会交往和归属某种群体的需要。4. 尊重需要，包括自尊和受人尊重两个方面。5. 自我实现需要，是指促使个人的潜能得以发挥，希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。马斯洛认为，这五种需要基本上反映了在不同文化环境中人类共同的特点：人类的基本需要是由低级到高级，以层次
10、形式出现的，当某一层次的需要得到相当满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失。二、赫兹伯格的双因素理论“激励因素- 保健因素 ”即双因素理论。采用 “关键事件法” ，要求被访者回答两个问题：（1）什么时候你对工作感到特别满意？（2）什么时候你对工作感到特别不满意？ “双因素理论”的基本观点，称促使人们产生工作满意度的这类因素成为激励因素；（激励因素是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善，会使人们产生工作满意度，缺乏则使员工产生“没有满意” ） 称另一类促使人们产生不满意的因素为 保健因素。（保健因素是指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工感到满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的
11、不满）双因素激励理论实际上说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。 （内在激励是从工作本身得到满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取；外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳动保险、工资等）双因素理论提倡 工作扩大化，是指只向工人提供更多同样的工作。 工作丰富化，是 1 2指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。 工作轮换制，主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其 3不会对工作产生厌倦感。三、阿尔德佛的 ERG 理论1. 生存需要 Existence 是指维持人的生命
12、存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。2. 关系需要 Relation 是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要的尊重需要。3. 成长需要 Growth 是指个人要求得到提高和发展，取得尊重、自信、自主及充分发挥自己的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。余凯成总结了 ERG 理论三大规律如下：（1） “愿望加强”律；（2） “满足前进”律；（3） “受挫回归”律。四、麦克利兰的需求理论1.权利需要，是影响和控制他人的欲望。 （组织中管理者的权力可分为两种：个人权利、职位权力 ）2. 归属需要，是指建立友好和亲密的
13、人际关系的欲望。 （高归属需要者具有如下 7 个特征：喜欢被夸奖； 需要得到上级和下级两个方面的肯定； 对他人非常敏感； 对可能的 1 2 3 4拒绝产生焦虑； 努力维护关系 以牺牲工作为代价 控制成员，而非提拔和促使他们的 5 6 7发展）3.成就需要，是追求卓越以实现目标的内驱力。 （具有高成就需要的人通常具有下列四个特点： 事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险； 有较高的实际工作绩效，要 1 2求及时得到工作的信息反馈； 一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成 3任务；4 把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是对成就的一种承认。 ）应
14、用内容型激励理论至少包括以下四个步骤：1、了解和调查员工的需要 2、分类整理员工的需要 3、对员工进行解释和说服教育 4、逐步满足员工的合理、可行的需要。第二节 过程型激励理论过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究，主要包括：一、弗隆姆的期望理论该理论认为，个人努力的程度取决于个体行为对可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。（1） 努力绩效的关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 （2） 绩效奖励的关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。（3） 奖励个体目标的关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励
15、的意义被个体所理解的程度。在运用该理论对员工进行激励时，组织需要：（1）设置合理的，有一定难度的 被员工认同的目标。（2）设计有效的公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。心理契约是员工与组织双方在相互关系中己方要为对方担负的责任与义务，同时对方要为己方担任什么责任义务的主管约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关系中相互责任义务的主观信
16、念。心理契约的类型：交易契约和关系契约；交易契约是指雇员以加班、职责外工作为代价以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系；关系契约是指雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障，是以社会情感交换为基础的契约关系。心理契约的作用：1）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感，降低员工离职率 2）有助于调动员工的工作积极性，提高员工的工作满意度 3）有助于员工和组织规范各自的行为。心理契约管理：1)招聘过程中传递真实有效的信息 2）通过不断沟通将心理契约明晰化3）在心理契约受到破坏时合理解释原因（影响员工解释过程的因素主要有两个
17、：一是员工对心理契约的变化、破坏或违背的归因；另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受的公平性。二、亚当斯的分配公平理论当事人将现在自己的报酬（投入）与自己过去的报酬（投入）相比较 ，称为自我比较。当事人将自己目前的报酬（投入）与他人（组织内或外的其他成员）的报酬（投入）相比较 称为社会比较。人们在感到不公平时，可能对如下 6 种行为加以选择并付之行动：改变自己的投入 2）改变自己的产出 3）改变自我认知 4）改变对他人的看法 5）选择另一种不同的比较对象 6）抱怨、情绪衰竭直至离职公平：1 分配公平、2 程序公平（更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性）3 互动公正（人际公平、信
18、息公平）三、洛克的目标设置理论该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。 （外来的激励如奖金，工作反馈，监督压力等都通过目标设置来影响动机，目标导致努力，努力创造绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标）目标按其性质可分为硬性目标和软件目标。1 硬性目标，是指比较容易观测和衡量的目标，如销售额。2 软件目标，是指比较观测和衡量的目标，如团队协作。四、波特和劳勒的激励过程模型波特和劳勒将报酬分为外在报酬和内在报酬两种。1 外在报酬包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等；2 内在报酬包括学习新知识和新技能、责任感、光荣感、胜任感、成
19、就感等。四、强化理论强化理论主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。正强化，就是组织给予个体愉快或个体所希望的事件，个体得到好的事物，个体的某种行为就变得更加可能发生，如给予肯定和奖励。负强化，是指组织取消令个体不愉快或个体不希望的事件，个体去掉不好的事物，从而使个体的某种行为就变得更加可能发生。惩罚，就是给予个体令人不愉快或不希望的事件，使个体的行为更不可能发生消退 ，就是取消或忽视采用令个体愉快或所希望的事物，使个体的某种行为更不可能发生第三节 激励理论的应用激励既要重视物质激励，又要重视精神激励；既要考虑激励对象的多样化，又要考虑激励方法的多样化。激励方法的多样化：晋升、
20、加薪、发奖金、优先分房、业务进修、评选。对知识型员工，要注重物质激励与精神激励相结合：1）工作成就激励 2）授权激励3）职业发展激励 4）培训激励 5）弹性工作激励 6）薪酬与股权激励年薪制，是把企业经理在一年中的总收入与当年业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润。我国年薪制试点具有如下 4 个特征：1）经理报酬多与一个指标体系相联系 2）经理报酬与企业职工平均收入挂钩 3）应用范围仅限于高级管理阶层 4）收入封顶年薪制改革在推行过程中遇到了很多问题亟待解决：1)企业经营者的范围难以确定 2）年薪制标准的确立不规范，不能真正起到激励和约
21、束经营者的作用 3）在年薪制试行办法中，对经营业绩不好的经营者缺乏相应的处理办法，经营者包盈不包亏，失去了对经营者应有的约束力。4）经营者的任用未形成竞争机制，经营者仍由上级主管部门任命，并非通过竞争上岗，因而经营者只对上级负责而不对企业负责的状况很难改变.5）企业经营指标难以严格考核，成为政府为之头疼的问题，也给年薪制的有效实施设置了障碍。员工持股计划的具体作用：1）有利于实施低成本激励在职员工 2）有利于降低管理费用，减少管理环节 3）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩 4）提高职工的工作效率、创新精神、避免短期行为 股票期权制是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定
22、的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。我国高级管理人员股票期权激励分配主要有如下两种形式：（1）在国有独资企业中，借用期权的概念，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现；（2）在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，经股东大会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或通过获奖方式取得适当比例的企业股份，并在任期届满后逐步兑现对股票期权的尝试同样面临许多现实的障碍：（1）股票来源问题（2）利益兑换机制（3）二级市场的不规范和非理性。构建有效的激励系统基准学习是指企业识别、理解其他公司和企业在激励方面的一些优良实践，并为我所用，一体高激励的有效性，包括如下六个步骤：1） 列
23、举企业现有的各种激励方法。2） 对这些激励方法的有效性进行评估。3） 根据评估结果将这些激励分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。4） 对修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。5） 从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对他们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。6） 新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤.第六章 群体心理与行为群体：是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式结合在一起的集合体。构成群体的两个要素：1、成员间的关系必须具备相互依赖性2、 成员具有共同的意识、信仰、价值和各种规范，用以控制相互行
24、为非正式群体的特征：1、 自发性 2、成员的交叉性 3、有自然形成的核心人物 4、排他性和不稳定性非正式群体的积极作用：1. 弥补正式群体的不足，满足员工的需要2. 融洽员工的感情3. 激励和培训员工4. 保障员工的权益非正式群体的消极作用：1、 干扰组织目标的实现2、 削弱管理者的权力3、 控制和束缚员工发展和上进如何做好非正式群体的工作？1. 管理者自觉增强与非正式群体的联系2. 运用舆论导向引导3. 区别对待不同类型的非正式群体群体发展的五个阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、结束阶段群体行为：1、从众行为 2、顺从行为 3、暗示，模仿和感染产生从众行为的心理因素：1
25、、 对群体的信任度 2、对偏离的恐惧 3、群体的规模 4、群体的专长5、 个体的自信心 6、责任感 7、性别差异产生顺从行为的原因：1、 为了获得别人的赞许2、 为了实现群体的目标3、 为了保持原有的良好人际关系暗示的特点：1、 暗示是一种刺激，能够被引起被暗示着反应的刺激才是暗示2、 暗示不是说服，而是一种间接或直接的提示权威与群体是影响被暗示者心理的两个重要因素感染的类型：1、个体间的感染 2、间接感染 3、大型开放人群中的感染中国当前群体心理发展变化的特征：1、 群体压力减小，从众心理弱化2、 群体对个体的影响减弱3、 非正式群体作用和影响范围增大群体规范：是指群体对其成员适当行为的共同
26、期望或标准。群体规范的作用：1、 维系群体的作用2、 认知的标准化作用3、 行为的矫正作用4、 惰性作用群体压力的作用：1、 群体一致的行为有助于组织目标的达成和群体的存在与发展2、 群体一致的行为有助于增加个人的安全感群体凝聚力：是指是群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员某些人比对另一些人感到更亲近的情感，它可以被认为是群体的确定性特性。增加群体凝聚力的方法：1、 群体规模2、 群体内部的一致性3、 外部压力4、 群体的领导方式5、 群体内部的奖励影响士气的因素：1、 对群体目标的赞同2、 合理的经济报酬3、 对工作的满足感4、 群体成员间的和谐5、 优秀的管理者
27、6、 通畅的信息沟通渠道7、 良好的身心工作环境团队：是更高层次的群体，它是通过气成员的共同努力产生积极的协同作用，其结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的综合。团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟团队第七章 管理沟通沟通：是信息源透过某种管道吧信息传送到目的地的过程。沟通具有以下六个层次的意义：个人内部沟通；人际沟通；群体沟通；公共沟通；大众沟通；跨文化沟通。沟通包括三个方面：传递；交流；分享。沟通在组织中的作用：信息传递；沟通能够准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能；良好的沟通体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工
28、的作用；沟通可以缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展；沟通有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用；有效沟通满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。沟通的渠道和类型：按沟通方式的组织文化程度可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通所借用的媒介的不同，沟通可划为语言沟通与非语言沟通；按沟通的方向划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。群体正式沟通的五种结构形式：链式沟通，轮式沟通，环式沟通，全通道式和 Y 式沟通。跨文化人际沟通：是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。群体决策：是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若
29、干方案中进行优选。群体决策的方法：会议讨论决策法，列名群体决策法，头脑风暴法，德尔菲决策法。改善群体决策的主要目的：在于提高群体决策的速度、决策质量和认可水平。第八章 权力与政治权力：是指个人或群体（A）影响或控制其他个人或群体（B）行为的能力。不管这些人（B）是否愿意合作，都会依照（A）所希望的去做。被誉为“现代管理理论之父”的马克思.韦伯将权力分为三种主要类型：传统型权威，魅力型权威，法理型权威。佛伦奇和瑞文则将权力基础划分为五类：法定权，强制权，奖赏权，专家权和参照权。依赖性的基本假设权力关系产生于相互依赖，亦就是说，权力最重要之处在于它的依赖性。影响依赖性的因素：资源的重要性、稀少性和
30、不可替代性。罗宾斯定义的政治行为：那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。“印象管理” （IM）又称“印象整饰 ”，是指有意识地控制别人对自己印象的形成过程，简称 IM。七种印象管理技术：自我描述、从众、辩解、道歉、宣扬、吹捧、恩惠。印象管理技术在个体求职面试中发展出两种技巧： 印象管理技术针对求职者本身的谈吐来发展（称控制型） ；印象管理技术针对面试者来发展（称顺从型） 。七种权术：合理化、友情、联盟、谈判、独断、高层权威、规范的约束力。权术的运用与下述四个情境变量有关：领导者的相对权力；领导者欲影响的目标；领导者预期对方会顺从的意愿；组织文化。如何获取权力：
31、同有权势的人建立联盟；笼络或消灭；离间分裂；控制重要讯息，操纵经过整理分类的消息；尽早表现自己；累积和利用“施恩图报” ；循序渐进；事情在变好之前必须先变坏；谨慎纳谏。获得职位权力的策略与途径：通过完成关键工作而获取职位权力；通过正常的晋升而获取职位权力；在克服危机中而获取职位权力；通过上级领导者的赏识、信任而获取职位权力。获取个人权力的策略与途径：通过人格感染力而获取个人权力；通过自身专长的提高而获取个人权力；通过感情和利益的投放而获取个人权力；通过特殊关系而获取个人权力。第九章 领导理论领导包括以下四个方面的内容：1，领导者对下属施加影响已完成他们的目标和任务的过程。 2，领导作为一种组织
32、行为，指向组织目标和任务，3.，领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标，规范和用人方面。4，领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。领导与管理的区别：领导的产生方式是:正式任命或从群众中自发产生，所处理的问题是变化，变革问题；主要行为是开发愿景，说服，激励和鼓舞，制定目标和规范，用人，影响下属的方式是：正式权威或非正式权威，思维特点是：直觉，移情，冒险，独处，创造。目标是：变革，建构结构，程序或目标，制定战略。管理的产生方式是：正式任命，所处理的问题是复杂日常问题，主要行为是：计划监督，员工雇佣，评价，物质分配，制度实施，影响下属的方式是：正式权威，思维特点是：
33、理性，规范，合作，安全，程序。目标是：稳定组织秩序，维持组织高效运转。领导者的影响力：法定权，强制权，奖赏权，专家权，参照权，信息权。西方现代领导理论的发展，经历了三个阶段，第一阶段：特质理论阶段，第二阶段：领导行为理论阶段，第三阶段：领导权变理论阶段。女性领导：女性领导者很少的原因与传统男权文化、妇女家庭负担过重、公司文化等密切相关。女性领导与男性领导的差异性：女性似乎更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用领导型的领导风格。当然女性领导受传统文化、家庭等因素的影响，可能出现进取心不足、角色固着障碍、恐惧成功、事必躬亲、寻求赞许、追求完美等现象，须加以克服，成为自尊、自信、自立、自强的
34、成功女性领导。信任包括七个方面的内容;1,承诺 2，熟悉 3，个人责任感 4，完整性 5，言行一致 6，沟通7，原谅与和好。领导行为理论：1，俄亥俄州立大学的研究，将领导行为分为两个维度即结构维度和关怀维度。2，密执安大学的研究，也将领导行为分为两个维度即员工导向和生产导向。3，管理方格理论，指出在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有是两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。4，PM 理论和 CPM 理论，PM 理论是指团体机能，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效简称 P；另一种是指维持强化团体的机能，也称团体维系，简称 M。Pm（执行任务型）
35、PM（两者兼备型） Mp（机体维持性）pm（两者俱无型） 。CPM 理论认为领导行为应该包括工作绩效 P、团体维系 M 和个人品德 C。领导权变理论：1，菲德勒权变理论，他认为有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利，情境的有利程度有三种因素决定领导者与下属的关系工作结构领导者的职权。2，领导行为连续体理论，认为领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑三方面内容管理者的特征，如管理者的背影、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等员工的特征，包括员工的背影、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等环境的要求，包括环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。3，领导生命周期理论，认为领导类型应该适应组织成员的成熟度，这里所指的成熟主要是指心理成熟。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按四个步骤推移：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系;相应的四种领导方式依次是：命令型说服型参与型授权型。4，道路目标领导理论，认为领导者要激励下属必须做到使下属认识到实现目标后所能获得的利益提高下属对实现目标的期望值，明确要求下属做什么，帮助下属掌握实现目
