1、-1-第一章 战略与战略管理（5-10 分）计划性、全局性和长期性。（终点和途径）应变性、竞争性和风险性。（只强调方式方法）公司使命：公司目的。企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。公司宗旨。阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。经营哲学。公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。公司战略的层次（掌握）（一）总体战略（资源）（二）业务单位战略（竞争）（三）职能战略（效率）战略管理过程（了解）（一）战略分析。（二）战略选择1）制订战略选择方案 2）评估战略备选方案。 适宜性、可接受性、可行性3）选择战略。 4）战略政
2、策和计划。（三）战略实施（自身执行力，与外界无关）（1）有效的组织结构。 （2）人员和制度的管理颇为重要。 （3）公司政治。（4）组织协调和控制系统。 （5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。战略变革管理（精准掌握）（一）渐进性变革与革命性变革：1）连续阶段 2）渐进阶段 3）不断改变阶段 4）全面阶段。（二）战略变革的动因1.外部环境的变化。 2.技术和工作方法方面的变化。 3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化（培训）。 5.组织结构和规模的变化。 6.并购后引起的变化。（三）战略变革的种类: 1.技术。 2.产品和服务。市场 3.结构和体系。组织 4.人员（四）战略变革的
3、时机选择: 1.提前性； 2.反应性； 3.危机性（倒闭和破产）（五）变革模式：协调(主动, 渐变) 计划(主动,革命) 接受(被动, 渐变) 迫使（被动, 革命）（六）企业战略变革的任务:1.调整企业理念。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。（七）战略变革受到抵制的原因与实现障碍。原因：1)生理。2）环境。工作方式。3）心理。迷失方向。无安全感。无力。障碍：1)文化。结构惯性。2）私人。习惯；收入影响；未知的恐惧；选择性的信息处理。克服变革阻力的策略：1）节奏。2）管理方式。3）范围。2014 主观题第二章 战略分析（18 分）2.1 外部环境因素2.1.1 宏观环境分析（
4、PEST 分析）（熟悉）2013 主观题（一）政治和法律环境 Political（不可测性 直接性 不可逆转性）（二）经济环境:1.社会经济结构 2.经济发展水平 3.经济体制 4.宏观经济政策 5.经济状况 6.其他2.1.2 产业环境分析（掌握）产品生命周期（掌握）导入期 成长期 成熟期 衰退期产品特征 不成熟 差异化 标准化 差别小销量 小，增长慢 销售群扩大 稳定，基本饱和 下降竞争 企业数量少 竞争加剧 挑衅性的价格竞争 有些竞争者先于产品退出市场利润 净利润较低 净利润最高 利润率都下降，空间适中 产品的价格、毛利都很低资金来源（从风投到债务），经营风险、P/E（越来越低）财务风险
5、（越来越高）债务比例越来越高/权益比例越来越低/股利（分配率越来越高）/股价（从增长到下降）-2-产业五种竞争力：供方、买方、替代品，对手、潜在进入者（必考）1.进入壁垒，结构性障碍（学习曲线），行为性障碍。 3.五力模型的局限性（1）静态的 2）非营利机构，获利能力的假设可能错误。 （3）这只是一种理想的方式。（4）了解行业信息难 5）长期合作关系以减轻相互之间威胁 6）产业竞争力的构成要素考虑不全面。大卫亚非：第六个要素，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。成功关键因素（KSF）分析（了解）（1）顾客选择的基础？（2）成功需要什么？（3）获取持久的竞争优势的措施？2.
6、1.3 竞争环境分析（熟悉）对手的能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力产业内的战略群组分析 2014 主观题（1）了解战略群组间的竞争状况，发现竞争者。 （2）了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）可预测市场变化或发现战略机会。 2.2 内部环境因素2.2.1 企业内部环境分析识别核心能力的方法： 1）功能分析 2）资源分析。 3）过程系统分析。评价核心能力的方法： 企业的自我评价。 产业内部比较。 基准分析。成本驱动力和作业成本法。 收集竞争对手的信息。基准分析概论与实践（熟悉）（同产业内一流）1.基准对象：占用较多资金；能
7、显著改善与顾客关系；能最终影响企业结果的活动。2.基准类型：内部；竞争性；过程或活动（类似核心经营）；一般（相同功能）；顾客。3.基准分析：选择基准对象责任分配确定潜在合作伙伴交流分析实施评价4.企业核心能力与成功关键因素：共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。2.2.2 价值链分析（个体分析）2014 主观题1.基本活动：1）内部后勤（进货）3）外部后勤（出货）2）生产经营 4）市场销售 5）服务。2.支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织，高管，不包括厂房设施）。2.2.3 业务组合分析（波士顿、通用，业务组合）（一）波士顿矩阵（布鲁斯亨德森 1970 首创，纵轴：
8、市场增长率（10%）横轴：相对市场占有率（1）。问题业务（高增低争） 明星业务（高增强争） 现金牛（低增强争） 瘦狗业务（低增弱争）特点 最差现金流 消耗主要资源 维持增长或延缓下降组织 智囊团或项目组 事业部,生产销售人才 事业部，市场营销人才策略 发展战略收割、发展、放弃。选择性投资战略，选择性扶持积极扩张战略，机枪竞争地位收割、保持 1）把设备投资和其他投资2）短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金1）缩小经营范围 2）立即淘汰增长率和占有率极低 3）向其他产品转移资源 4）与其他事业部合并（二）通用矩阵（又称行业吸引力矩阵）影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利
9、能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。-3-2.3 SWOT 分析（熟悉）SO：增长型。WO：扭转型。WT：防御型。ST：多种经营。第三章 战略选择（25-35 分）3.1 总体战略（分数最多）发展战略（精准掌握）1.一体化战略：沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模。2014 主观题（1）纵向一体化战略。有利于节约交易成本； 控制稀缺资源； 保证关键投入的质量； 获得新客户。A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
10、现有销售商的不行；产业的增长潜力较大； 具备资金、人力资源； 利润率高。B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。供应商不行；供方少竞争多；增长潜力较大，具备资源；利润率高；价格稳定很重要。（2）横向一体化战略。主要目的：减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获取竞争优势。竞争较为激烈；规模经济显著；符合反垄断法规；增长潜力较大；具备资源。安索夫战略 现有产品 新产品现有 市场渗透：单一市场单一产品 产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期市场 新 市场开发：改变销售和广告方法 多元化：相关（同心）多元化；非相关（离心）多元化3.多元化战略（掌握）分散风险。更容易
11、获得融资。找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益。企业形象和声誉是至关重要的。风险：原有经营产业。市场整体。产业进入。产业退出。内部经营整合。稳定战略（了解）：充分利用各种资源；减少资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止发展失衡。风险：外部环境发生较大变动，战略目标、外部环境、实力之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。使企业减弱风险意识，会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低对风险的敏感性和适应性。收缩战略（掌握）（1）紧缩与集中战略 （不卖！） 机制变革。财政和财务战略。削减成本战略。（2）转向战略 重新定位或调整现有的产品和服务 调整
12、营销策略 （3）放弃战略（卖）困难：（1）对企业或业务状况的判断 2）退出障碍。固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束。发展战略的主要途径（三种，精准掌握）2014 主观题并购战略（精准掌握）2015 主观题（1）按所处的产业分类：横向并购。纵向并购（前向并购与后向并购）多元化并购。2.并购的动机：避开进入壁垒，迅速进入，规避各种风险。 获得协同效应。 减少竞争。3.并购失败的原因 1)决策不当 2)不能很好地进行整合 3)支付过高的并购费用 4)跨国并购面临政治风险。内部发展战略（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入成本可能会比较低。（2
13、）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。企业战略联盟相互往来的平等性。自愿互利。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性 。2.动因： 促进创新。避免风险。减少竞争。资源互补。开拓市场。降低成本。股权参与 合资企业 将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险共享收益 -4-相互持股投资 交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。契约联结 功能性协议 无资产性投资的战略联盟。3.2 业务单位战略（也称竞争战略）（精准掌握）（一）成本领先战略（掌握）2015 主观题（1）形成进入障碍（2）增
14、强讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位2.成本领先战略的实施条件（1）市场：价格敏感用户；难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者转换成本较低。（2）资源和能力：规模经济。 降低各种要素成本。 提高生产率。 改进产品工艺设计。提高生产能力利用程度。 选择适宜的交易组织形式。 重点集聚。2014 主观题3.采取成本领先战略的风险：1）技术环境巨变 2）后发优势 3）市场需求转向基础丧失（二）差异化战略 2013：1）形成进入障碍 2）降低顾客敏感程度 3）增强讨价还价能力 4）防止替代品（1）市场 能实现且为顾客所认可；需求多样化；产业技术变革较快，创新为竞争的焦点。（2
15、）资源和能力 研发和产品设计能力；市场营销能力；员工创造性；分销渠道。3.风险：（1）差别化的成本过高 2）需求发生变化 3）对手的模仿和进攻使差异缩小甚至转向。（三）集中化战略（掌握）1）需求上存在着差异 2）市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。3）没有竞争对手 4）企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场。3.风险：1）狭小的目标市场导致的风险。2）购买者群体之间需求差异变小。3）竞争对手的进入与竞争。中小企业竞争战略（掌握）（一）零散产业中的竞争战略（1）克服零散获得成本优势。连锁经营或特许经营。技术创新以创造规模经济。尽早发现产业趋势。（2）增加附加价值提高产
16、品差异化程度。（3）专门化目标集聚。产品类型或产品细分的专门化。顾客类型专门化。地理区域专门化。3.战略陷阱。1）避免支配 2）严格战略约束力 3）避免集权 4）了解竞争者 5）避免对新产品过度反应。（二）新兴产业中的竞争战略1.新兴产业的内部结构环境。（1）共同的结构特征：技术、战略的不确定性成本的迅速变化萌芽企业和另立门户首次购买者（2）早期进入障碍：专有技术获得分销渠道原材料和其他投入成本优势风险2.新兴产业的发展障碍。1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。2）顾客的困惑与等待观望。3）被替代产品的反应。3.新兴产业的战略选择。（处理风险和机遇的不确定性）1）塑造产业结构。2）正确对
17、待产业发展的外在性。3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。4）选择适当的进入时机与领域。蓝海战略（掌握）重建市场边界 搜寻的风险注重全局而非数字 规划的风险蓝海战略：同时追求差异化和低成本，打破价值制定原则超越现有需求 规模的风险-5-遵循合理的战略顺序 商业模式风险克服关键组织障碍 组织的风险与成本互替定律执行原则 将战略执行建成战略的一部分 管理的风险（三）重建市场边界的基本法则肉搏式竞争 开创蓝海战略产业 产业内的竞争者 审视他择产业战略群体 战略群体内部的竞争地位 跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体 更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体 产品或服务范围
18、 在产业边界内将产品或服务的价值最大化 放眼互补性产品或服务功能情感导向 产业既定功能情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向时间 适应外部发生的潮流 跨跃时间参与塑造外部潮流3.3 职能战略（熟悉）市场营销战略！（一）确定目标市场1.市场细分：有利于发现最好的市场机会，提高市场占有率。用最少的经营费用取得最大的经营效益。（2）消费者市场细分的依据。地理细分。 人口细分。 心理细分。 行为细分（已经落实）。（4）市场细分的有效标志。第一，可测量性。 第二，可进入性。 第三，可营利性。2.目标市场选择：无差异市场营销 差异市场营销 集中市场营销3.市场定位：根据属性和利益定位；根据价格和
19、质量定位；根据用途定位；根据使用者定位；根据产品档次定位；根据竞争局势定位；以及各种方法组合定位等。（二）设计市场营销组合（产品、价格、地点和促销）2013 主观题1.产品。（1）组合：宽度、长度、深度和关联性 产品组合策略（产品上下延伸）产品大类现代化。（2）品牌和商标策略：单一的企业名称。 每个产品都有不同的品牌名称。 自有品牌。2.促销：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为。1）广告促销。 2）营业推广 3）公关宣传 4）人员推销。3.分销：1）企业产品类型的现有分销渠道；2）为企业产品建立自己的网络所需的费用；3）存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同
20、如何变化；4）企业产品类型所处的监管环境。经济性标准；控制性标准；适应性标准。4.价格策略。（1）产品差别定价法：细分市场。 地点。 产品的版本。 时间。 动态定价。（2）产品上市定价法：渗透定价法； 撇脂定价法。研究与开发战略（三）研发的战略作用：1.波特的基本战略。2.波特的价值链。3.安索夫矩阵。4.产品的生命周期。技术进步速度缓慢、市场增长率适中，新的市场进入者有很大障碍，内部研发是最佳选择。如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，研发会给企业带来较大风险；如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则最佳方法是从外部企业取得研发技术。如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技
21、术。生产运营战略！（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段： 1）批量 2）种类 3）需求变动 4）可见性。（三）产能计划：库存生产式生产，先做；订单生产式，有订单就做；资源订单式，下单再找资源。（四）准时生产系统（JIT）1.关键要素。1）不断改进。2）消除浪费。3）良好的场所整理。4）缩短生产准备时间。5）全员参与。-6-（五）质量管理确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。预防成本 用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。鉴定成本 指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。内部损失成本 又称内部故障成本
22、，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用内部质量成本外部损失成本 指成品出厂后因索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。外部质量保证成本为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。产品的验证试验和评定的费用。满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。全面质量管理 TMQ 要素：内部客户供应商、服务水平协议、公司质量文化、授权！人力资源战略（二）步骤 1）分析现有资源 2）估计可能变化 3）估计未来需求 4）确定供需缺口，制定政策和计划。（三）人力资源计划： 1）招聘 2）培训 3）再发展 4）生产力 5）冗余 6）保持。（七）绩效评估：1.员工的等级评定 2.评级量表
23、3.核对表 4.自由报告 5.评估面谈财务战略！融资方式 优点 缺点内部融资 管理层自主性强；可以节省融资成本；不会稀释原有股东的每股收益 融资数量有限；向股东传递了以后盈利的一种信号，对企业盈利能力要求高股权融资 没有固定的股利支付压力；能够提高企业的声誉 引起控制权的变更；成本比较高贷款 与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽 限制较多、额度有限需要按期还本付息，对企业的压力大债权融资租赁 不需要额外融资；很有可能使企业享有更多的税收优惠；可以增加企业的资本回报率 企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不是企业的资产销售融资 简单易行，并且不用稀释股东
24、权益 没有回旋余地、销售价值就低于资产价值（2）资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策。股利政策 特点固定股利 有助于树立良好公司形象。为投资者提供可预测的现金流量，并为成熟的企业提供稳定的现金流。固定股利支付率 投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望零股利、剩余股利 成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。（二）财务战略的选择（重点）1.财务战略选择。 高经营风险与财务风险找不到债权人。低经营风险与财务风险找不到权益投资人。2.基于创造价值或增长率的财务战略选择。（1）影响价值创造的主要因素。市场增加值企业资本市场价值企
25、业占用资本=权益增加值债务增加值市场增加值（投资资本回报率-资本成本）*投资成本/（资本成本-预期增长率）（1）投资资本回报率；（2）资本成本（指的是加权平均资本成本）；（3）预期增长率。影响企业市场增加值的因素。现金流量 税后经营利润投资资本增加 企业市场增加值资本市场价值投资资本投资资本增加/投资资本增长率（固定） 税后经营利润/投资资本投资资本回报率（2）价值创造和增长率矩阵。X 轴：销售增长率-可持续增长率；Y 轴：投资成本回报率-资本成本-7-增值型现金短缺（1）增长是暂时的，借款来筹资；增长是长期的，1 提高可持续增长率；2 增加权益资本。增值型现金剩余（2）利用剩余现金加速增长。
26、1 内部投资；2 收购相关业务；减损型现金剩余（3）提高投资资本回报率， 1 提高税后经营利润率； 2 提高经营资产周转率。减损型现金短缺（4） “彻底重组”；否则，应该选择出售。 “尽快出售”以减少损失。3.4 企业国际化经营动因（了解）国际生产要素的最优组合1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出。（1）垄断优势理论。（市场不完全，垄断优势）产品和生产要素；由规模经济导致；由政府干预引起；由税赋与关税引起 的市场不完全。索思阿德提出区位理论;海默提出垄断优势理论;弗农将垄断因素与区位因素结合起来的产品生命周期理论;巴克利和卡森发掘了科斯对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论。（2）影响
27、区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。2.产品生命周期理论。A.创新阶段；B.成熟阶段；C.标准化阶段。4.国际生产折中理论：所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；只有所有权优势，则只能考虑技术转移。（三）发展中国家企业国际化经营动因1.主要动机。1）寻求市场。2）寻求效率。3）寻求资源。4）寻求现成资产。2.主要竞争优势。1）具有更大的创造就业机会的潜力。2）有益联系和技术吸收的可能性较大。3）进入模式上也更多地采取新建投资的方式而不是并购。钻石模型分析！生产要素；需求条件；相关与支持性产业；企业战略、企业结构和
28、同业竞争的表现。企业国际化进程及其战略途径（一）国际化过程的连续模式理论（UPPSALA 模型），按照邻国市场地理位置较远市场的顺序来进行。（三）企业国际化经营的引力理论 1.订单带动论 2.客户带动论 3.竞争带动论 4.关键企业带动论国际化经营的战略类型！（一）国际战略（比较低级，本土化差，协作差） 开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销。（二）多国本土化战略（差异化,协作低）肯德基（三）全球化战略（成本领先，本土化差，协作高）苹果公司（四）跨国战略（折中混合战略，本土化高，协作高）（折中）。新兴市场的企业战略防御者1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户。2）频繁
29、地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。扩张者 寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场。躲闪者1）与跨国公司建立合资、合作企业。（2）将企业出售给跨国公司。3）重新定义核心业务。4）专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。抗衡者 1）不拘泥于成本 2）找到一个定位明确又易于防守的市场。3）在全球化产业中找到突破口。4）学习从发达国家获取资源，以克服自身不足和资本匮乏。第四章 战略实施（4-7 分）4.1 公司
30、战略与组织结构-8-分工：将企业转化成不同职能及事业部的手段。整合：将不同的部门结合起来。纵向分工结构：1）集权与分权。2）中层管理人员人数。3）信息传递。4）协调与激励。横向分工结构（精准掌握）类型及特点 优点 缺点创业型 管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务职能制三层，职能集中1）集中部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；2）有利于培养职能专家； 3）而工作效率得到提高；4）董事会便于监控各个部门。1）协调不同职能时可能出现问题； 2）难以确定各项产品产生的盈亏； 3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；4）决策制定机制会放慢反应速度区
31、域1）能实现更好更快的地区决策。2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用。3）有利于海外经营企业应对各种环境变化1）管理成本的重复。2）难以处理跨区域的大客户的事务。事业部制（四层） 产品1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域，有助于产品差异化。3）易于出售或关闭经营不善的事业部1）各事业部为争夺有限资源而产生摩擦。2）各事业部间会存在管理成本的重叠和浪费。3）若产品事业部数量较大，则难以协调。事业部的高级管理层会缺乏整体观念M 型收购后，很适用1）便于企业的持续成长；2）有更多的时间分析经营情况以及进行资源配
32、置；3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。战略业务单位（五层）规模大多元化1）降低了企业总部的控制跨度；2）控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；3）具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；4）易于监控每个战略业务单位的绩效1）总部与事业部和产品层的关系变得疏
33、远2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，会对企业的总体绩效产生不利影响矩阵制1）项目经理与项目的关系更紧密；2）能更加有效地优先考虑关键项目；3）能够做出更有质量的决策；4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；5）职能专家就不会只关注自身的业务范围1）权力划分不清晰，产生冲突；2）双重权力容易使管理者之间产生冲突；3）管理层可能难以接受混合型结构；4）会增加时间成本和财务成本。H 型 控股企业的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性国际化经营 “国际部结构”（协作低，本土特殊低，国际） “全球区域分布结构” （协作低，本
34、土特殊高，多国本土）“全球产品分布结构”（协作高，本土特殊低，全球化） “跨国结构”（协作高，本土特殊高，跨国） 2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控制。（3）工作过程标准化。（职能结构）（4）工作成果标准化（事业部结构）。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值观。企业战略与组织结构（熟悉）（一）组织结构与战略的关系（钱德勒）2014企业特征 战略选择 结构类型发展阶段 市场渗透战略 简单的结构或形式进一步发展 市场开发纵向一体化战略 从职能结构事业部结构增长后期 多元化战略 从事业部结构到矩阵结构或经营业务单位结构（二）组织的战略类型-9-类型名称
35、 产品与市场 工程技术问题 结构 特点1.防御型追求稳定的环境。创造一个稳定的经营领域，占领部分市场。集中于技术效率，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。采取“机械式”结构机制。【集中】适合于较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。2.开拓型追求更为动态的环境，其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。技术具有很大的灵活性。【创新】行政管理具有很大的灵活性，采取“有机式”机制。【分散】可以减少环境动荡的影响，但要冒利润较低与资源分散的风险。缺乏效率性3.分析型在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
36、平衡问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。4.反应型对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，永远处于不稳定的状态。20133 个原因：1）决策层没有明文表达企业战略。2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。4.2 公司战略与企业文化（掌握）权力导向型 对下属保持绝对控制。决策可以很快地做出。变革主
37、要由中心权力来决定 家族式企业和刚开创企业。角色导向型 尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。 国有企业和公务员机构。任务导向型 矩阵式。速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源。适应性很强，动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。 新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。人员导向型 主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。 俱乐部、协会、专业团体战略稳定性与文化适应性（一致性大，说明文化不变）重新制定战略（组织要素变化多，一致性小）
38、以企业使命为基础（组织要素多变化，一致性大）根据文化进行管理（组织要素变化小，一致性小） 加强协同作用（组织要素变化小，一致性大）4.3 战略控制（熟悉）（1）增量预算：循序渐进；能稳定经营；容易操作和理解；能够避免冲突；容易协调。相同的方式继续；不能启发新观点；没降低成本的动力；鼓励预算用光；可能过期。（2）零基预算：去除过时的行动；有效资源分配；广泛参与；能应对变化；鼓励寻找替代方法。复杂、耗时；强调短期利益而忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能。（三）平衡计分卡的业绩衡量方法（必考）财务角度 顾客角度（领先、滞后，核心满意度） 内部流程角度 创新与学习角度1）为战略管理提供支持。2）
39、提高效率。3）防止管理机能失调。4）提高激励。5）信息负担降少。4.4 战略管理中的权力与利益相关者（熟悉）2015 单选1）鲍莫尔“销售最大化”模型，强调销售额的重要性。2）马里斯（Marris R.L）的增长模型。不变增长率的一次性选择3）威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论。1)对抗；2)和解(委曲求全)；3)协作(皆大欢喜)；4)折中；5）规避(不玩了)。第五章 风险与风险管理（7-15）-10-5.1 风险与风险管理概述（一）外部风险（还有自然环境）政治 外汇管制；进口配额、进口关税；当地最低持股比例和组织结构；银行借款的限制；没收资产法律与合规2013合规风险：（行政和道
40、德责任）；法律风险：不利法律后果（民事责任）。一是法律环境因素；二是市场主体自身法律意识淡薄；三是交易相对方的失信、违约或欺诈等。社会文化 1）跨国经营活动引发 2）企业并购活动引发。文化整合 3）组织内部因素引发 的文化风险技术 技术设计风险 技术研发风险 技术应用风险市场！20131）产品价格供需变化。2 ）物资供应充足、稳定、价格变化。3 ）客户、供应商的信用风险。4）税收政策和指数的变化带来的风险。5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。产业! 2011 1）产业生命周期 2）产业波动性 3）产业集中程度 （二）内部风险1.战略风险：1）整体性损失和战略目标无法实现。2 ）外部
41、环境、战略管理行为和战略成功必要条件。2.运营风险：能力的有限、道德瑕疵，而导致的运营失败或达不到预期。20133.操作风险：1）员工不当 2）技术失误/设备故障 3）舞弊 4）外部依赖 5）过程/程序 6）外包。4.财务 风险：财务结构不合理、融资不当导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。全面风险管理具有以下特征（熟悉）1.战略性。2.全员化。3.专业性。4.二重性。5.系统性。商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。5.2 风险管理的目标（掌握）（战略，财务报告，合规，经营效率，危机应对）5.3 风险管理基本流程（掌握）一、收集风险管理初始信息（外部信息）
42、：分析 1）战略 2）财务 3）市场 4）运营 5）法律风险。二、进行风险评估：风险辨识、风险分析、风险评价。三、制定风险管理策略：承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制。四、提出和实施风险管理解决方案五、风险管理的监督与改进5.4 风险管理体系企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。（1 ）是根据企业经营战略制定的总体策略；（2 ）在整个风险管理体系中起着 统领全局的作用；（3 ）在企业战略管理过程中起着承上启下的作用。战略、财务、运营、政治和法律风险，采取风险
43、承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。风险度量方法：最大可能损失； 概率值、期望值、方差或均方差；波动性：在险值 VAR。风险理财措施（掌握）远期合约。互换交易。期货。期权。（欧式到期才执行，不包括难以衡量的商誉）增加自己愿意承担的风险；消除或减少自己不愿承担的风险；转换不同的风险。（三）损失事件管理1.损失融资：为风险事件造成的财物损失融资，是从风险理财的角度进行损失事件的事前、事后管理。2.风险资本：除经营所需的资本之外，公司还需要额外的资本用于补偿风险造成的财务损失。3.应急资本！（不转移）：特定事件发生的情况下有权从应急资本提供方处募集股本或贷款，并为此按时间向资本提供方缴纳权力费，这里特定事件称为触发事件（触媒）。2015 考题4.保险（不能保机会风险）5.专业自保！由母公司筹集保险费，建立损失储备金。
