1、事业合伙人【前言】：这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？1、 为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？2、 究竟什么是事业合伙人？3、 事业和合作人和股权激励有什么样的关系？4、 事业合伙人的模式有哪些？5、 合伙制的有哪些特点和原则？目录一、事业合伙人简介 .3二、事业合伙人的催生条件 .32.1 二次创业需要 .32.2 获取关键人才需要 .42.3 资本市场发展需要 .42.4 管理技术发展需要 .4三、事业合伙人的基本特点 .53.1 共识 .53.2 共担 .63.3 共创 .63.4 共享 .6四、事业合伙人的核心
2、要素 .74.1 企业家转型 .74.2 战略思维转型 .84.3 对等共决的治理关系 .84.4 以客户为中心，开放合作 .84.5 自下而上的组织协同 .84.6 从雇佣关系走向合作关系 .8五、事业合伙人的管理体系 .9六、事业合伙人的四种模式 .96.1 创始人模式 .106.2 企业精英模式 .106.3 管理团队模式 .106.4 全员合伙人模式 .10七、事业合伙人的意义 .117.1 事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充 .117.2 获取控制权是事业合伙人的客观效果 .127.3 多层事业合伙人实现不同岗位创造最大价值 .13八：后记 .15一、事业合伙人简介所谓的合
3、伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。打个不太恰当的比方，如同在
4、公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。二、事业合伙人的催生条件为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？2.1 二次创业需要中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次
5、创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图 1）。2.2 获取关键人才需要二十一世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。如何获取关键人才？让他们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，成他们共享企业经营成果。2.3 资本市场发展需要如果没有股权市场或者叫资本市场的繁
6、荣，合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。2.4 管理技术发展需要任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。因为以上四个趋势，事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。三、事业合伙人的基本特点合伙制的基本特点为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享，主要包括以下三方面：第一，合伙制最关键的是数据要上移，做到信息对称。第二，责任一定要下沉，沉到各个事业群，沉
7、到各个项目，沉到各个自主经营体；权力下放，独立核算，各个经营业务单元一定要独立核算，核算各个事业群、各个团队、各个项目。第三，利益共享。那么，一个企业要推进合伙制，首先还是要回归到最基本的价值理念上：共识、共担、共创、共享。3.1 共识一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。要推进合伙制的企业，一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。同时，企业老板一定要改变观念，要真正从个人能力到组织能力实行合
8、伙制，要实现从企业家的企业到企业的企业家，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，重视人才信用与组织信任价值，即背靠背信任，要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。所以，合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。共识是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人才能一起抱团打天下。3.2 共担这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人只出力不出钱；而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，人力资本与
9、货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所以，企业内部要建立新的规则：首先，既要出钱又要出力，还要共担责任。合伙制企业需要组织建立平台体系。其次，组织内部核算单位要划小，平台化管理，核算要划小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制，我觉得还要加上“独立核算”。核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是为了信息对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。3.3 共创企业内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优
10、势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成“价值创造价值评价价值分配 ”的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成“价值创造价值评价价值分配”的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙。还有，合伙制要有退出机制，当不能为企业做出贡献的时候，或者贡献越来越小的时候，合伙机制要进行动态调整。当然，有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲，一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。所以
11、，最关键的是要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。3.4 共享所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。企业一定是平台化+各个自主经营体+ 各个独立核算单元，一定是建立共享平台后加上一个一个的价值创造体和自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+价值创造体。中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，包括人力资源、财务、战略、审计等等。其实，在总部要搭建的应是共享平台。比如，华为有 10 大共享平台，美的这次改
12、革是“789工程”7 个平台、 8 个职能部门、9 个事业群。现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里没有平台建设，只有专业的职能建设。企业要给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在平台体系上获取资源、服务客户、创造价值，这是企业推行合伙制的关键所在。共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以，共享平台+价值创造体是推行合伙制最核心的内容。四、事业合伙人的核心要素企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到业务模式创新，涉及到组织和人的关系重构，也涉及到组织变革。4.1 企业家转型一个企业真正要推行
13、合伙制，我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。企业家首先要实现八大转型：（1）从所有权的角度，过去企业就是“我的”，合伙制后就是 “我们的”，这个观念必须改变；（2）从组织文化的角度，过去是老板文化，现在真正要打造共享的组织文化；（3）从价值评价体的角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系；（4）从组织规则敬畏感的角度，过去敬畏老板，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系；（5）从企业决策与智慧源泉的角度，过去的决策靠老板个人，现在要运用群体智慧；（6）从企业家的关注重心的角度，过去企业家关注的是盯着人，现在关注的是人背后的机制、制度建设；（7）从责任体系的角度，过去是对老板负责
14、，现在是对组织负责；（8）从人生价值目标追求的角度，过去的人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。4.2 战略思维转型必须要改变的是战略思维，要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。企业一方面要打造核心能力优势，一方面要建立生态优势。另外，企业内部价值链上的每一环都要合作共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化。同时，企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。4.3 对等共决的治理关系公司要建立新的公司治理文明。过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化。现在，资本和人力
15、资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权，而且人力资本是劣后分享。4.4 以客户为中心，开放合作必须要独立核算，必须价值驱动。整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系。整个业务体系，尤其是营销模式，要真正做到以客户为中心。4.5 自下而上的组织协同组织结构必须平台化。在企业内部，指挥系统要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性
16、协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。4.6 从雇佣关系走向合作关系合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量、累积的能量。所以，企业要去中心化，去威权化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。五、事业合伙人的管理体系这里面包括七个模块，构成了一套完整
17、的合伙人管理体系:第一要明确建立合伙人机制的目的；第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；第三是合伙人的资格条件。像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。所以一个厨师可能是公司的“党支部书记”，一个副总未必能进入合伙人机制中。现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；第四，合伙人的选拔机制；第五，评价机制；第六，激励机制。这往往体现为一个股权激励计划；第七，合伙人退出机制。六、事业合伙人的四种模式从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人
18、的模式分成四种类型：6.1 创始人模式创始人模式是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。6.2 企业精英模式合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批 18 位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。6.3 管理团队模式这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。
