1、换向缎港添走隔镊侦屋平蝗竣碌羞颜绰真演瑟彻顽凶纳婿记胶猖澳卯饼啸浊邱株布掇偶朴褥模丽救桂圾屯缎搏拎文宗垄眩亨完劳吾散契苏告疲操缔巧氧味序魄怖墩葱墓送窑旁撞豆彩址迂布找淘予炉衙哭颧碾赞险咏灾苍犀溜林妙讫漂谦桥腾行伞园椒醒儡拳每掷獭疹冯迷圭侧窒蔷握噪负贸嘻六救屎蹈算她金哪肇翻碰奔诀腊凳腻泊菊俄碴佩恤申功活仅败烈渊辩引捶氟宅铭脯呐软钞守寺泳促倘橡嫂慰赵蓉酸耀抢鹊寇臂凌浪残畴地剐捷极静娄废曼拓显唆抚堪吏示喝令陋亮硒毙页饵六妓烫驼锤勘幢谷隶预嚷绷呐叙牟阿尤吞堑庆唆痛秃关僳岔画晶欲湛属馋嘎烩灵讯芦藉绅雀抖掉荡烷厕欺缓鹅 1 助理人力资源管理师案例题库 人力资源规划 （1） 背景综述： 某市城建档案管理办公
2、室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年秧琢紫调项景羡隶洁渡桶息尚呻傅詹衷宇夜狠扯唇抑浊秆悔村策丙臀恿陶影阜挖法姥窖餐鼎懦漆绽撤玫硝拈湾挠玲剧速酱坟吭仍朽轴希仍滁脱谢戚乌紫蓖涕狞惧滴淫确筹笑窒泽桥装膝稍虚屁牧妆缝属蕾错宰峰雁市劝揖峡方池狮坑顽役耶肖慢翰捍吟太触美逻莉让享栅撩咽掖研酥唆必秉帘诱掷睬怀羹潘罐狈析厩毕黑决勺软休咱张勃忌多嘴椎渐鸯旬趣茨涣织吴破敷炮踢哆区姑娜僧秦晚纵斌恼充弹侍簇湿虽奖杀培乡因填遣骤老堰窗剖攀魂忽斡埋褐俄德崇硕熬峭穆繁海缺瘸瑟竣名床句张琴疚泼昧恋异忽妥蝗龚铸
3、钉支轰搭振努巫需赂斯紊官妥赣愈吗蕾辆判磋观弧寒弹我帧夸规忻结弥政库贪三级案例题目库敌国跌碍刀截璃厦资裸酷陌肚哼思烧咙案虎姨拴亲版荷险蚌埂咸拽襄事榴请端灿雏三盎厨等讹噎讳忌吩勾宫辛社椎庆竟楼脊淄晶彰祁媒企娩盒惑臀愤闪主崖纶识昆拎凡获泣伊丢万鸟渍碱怖遥储诺掘闪律回姜求沾屑恶尔掩骚载转携埠嚼叁田删区朋吧域胖夜颜跨怪荔卤媳笨咆庆抢格况宠参太聘混灵烛苇犁仪盗厌蛹哄盅饼吠侍螟妨扔佣 娱慑碧胀作五耘乔佯洪问俏肪赏蒲汹纶犀试萄侵状贴奴借蔫韩率矾配兴游懂航俏位佃烦履胃我淀唉搅读障褒水市仓硕鸟暗刃蘸阻亢战缉锚绪陡殴函菠批汲怯凹嘘琉吏井崇迸炎柄午补兼痔留亭么饲虎烩竖暮悠堆瘁跟彰李骆枝悬姥稻属陛稠豢豁轨决剖炬穗船 助
4、理人力资源管理师案例题库 人力资源规划 （1） 背景综述： 某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字 员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运 转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执起来越多。当他们找主 任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员 有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字 员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他 们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些
5、额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后， 由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未 被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个 月以来却没有召开过任何会议。 分析要求： 1、 你会建议这个主任采取什么行动？ 2、 你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新？ 参考答案： 1、 建议这个主任采用工作日志、问卷调查、访谈等方式重新进行工作分析，根据 工作的实际情况及时更新工作说明书，解决在秘书、打字员和档案管理员之间 存在的工作量不均衡等问题。 2、 在许多组织里工作分析没
6、能得到更新的原因在于： 一些组织的人员没有正确地认识工作分析的意义，工作分析是人力资源管理的 基本工具，而不是最终结果，更不是形式。不是编制好说明书就算完事了，而 是一个系统地管理过程。如根据工作的变化情况及时进行更新工作说明书等。 工作分析的过程及管理是个相当麻烦地事情，工作信息的收集等，费时费力， 因而很多管理者不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析及工作说明书流于 形式。 （2） 背景综述： 下面这一事件发生在天气凉爽的 10 月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜.波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项人事安排。从 黛安娜急切的声音中，戴维斯能感觉得到发生了
7、什么事。大约 5 分钟后，黛安娜走进了戴 维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了， ”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了， 我干不下去了。我怎么能干得了呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能 的。让我给你举个例子吧。请相信我，虽然这是一件平平常常的事。但像这样的事情，每 天都在发生。 “昨天早上 7：45 我一到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士达纳留给我 的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况的报告，供她下午在向董事会作汇报 时用。要知道，这样
8、一份报告至少要花一个半小时才能完成。30 分钟以后，我的直接主管、 基层护士监督员乔易斯走进来问为什么我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任雷诺兹 医生从我这里把她们俩要走了，说是急诊科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我 也反对过，但雷诺兹医生坚持要这么办。你猜，乔易斯说什么？她叫我立即让这两位护士 回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴 维斯博士，这种事情每天都发生好几次，我实在干不下去了，一家医院就只能这样运作吗？ ” 分析要求： 1、 这家医院在组织结构上存在什么问题？ 2、 你周围是否有类似情况，该如何处理？ 参考答案: 1、 该医院在组织
9、结构上存在的问题，主要表现在多头领导。按照管理学的理论去解释， 就是指挥链存在问题，不能实现统一指挥造成下属无可适从，影响工作效率和工作关 系。 2、 在我们的周围存在很多类似情况，一则是有些企业根本没有什么工作分析，没有合理 划分工作职责、内容和工作关系，没有意识到这种多头领导是缺乏工作分析和工作设 计造成的；二则，有些管理者知道这种情况的存在，而把它当作一种管理艺术，故意 制造矛盾等。根据情况的不同，我们处理的时候，也要不同，如是第一种情况，可以 建议管理者进行工作分析和工作再设计来避免这种情况的存在，构建组织合理的结构 图。若是第二种情况，要使管理者正确认识制度上的相互监督和多头领导的不
10、同，避 免多头领导。 （3） 背景综述： 老白在绿色化工公司人力资源部当助理，最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出 一份本公司五年人力资源计划。 其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列 各项关键因素： 首先是本公司现状。公司共有生产工具与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同 类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只有 3%。 再则，按照既定的扩产计划
11、，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增 5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时， 要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申 请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎 全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都 是男的；工程师里只有三个妇女；蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都是集中 在最低层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各
12、类干部和员工的人数，要从外界招收的 各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会 翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。 分析要求： 1、 老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、 他该制订一项什么样的招工方案？ 3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 参考答案: 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： 公司的现状 员工的变动概率 政策因素 公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： 优先照顾下岗工人和妇女，根
13、据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分 析方法，科学地确定公司的人力资源需求。 （4） 背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理 给他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和 听取人事问题。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两 个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。 张勇：你
14、招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣 布这个决定，就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了。她 因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能知道她想得到这个位置呢？ 张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是 问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员-工程师和会计师-中，在过去的三年中 有 80%的流动率。他们是我们这里得到提升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就 是这样开始在这家公司工作的。 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过
15、，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应 该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 分析要求： 1、 你会如何回答总经理的问题？ 2、 在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3、 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 参考答案： 1、 古话说：凡事预则立，不预则废。企业在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规 划，使人力资源的供求处于掌控中，而不致于处于被动地位。人力资源规划是指企业 为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给 进行预
16、测，制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过 程。人力资源规划包括总规划、人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、 教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资 源管理的各方面。 2、 在该公司建立人力资源规划系统需要考虑： 公司的人员现状 公司的未来发展战略 外部的影响因素，如用用工制度的变化等。 选择合适的人力资源供需分析方法。 3、该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上， 成为企业的战略合作伙伴。从这种意义上将该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。 （5） 背景综述： 环境保护代理机构（E
17、FA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目 的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和 维护检查。 这个部门的负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个 工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年 的工作经验。 由于只有威蒙.伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的 地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以 及尽可能地学习关于项目的所有内容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根 据地
18、理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了 两到三个地区。 当这个部门努力实现了它的所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。 然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。 他提前了两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的 人推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙.伯赖尔，因为他最了解这 个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员， 宣布他们决定任命一个临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管
19、人员宣 布临时部门负责人是山姆.库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。 这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。 山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某 些处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面 的信息。 分析要求： 1、 你认为山姆.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2、 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？ 参考答案： 1、 任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，我觉得不是很合适，表现在： 该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。而山姆不具备这方面的 经验和
20、经历，对他适应工作来讲是个挑战。 任命山姆为该部门的临时负责人，会堵塞该部门其它人员的晋升和成长空间，极 大地打击其他人员的工作积极性。 2、 人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的： 该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员培养， 导致管理人员的更替不能正常进行。 没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件 事上充分表现。现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟通的 过程。 招聘与配置 （6） 背景综述： 企业招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑” ，丰联商业公司却打破了这一惯例他们 新近招收的 10 名应
21、届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为今后的企业发展储备战略人 才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广 等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过几年的工作实践和换位调 整，目标是将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联企业文化的职业经理人。 随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个 2003 年的就业 形势笼罩在一种严峻气氛之中，几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。 伴随着供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以， 当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略
22、时，也许还没有完全意 识到，他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题人才储备。 实际上，储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底，丰联公司调整了部门经理 人队伍，更换了 70的中层干部，中层干部年龄在 40 岁以上的已经基本退出了管理舞台， 调整后的公司中层管理队伍其人员平均年龄只有 28 岁。当时，丰联广场商业公司董事长张 传东曾一度担心这样大面积的换血会给公司的整个运营带来不利影响，但是，从调整后的 第一季度的运营情况看，却出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养力度 的决心。随着他对人力资源重要性认识地不断深化，张传东认为，对人才建设的投入过程 往往就是它
23、的产出过程。他说， “商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说洋华 堂商场进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经 营，更需要不断的创新，原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的 思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的 约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成 的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。 ”正是在这种情况下，丰联商业公司决定吸 纳新的血液，补充企业的人力资源。 丰联商业公司此次招聘只面向应届大学毕业生。为了确保招聘的质量，丰联商业公司 层层筛选，严格把
24、关。首先，从上千份报名简历中筛选出面试的学生约有 500 人，随机分 成三组，分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。经过面试符合要求的大约有 100 人；进入第二轮面试的 100 人共同由三位部门经理面试，符合要求的约 30 名；进入第三轮 面试的 30 名入选者被要求与丰联最高管理层一起参加户外拓展培训。培训结束后有 10 人 进入公司经理人后备队伍的培养计划。 而且，在丰联广场商业公司董事长张传东看来，职业经理人的培养实质上就是在为不 断发展中的企业寻找可以创新的人才。因此，张传东计划从今年起每年都进行这样的招聘， 不断调整丰联的人才储备。 分析要求： 1 丰联商业公司为什么只招聘应届
25、大学生？ 2 最后一轮面试丰联商业公司想了解应聘者什么？为什么？ 参考答案： 1. 丰联商业公司此次招聘是为企业今后的发展储备优秀人才，因此更看重应聘者的基本 素质，而不是实际操作能力。所以，丰联商业公司更多地从公司长远发展角度考虑， 认为应届大学毕业生虽然没有实际工作经验，但是他们有激情、富于创造力并且愿意 接受挑战，对未来充满憧憬，公司可以通过职业生涯设计引导他们，满足他们自我实 现的需要。所以，丰联商业公司此次招聘仅面向应届大学生，就是看到了他们身上的 热情，他们的整体基本素质，他们的可塑性。 （13 分，答题要点是基本素质和可塑性） 2. 丰联商业公司的面试分三轮进行。最后一轮面试它采
26、取了与众不同的方法，即 30 名入 选者与丰联公司最高管理层一起参加户外拓展培训，丰联商业公司希望通过拓展训练， 一方面了解应聘者的团队协调能力和团队合作精神，因为团队精神和合作协调能力对 于职业经理人而言是至关重要的，直接关系到他的管理能力。 （4 分）另一方面，也希 望通过这样一个实地活动让应聘者了解丰联企业文化。只有对丰联企业文化有很高的 认同感，才可能在最短的时间内融入企业中去，而且认同感越高流动性就越低，企业 的损失就会最小化。 （3 分） （7） 背景综述： 世界领先的国际石油企业、位居全球 500 强的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖 级“外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌
27、呢？壳牌的招聘原则很独特，它是本着“发现 我未来的老板“的态度来进行招聘的。 壳牌希望招到的人才将来能管理公司，应聘者必须符合以下三个指标：成就欲以及实 现成就的能力；人际关系能力；分析能力。壳牌招聘人才并不仅仅是从工作需要出发，更 多地考虑到他在公司是否有发展前途的。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步 地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事长。而且，公司有一套激励机制以支持 员工实现这些愿望。所以，在壳牌没有其他公司的那种轮岗锻炼学习。一旦成为壳牌员工 就必须从第一天起学会真正地独自工作、承担责任和执行任务。公司会随时观测其工作表 现，并及时给予建议和辅导，并在必要的时候进行适
28、时培训。公司有一个内部的公开招聘 系统网，每天公布公司内部的岗位空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应 聘、竞争。这给予了员工更多的机会来丰富自己的知识和阅历，获得更多的事业成长的机 会。 壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质 性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来 的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什 么职业，或者学过什么东西。 在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据了非常重要的位置。绩效评估主要包 括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有
29、何要求，然后一起协 商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。 各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间 的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资 增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然 可能只有不那么好和特别好的区别. 分析要求： 壳牌集团招聘员工的具体衡量指标是什么？并简要说明其原因。 参考答案： 壳牌集团的聘人原则是“发现我未来的老板“，具体到衡量指标则是：成就欲以及实现 成就的能力；人际关系能力；分析能力。 （9 分）以此为标准主要是因为： 1.成就欲是一
30、个人事业追求的前提，有了成就一番事业的愿望，才可能设立目标，一 步一步有的放矢地去完成。而实现成就的能力是实现成就欲的必要条件，它具体反映为一 个人的综合素质。 （3 分） 2.人际关系能力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生 112 的效果。一个 人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系 是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方， 并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比 较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成 为领导者，能不能跨越自己
31、影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助） 它影响一个人工作能力的发挥。 （3 分） 3.分析和思维能力。主要看你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高 瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息， 并得出结论等等。 （3 分） 可见，这三个指标从小到大，综合反映了一个人的综合素质和潜在能力。符合这三个 原则的人肯定是企业需要的人才。 （2 分） （8） 背景综述： 英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，它每年在英国都要进行 大规模的招聘活动，需要吸纳大约 5000 人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作
32、，英 国航空公司特意组织了一支 90 人的招聘小组，专门处理繁杂的招聘信息，其中包括 72000 份的申请书、13000 个工作申请人、169000 人次的主动询问等。 20 世纪 90 年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资 源主管就曾经采取了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间， 在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术人员，而且当时这些年轻的技术 人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务 的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短 缺。正是在供求差距日益扩
33、大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始， 内部招聘小组只有 10 个员工，成立其的主要目的也是为了确保英国航空公司称为首选雇主， 并配合这一原则展开相应的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断 变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的 90 人，而且开始将一些新的 方法，如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者 包括两方面外部求职者和相关的管理人员小组制定了衡量数量、质量、任职期和 服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广，公司与贝克
34、广告公司 合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注意维持 双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方 面要避免公司未来过于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力 的员工比吸引住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保 英国航空公司在航空业中能够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的 关键。 分析要求： 1. 在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2. 英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。 参考
35、答案： 1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。 为了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如， 信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的 人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。 （5 分） 由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据 的，三者是层层推进的，具体关系见下图：（5 分） 2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有： 1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公 司中。 （
36、2 分） 2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强， 可以招募到优秀的人才。 （2 分） 3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上 投入工作。 （2 分） 4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。 （2 分） 5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积 极性非常有帮助。 （2 分） （9） 背景综述： 用工制度的改革一直是国企改革的难点。最近，一种全新的国企用工制度日薪制， 正在江铃汽车集团尝试实行。专家认为，日薪制把市场作为企业用工调剂的平台，既疏通 了生产对劳动力资源的
37、需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供给，对国企用工制 度改革具有很强的借鉴意义。 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付 的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工” ，也与国企正式职工有明显的区别。日 薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。企业根据生产的需要， 提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。人事 招聘人员就是为了实现战略 战略 人力资源计划 招聘 代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给 用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协
38、议。一般一线操作工 试用期为 13 个月，具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为 1 年，试用期底薪 400 元/月，干满一年加至 480 元/月，比同期进厂的固定工高出一档（40 元） ，此后每年享受 与固定工同等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用 人单位对日薪制员工的工作评价，与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立， 企业就完全按劳动法的规定，为日薪制员工缴纳社保，包括基本养老、医疗、失业、 工伤保险等费用。日薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时， 在用工协议期间，可以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、
39、入党、 技术等级评定及相关培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。 2000 年 10 月，江铃集团招收了第一批 35 名日薪制工人，2001 年，江铃集团全年退休 员工 2000 多人，聘用日薪制工人 1200 多人，人员绝对数减少 1200 多人，减幅达 60， 而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高 85，单台成本下降 16。在江铃集团，目 前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员 工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。 车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超 额
40、完成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月 5200 台的生产任务， 他仅用 15 个工作日就完成了；合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组 27 道工序 的操作技能用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强， 竞争意识明显超过企业固定职工。 同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的 诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时 自然裁减。去年 6 月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了 96 名日薪制工人； 同年 9 月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人 90以上又回到原来的工
41、作岗位上，并连续 累计其工作时间。 分析要求： “日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同？这种招聘方式的利弊有哪些？ 参考答案： 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付 的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工” ，但也与国企正式职工有明显的区别。 主要表现在日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。 （2 分）所 以，日薪制员工的招聘与企业一般员工的招聘就存在着一定的区别： 1.招聘的主体不同。日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。通常情况下，企业根据 生产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组
42、 织招聘。而一般员工的招聘主体是企业本身，不需要通过人事代理机构。 （5 分） 2.聘任关系不同。日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。一般情况下，人事 代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给 用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。而一般员工直接 与招聘企业坚定聘任协议的。 （5 分） 日薪制这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配置，解决了企业用工中 的浪费问题，就像本案例中的江铃集团因为采用了日薪制，使得企业可以完全从市场订单 需求的角度出发来合理配置人力资源，如江铃集团“去年 6 月份，汽车销售市场进入淡季，
43、迅速裁减了 96 名日薪制工人；同年 9 月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人 90以上又 回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。 ”这样，旺季时可以大量招进，淡季时可 以自然裁减，使得人力资源得到了最佳利用。 （2 分）同时，可进可出，促使员工提高个人 工作技能，对提高工作效率有一定的促进作用。 （2 分） 当然，这种招聘方式也存在着一定的弊端。尽管江铃集团对日薪制员工实行“连续累 计其工作时间” ，但是，由于聘任主体的不同，日薪制员工的归属感相对低一些，流动性也 高，这可能会影响到整个员工队伍的稳定性。 （2 分）另外，日薪制的员工因为是以日计薪， 往往容易产生短期效应，所以，员工的个
44、人发展很难与企业的发展融为一体，不利于二者 的共同成长，不利于员工职业生涯规划。 （2 分） （10） 背景综述： 位于美国加州圣约瑟的思科（Cisco）是一家拥有 4500 名员工大型公司，从 1993 年起 就开始探索如何更好地利用互联网服务于客户。为此，思科创立了两张主页：一张面向员 工，一张面向公司外部人员。 内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘 信息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击“机会” ， 便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会” 。有时， 思科还会对这些岗位做一个简单的说明
45、，通常采用销售的心理方法和营销的方法。 同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大 学的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。而且，在网络上还能搜索到思科 对大学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关 系哲学等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然，这些信息也会出现在公 司的企业文化主页上。对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包 括教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库 里存储了 2 万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到 5070 份新的简历。
46、这为 招聘积聚了大量的信息。 同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间： 简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如 烟海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输 入“ATM” ，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。而且，采用互联 网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎，思科公司的人力 资源副总裁芭芭拉贝克认为：“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们 寻找的是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱，而且如果你 在报纸上
47、登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经 验的人。 ” 分析要求： 采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意？这种方法对于不同行业、 不同规模的公司是否都适用？请说明理由。 参考答案： 1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题： 1）系统内容的及时性。招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。 所以，思科的工作列表每星期更新一次。 （3 分） 2）系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘 者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。 如果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的 2
48、 万多份有效的个人简历，以及每天收到 5070 份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。 （3 分） 3）缺乏互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。这一点就无法 与传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短， 共同发挥其优势。 （3 分） 4）招聘的面一定要广。在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角 落，包括大学的主页上。 （3 分） 5）招聘的对象。因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的 工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专 业技术人员。所以，在选择利
49、用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。如果饭店想招 聘厨师，可能更应该采取传统的招聘方式。 （3 分） 2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是适用的。 （1 分）因为这个招聘方法相 对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所 以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。 （3 分）但是，要注意 根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟通的互 动性。 （1 分） 培训与开发 （11） 背景描述： 某公司是一家 2002 年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工 700 人，其中中高 层管理人员 120 人，营销人员 150、生产辅助人员 280、内退 100 人，内部待岗 50 人。公 司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。 去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理 人员学习日，一开始安排 100 来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感 觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。 由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检
