1、行动学习法的六大“软肋”与对策 近年来，在创建学习型组织过程中，很多企事业单位采用 了“行动学习法”（Action Learning）。的确，传统培训方式 越来越不招人喜欢了：与工作脱节，针对性不强，效果不易衡 量，难以付诸应用面对传统培训方式这些无法回避的问题， 一些企业开始将目光转移到一些新型的培训与学习方法上。在 这种情况下，行动学习法脱颖而出。 行动学习法基于经验学习理论，将解决问题和培养人有机 地结合起来，既能解决组织面临的实际问题，又可以在此过程 中培养人，不仅提高了培训和学习的效果，将学习与工作结合 起来，也有助于发展团队、提升领导力以及改善工作绩效。因 此，行动学习被证明是既对
2、公司有效、也对个人发展有效程度 最高的一种学习方式，已经被众多国际企业所采纳。 尽管在理念上相对完备，但行动学习法实际应用效果却参 差不齐，在很多单位中甚至流于形式、“虎头蛇尾”、草草收 场，未能取得应有的效果。原因何在？根据我的研究与咨询服 务经验，我认为，这主要取决于行动学习实施过程中存在下列 六项薄弱环节，如同人身体上的“软肋”。如果不能有效地应 对这些“软肋”，将严重影响行动学习的效果。 团队学习教练 也常被称为“促动师”或“催化师”。在整个行动学习过 程中，教练/促动师在传递知识、引发思考、促进交流等方面， 都起着重要作用。然而，要想成为一名合格的团队学习教练， 并非易事。不仅需要调
3、整心态（从参与、主导到促动），而且 需要了解并熟练掌握必要的方法与工具。更重要的是，在实际 促动过程中，会有很多意想不到的情况，一个合格的教练必须 能够随机应变，这需要团队学习教练具有相当丰富的经验。 因此，缺乏合格的团队学习教练成为顺利推行行动学习项 目最重要的一个“软肋”。 对策：为了顺利推进行动学习项目、保障行动学习的效果， 企业需要配备足够数量的促动师。如果内部缺乏促动师，可以 从外部顾问机构聘请有经验的引导师，但从长期来看，需要培 养一批行动学习教练。这对持续推动行动学习项目具有重要意 义。 项目过程管理 虽然行动学习选择的题目大都是与工作直接相关的实际问 题，但在实施过程中仍然会发
4、生与工作时间冲突的状况，不同 成员之间的参与状况不一，很多公司没有按照一定规范对行动 学习项目进行管理，导致出现学员参与度不高、进度迟延或 “少数人做作业”、“敷衍了事”的情况，使行动学习达不到 特定目的。为此，必须加强对行动学习过程的管理。 对策：公司要制定明确的行动学习项目管理规范，明确各 种角色的职责，并形成一些模板和标准操作程序，加强过程的 管理和监控。 同时，公司在推行行动学习项目时，应该获得各级领导的 重视，在学习时间、场所、资源、工作条件等方面给予支持。 此外，为激发学员参与的热情，也需要精心甄选课题和成 员，并制定相应的考评和激励措施。 结构化的知识 行动学习的创始人是英国瑞文
5、斯教授，他曾指出，行动学 习中有两种形式的学习：一是结构化的知识，二是基于质疑、 反思和探询的学习。他的观点可用公式 L=P+Q 来说明。其中， L 代表学习（Learning），P 表示结构化的知识（Programmed Knowledge），也就是围绕特定问题必备的知识，Q 表示质询得 到的洞察力（Questioning Insight）。 但是，我发现，一些企业在推动行动学习的过程中，过分 注重“形似”，让学员提出问题、解决问题，但是忽视了将 “结构化的知识”嵌入学员实际解决问题的过程之中，导致学 员基本上以自我摸索为主，即使在某种程度上解决了问题，但 学习的效果也不理想。 对策：企业推
6、动行动学习必须有明确的目的和预先精密的 设计，将学员需要学习的知识融入整个行动学习项目之中，采 取混合式学习方法，增强学员的学习效果。例如，对于领导力 项目，需要明确领导力的含义，梳理出关于领导力的“结构化 的知识”（“领导力知识地图”），并在行动学习项目设计中 将其嵌入其中。 反思与探询 团队成员对话与反思的质量将直接影响行动学习过程的质 量和最终的成果。这方面既需要掌握必要的方法与工具，又需 要具备适当的心态和探询的精神。对此，不仅需要具备促动师， 也需要激发学习者的创造性思维和系统思考能力。也就是说， 团队成员能否突破固有的思维模式，突破局限与本位，深入分 析问题的根本成因与变化态势，通
7、过对问题进行整体性思考和 创造性思考，得到解决问题的“根本解”和“杠杆解”，而不 是“头痛医头，脚痛医脚”或者“治标不治本”。 事实上，这是行动学习质量高低、效果好坏的“试金石”， 也容易被很多企业所忽视。如果团队成员缺乏创新思维和系统 思考能力，将导致对问题的分析肤浅、解决方案缺乏创意。 对策：企业在推动行动学习过程中，尤其是一些激发创新 和实验性的项目，需要将系统思考和创新思维纳入“学习地图” ，并在实际推进过程中，通过促动师的引导，注重激发学员的 创造力和系统思考能力。 可以将“方案是否有创造性”、“原因分析是否深入、到 位”、“是否兼顾了主要利益相关者的视角”、“是否有前瞻 性”、“是
8、否把握了关键”等，列入对学员方案的指导和审核 要点之中。 行动的权力 如果没有行动，就无法验证方案的效果，将极大地削弱行 动学习的效果，也使其与常规的集体讨论没有太大的差别。但 是，在很多企业推行行动学习的过程中，往往只是注重了对问 题的调研、分析和提出方案，而忽视了后续的实施，更不要说 对行动的反思。缺少了“行动”环节的行动学习，只能是有名 无实。 为此，企业需要在时间、空间、资源等方面，给予行动学 习团队以行动的权力。必要的情况下，要选择适当的场所进行 试点。当然，这也需要行动学习项目选题得当。选题太大，实 施起来可能旷日持久或风险重大，难以驾驭和落实；选题太小， 又可能缺乏必要的挑战性，
9、无法学到足够的知识，收获也将有 限。 对策：如上所述，为保障行动学习课题能够顺利实施，需 加强对课题的甄选。同时，在行动学习项目管理程序中，应明 确方案实施（行动）和总结、反思的环节。此外，我认为，为 了提高行动学习项目的可行动性，在初期以各个单位或部门为 小组来组织，可能更便于操作和实施。这样一方面有利于保证 行动学习项目不流于形式，另一方面也与本单位的实际问题解 决有关系，更容易保障时间和投入，获得领导重视，取得良好 的效果。当然，这也离不开对项目的密切监控。 团队成员和团队建设 指参与行动学习项目的成员是否具备必要的技能、积极参 与的意愿、学习的热情以及对整体目标的认同。 * 如果团队成
10、员缺乏必要的技能，将使团队难以顺利或有 创造性地完成任务； * 如果团队成员缺乏积极参与的意愿，将使其不能全心地 投入到过程中，往往借口“工作忙”或其他理由敷衍，也导致 缺乏将行动方案付诸实践的热情，从而无法获得新的技能和见 解； * 如果团队成员缺乏学习的热情，将导致团队成员不会提 出问题、不能学习新的技能与知识； * 如果团队成员缺乏对团队目标的认同，将导致大家各怀 心事，团队讨论因而成为基于部门和个人利益的争吵，或者相 互设防而不是出力贡献。 这样，行动学习就一定会彻底失败。因此，行动学习必须 强调对人的甄选和团队建设，并获得领导的高度重视，在时间、 资源等方面给予保障。但是，在很多公司
11、中，很多团队是临时 拼凑起来的“草台班子”，团队成员之间缺乏紧密的联系和合 作，无法将其称为真正的团队。相应地，行动学习效果也不尽 如人意。为此，必须高度重视行动学习的主体，注重人的甄选、 激励和团队建设。 对策：在行动学习项目中，要明确行动学习项目发起人、 学习者和促动师的角色、职责与任职资格，加强考核和激励。 同时，也要将团队建设列入项目推进程序，加强对团队协作的 引导和考核。 综上所述，为了增强行动学习法的效力，有效应对上述六 大“软肋”，需要采取下列十项措施： 1. 精心甄选课题； 2. 选择合适的成员，并加强团队建设； 3. 明确行动学习法的相关角色与职责，确保各方切实履行 相应职责； 4. 赋予课题小组以行动的权力； 5. 强化反思与探询的质量； 6. 结合课题，明确“结构化的知识”，并在行动学习项目 实施过程中以混合式学习的方式将其嵌入其中； 7. 加强行动学习项目过程管理； 8. 培养或配备足够合格的行动学习教练； 9. 获得高层领导支持； 10. 加强考核与激励。
