绩效考核体系的建立和应用.doc

1、绩效考核体系的建立和应用 一、 绩效考核定义、基本原则及方法 （一）定义：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业 为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方 法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务 的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 （二）绩效考核基本原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公 平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不 严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消 极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃 认真的考核态度；要有严格的考

2、核制度与科学而严格的程序及方 法等。 3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者 的“ 直接上级” 进行。直接上 级相对来说 最了解被考评者的实际工 作表现(成 绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上 级( 即上级 的上级) 对 直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。 这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明 确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致， 更有利于加强经营组织的指挥机能。 4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩 民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的 优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的

3、人再接再厉，继 续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。 另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差， 以保证考核的公平与合理。 5.结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、 好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激 励相联系。而且还必须通过工资、 奖金等方式同物质利益相联系， 这样，才能达到考绩的真正目的。 6.客观考评的原则： 人事考评应当根据明确规定的考评标准， 针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7.反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本 人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应

4、 当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足 之处，提供今后努力的参考意见等等。 8.差别的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针 对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别， 使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 （三）绩效考核方法 1.图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之 一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2.交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在 群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效 进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是 分别挑选、排列的“ 最好的” 与“最差的” ，然后挑选出“ 第

5、二好的” 与“ 第二差的” ，这样 依次进行，直到将所有的被考核人 员排列完 全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作 时也可以使用绩效排序表。 3.配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平 的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比 较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人 进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排 序。 4.强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布 比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5.关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对 其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将

6、其下属员 工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行 为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该 员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考 核。 6.行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行 观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7.目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在 目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是 其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员 工的依据。 8.叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括 以往工作取得了哪些明

7、显的成果，工作上存在的不足和缺陷是 什么。 9.360考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评 价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。 二、中国经济绩效考核历史演变情况 严格意义上的经济绩效考核（经济责 任制），是同市场经济相 联系的，是在经济法出现后才存在的。但是在我国，由于历史的 原因，经济责任制的出现，在市场制度完善之前作为公有制经济 管理的重要制度就已经存在。其发展主要经历了以下阶段： (一) 从以产品为中心以客户为中心 在以产品为中心的经营模式下，企 业所有的生产经营活动都 围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建 立，在市场上推销自己的产品，被动地满足

8、客户的需求，实行的 是被动式营销，一般是指等客户上门购买产品。 在以客户为中心的经营模式下，企 业会立足于长远发展的需 要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的 互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。企业 经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户 需求而非推销自己的产品作为首要任务。 (二) 从产品生产营销客户服务 在市场经济发展初期，产品供不应 求，企业只关注产品生产 的数量，这时企业考核的主要标准就是企业生产的产品数量，属 于生产导向型；在 20 世纪 70 年代，那时买粮需要粮票，买布需 要布票、买肉需要肉票，人们经常需要“走后门” 才能买上自

9、己想 买的东西，那时候根本不需要客户关怀。到了 80 年代初，是以产 品为导向，这时大家开始关注产品的质量，所以产生了像 “ISO9000”、“TQM”等质量认证体系；到了上世纪 80 年代末，以销 售为导向，企业更多关注的是产品的易用性、外观和包装以及如 何做好产品销售，使客户喜欢和满意：到了 90 年代，企业的产品 质量相互之间很接近，外观也相当，这时企业便开始重视品牌的 建设，注重利用销售导向。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场， 企业不得不主动投向市场推销产品，形成了以营销为导向的经 营方式。到了 90 年代末，客户要求越来越高，企业考虑更多的是 客户是否满意，于是实施一对一的营销，那时候

10、 Dell 电脑就采用 了这种营销模式。为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到 了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业 价值的经营方式上。 第一阶段毫无疑问，中国经济责任制的最初出现受到了 苏联的重大影响。在 1957 年，相继通过了诸多重要的法律文件， 其目的在于对国有企业进行相应的扩权，以及加强内部经济责 任制 7 。其中 1958 年的企业管理体制改革中，确定了企 业的内 部管理经济体制，明确的提出了经济指标以及对企业主要管理 人员的法定责任制等等。1961 年中共中央颁布了国营工业企业 工作条例（草案）（“工业七十条“ ）明确规定了企业的权利义务， 进一步完善了经济

11、指标，使得内部经济责任制不断得到完善，并 且，首次从法律文件上确定了厂长经理负责制 8 。1965 年颁布 了工业七十条的修正草案，代表着我国的经济管理开始受到了 文革的影响，厂长经理负责制和经济核算被基本上废除，这一阶 段，经济责任制初步出现，并由于政治和意识形态的影响，使得 经济管理受到不断的反复。 第二阶段 1978 年以来，经济管理逐步得到重视。1978 年开 始，从四川省开始，逐步推行“放权让利“的改革，各种国有企业 的一般经济责任制逐步开始发展和完善。更为具有意义的是 1980 年从山东菏泽开始实行的承包制，代表着特殊经济责任制 在工业企业中的推行，山东煤炭工业在 1981 年一季

12、度亏损 1357 万元，而实行承包制以后，在 4 月份就扭亏为盈，实现利润 57 万 元 9 。1982 年全国工交工作会议肯定 “经济责任制“，1981 年 11 月和 1982 年 11 月国务院分别批转了国家经委等单位拟定的关 于实行工业生产经济责任制若干问题的意见和关于当前完善 工业经济责任制的几个问题等文件。从而在我国的国有企业管 理中确定了这种特殊经济责任制的主导地位。 第三阶段 1986 年 12 月 5 日，国务院发布了关于深化企业 改革，增强企业活力的若干规定，提出“推行多种形式的经营承 包责任制，给经营者以充分的经营自主权“。国家经委部署推行 企业承包经营责任制，从而，推动

13、了经济责任制的第二次高潮。 1988 年全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例的实施， 进一步把这种特殊经济责任制的法律形式加以固定。1988 年以 后，我国的经济进入了治理整顿，这一时期，主要是完善承包经 营责任制，完善各种国有竞争性主体的内部经济责任制。 第四阶段 1992 年开始，自邓小平南巡之后，以及市场制度的 不断发展，企业改革逐步走向以股份制为代表的现代企业制度。 自此，我国的经济责任制在各种原因下，失去了对改革的主导作 用。以产权为代表的改革理论和实践成为主导。1984 年上海市制 定了关于发行股票的暂行规定，从而出现了企业的内部集资， 代表着我国企业改革股份制的逐步推行。在

14、1992 年后，股份制 成为政府改革的主导思路到现代企业管理制度建立。 三、企业绩效考核法理依据 （一）中华人民共和国公司法 （年月日第八届全国人民代表大会常务委员会 第五次会议通过根据年月日第九届全国人民代表大 会常务委员会第十三次会议关于修改中华人民共和国公司法 的决定第一次修正根据年月日第十届全国人民代表 大会常务委员会第十一次会议关于修改中华人民共和国公司 法的决定第二次修正） 第一章总则：第四条公司股东作为出资者按投入公司的资本 额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。 第六条公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的 内部管理体制。 第二章有限责任公司的设立和组织机

15、构： 第五十五条公司研究决定有关职工工资、福利、安全生产以 及劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益的问题，应当事先听 取公司工会和职工的意见，并邀请工会或者职工代表列席有关 会议。 （二）中华人民共和国全民所有制工业企业法： 中华人民共和国全民所有制工业企业法已由中华人民共 和国第七届全国人民代表大会第一次会议于 1988 年 4 月 13 日 通过，现予公布，自 1988 年 8 月 1 日起施行。 第一章总则第七条企业实行厂长（经理）负责制。第十条企 业通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理。 第十一条企业工会代表和维护职工利益，依法独立自主地 开展工作。企业工会组织职工参加民主管理和民

16、主监督。 第十三条企业贯彻按劳分配原则。在法律规定的范围内，企 业可以采取其他分配方式。 第四章厂长： 第四十五条厂长是企业的法定代表人。 企业建立以厂长为首的生产经营管理系统。厂长在企业 中处于中心地位，对企业的物质文明建设和精神文明建设负有 全面责任。 厂长领导企业的生产经营管理工作，行使下列职权： （一）依照法律和国务院规定，决定或者报请审查批准企 业的各项计划。 （二）决定企业行政机构的设置。 （三）提请政府主管部门任免或者聘任、解聘副厂级行政 领导干部。法律和国务院另有规定的除外。 （四）任免或者聘任、解聘企业中层行政领导干部。法律 另有规定的除外。 （五）提出工资调整方案、奖金分配

17、方案和重要的规章制 度，提请职工代表大会审查同意。提出福利基金使用方案和其他 有关职工生活福利的重大事项的建议，提请职工代表大会审议 决定。 （六）依法奖惩职工；提请政府主管部门奖惩副厂级行政领 导干部。 四、现行绩效率考核模式 （一）绩效考核制度完善必要性 2009 年总部为确保实现公司整体年度目标任务和战略目标， 先后下发了中国石油化工集团公司年度绩效考核管理暂行办法 （中国石化企200954 号）和关于加强和改进直属单位绩效考核 工作的意见（中国石化企2009452 号）等一系列文件，对各直属 单位经济指标的完成情况实行严格的考核，并就绩效考核工作 提出了明确的要求。 总部对直属单位考核

18、指标具体分为基本指标、分类指标和 约束性指标三类：基本指标包括利润（限亏）、成本（费用）、经济 增加值；分类指标包括节能降耗和专业分类指标。约束性指标包 括安全、环保、质量、稳定。 总部对直属单位考核指标的计算办法是相当严格的：对基本 指标中利润（限亏）、成本（费用）的考核不仅与当年目标值大小 分档挂钩和实际完成情况挂钩，还与本单位过去 3 年实际完成 情况挂钩；对分类指标的考核是以完成率确定；对约束性指标只 扣分不加分。 从以上总部考核计算办法表明，必须在确保完成总部下达 的各项指标的前提下，才能拿回绩效奖。对于湖北化肥来说，增 加工资总额的唯一途径也就是总部兑现的年度绩效奖。否则，职 工的

19、收入水平不会得到提高。所以，全厂上下必须认清形势，自 我加压，通过绩效考核的手段，明确职工责、权、利的关系，形成 激励与约束机制，从而调动职工的积极性、主动性和创造性。通 过自身的努力，从总部拿回或者更多的拿回绩效奖。 （二）绩效考核制度修订遵循的基本原则 1.客观公正。绩效考核制度体现从客观实际出发，紧贴企 业生产经营管理的中心；考核内容按照科学合理的要求，体现先 进性和可操作性；考核数据真实准确，所有数据来源于生产过程 和管理过程中的原始数据；考核过程公开透明，避免非客观因素 的影响。 2.突出重点。绩效考核以结合企业生产经营不同时期特点， 突出关键指标、关键工作和重要任务，确保完成总部下

20、达的考核 指标。 3.分类分级。对部门、生产车间、后勤服务等不同单位以及 不同层次、不同类别人员，采取不同的考核办法，在保证绩效考 核工作覆盖到所有单位、人员的同时，根据层次管理的要求，一 级考核一级，实行分级考核。 4.定量定性结合。适宜定量考核的指标，要实行定量考核， 难以量化的指标或重大目标、重要工作，实行定性评价。 5.激励约束并重。考核结果要与奖惩挂钩，使激励与约束相 配套，责、权、利相统一。 （三）关于新绩效考核制度的特点 1.目标明确，职责清晰。在考核指标的设置上更加明确。含 盖了企业生产经营管理的全过程。一是企业主要经营考核指标， 以总部下达的考核指标为依据，共八项指标，即利润

21、（限亏）、生 产计划、万元产值综合能耗、吨产品完全加工费用、费用、制造 成本、消耗、产销率；二是针对各单位工作不同特点，企业下达了 考核指标，以确保各项工作任务的完成。在考核的职责上更加清 晰。各项指标的落实要有检查和考核，在本次修订中对负责各项 指标考核职责进行了划分，并对履行职责情况纳入考核，形成一 级考核一级，一级对一级负责的格局。 2.管理到点，量化积分。新绩效考核兑现办法，把安全与环 境、生产管理、设备管理、员工素质、ERP、质量认证、财务预算、 费用与消耗等管理项目纳入考核范围。 3.突出重点，分级考核。 对影响企业经济效益的关键指标采取增加权重的办法予以 确保，对一般性考核指标的

22、权重作适量减少。同时，对企业主要 生产经营考核指标和各单位的关键考核指标分别设置了“确保、 力争、奋斗” 三个台 阶，用每上一个台阶 增加考核积分的办法，形 成“ 跳起来摘果子” 的管理理念， 调动全 员的积极性。对于“确保 指标” 必须 按总部下达的指 标为考核标 准，否则，就要被总部扣 奖。达到了“ 确保指 标” 、“力争指标”和“奋斗指标”分别按 80%、100%、120%的 权重考核。 （在这方面，兄弟企业茂名石化设 定的权重分别为 30%、60%、100%。显然，他们的标准更严格）。 4.相互联责，压力共担。新制度中将辅助生产车间和生产主 管部门各单位 40%考核权重与主要生产车间的

23、平均值联责；将所 有职能部门各单位 40%考核权重与辅助生产车间和生产主管部 门平均值联责，其目的是增强不同单位、不同层次的人员“上下 一盘棋”和 压力共担的意 识，全力支持、关心一线的生产。生产稳 定了，企业才会出效益。 （四）关于考核指标提取的原则 1.企业主要生产经营指标：以总部下达的各项考核指标为准， 必须确保总部考核指标的实现。 2.各单位绩效考核指标：对产量、能耗、物耗、费用、安全、 环保、质量等确保指标为总部下达指标的分解；力争指标为本单 位创下的历史最好指标；奋斗指标为同行业、同装置创下的历史 最好指标。对各单位的重要工作、任务、员工素质的考核指标按 定性评价进行考核。各项考核

24、指标都从经营管理活动中直接提 取数据，具有考核的真实性、有效性和可操作性。 3.考虑生产过程中出现非自身原因开停车造成的消耗上升， 在考核该单位时予以扣减。属自身原因停车造成的消耗上升应 如实考核。但无论何种情况的开停车消耗都纳入企业主要生产 经营指标的考核。 4.企业主要生产经营指标和各单位绩效考核指标将根据总 部每年下达的考核指标调整一次，不是固定不变的指标。每年调 整时将与各单位对接后确定。 五、绩效奖金考核兑现办法 六、绩效考核中要注意问题 1. 绩效考核不能代替绩效管理：绩效管理是对员工的行为和 产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思 想和可操作性基础上，以企业的战

25、略发展目标为依据，通过定期 的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。 而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作 的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不 顾及绩效管理无异于“ 一叶障目，不见 泰山” 。 2. 重考核，轻沟通：绩效管理是一个员工与管理者双向沟通 的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录 员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的 资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果 的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩 效考核、绩效反馈面谈四个部分。考核者与被考核者持续不断的 双

26、向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业 科学绩效管理的灵魂所在。 3. 绩效考核是考核部门事情：绩效考核关系到公司生产经营 是否能实现，也涉到每个员工切身利益，是一个复杂且系统工程。 不是某一个部门能完成的。绩效管理是企业的“一把手工程” ，没 有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；绩效考核部门 是设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效 管理的实施。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。 4. 绩效考核只是一种奖惩手段不是目的：绩效考核目的是绩 效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，绩效考核 目的它应当是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器；绩

27、效 考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展 诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的 目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。 5.要及时修正绩效考核中误差：考评指标理解误差；光环效 应误差；趋中误差；近期误差；个人偏见误差；压力误差；完美主义 误差；自我比较误差；盲点误差。 加强企业内部经济责任制运行对策探讨 企业内部经济责任制是我国企业快速发展的产物，是企业 最基本的综合管理制度，其核心是为企业创效增收，它始终本着 权、责、利相统一的原则，正确处理国家、企业与职工之间的利 益关系，将职工的福利待遇与企业的经营状况紧密结合。企业内 部经济责任制是企业

28、各项经营管理制度的重中之重，它俨然成 为企业尤其是国有企业管理的重要举措。建立健全企业内部经 济责任制，对于规范企业管理，推动生产经营发展，增加企业收 入，正确处理企业与职工的关系，坚持按劳分配、多劳多得的原 则，激发职工的工作积极性和主动性等都具有至关重要的作用。 一、指标合理、体系完备、主体明确是推行责任制的基础 经济责任制的主体思想是权、利、责的相互结合，规范企业 内部各部门之间的职责范围，责任主体落实，企业内部应该有严 格的层级制度。要依据各部门的岗位设置、分工和具体的岗位职 责来确定责任主体。企业内部经济责任制体系的建立第一要素 是根据企业的经营目标，通过制定质量指标、效益指标、能耗

29、指 标、管理指标等技术指标定量企业各部门、各岗位的责任，建立 内部经济责任制的指标网络体系，形成指标体系、考核体系及组 织体系等 1、指标的制定要全面，要能反映企业各种体系和各个岗位 的特点。内部经济责任制指标网络系统的基础是岗位责任制，因 此指标应包括经济技术指标、生产经营指标、工作指标、生产管 理指标、绩效考核指标、组织体系指标等来规范各岗位职责和工 作标准。 2、指标应符合企业的生产经营特点。制定指标体系时，应当 根据企业的生产经营特点和企业的发展战略，依据企业的经营 目标制定指标体系，同时应当把企业的生产经营作为内部经济 责任制的重点指标。 3、指标体系应当科学合理，在符合企业实际情况

30、的基础上， 高标准严要求，指标体系应当符合企业实际管理水平，指标体系 应依据生产技术标准、指标标准和工作量标准、损耗标准、资金 管理标准等作为制定内部经济责任制来制定指标。 二、加强过程监控是推行经济责任制的必要手段 建立并完善企业内部经济责任制指标体系后，指标体系能 否有效运行是关键，这也是内部经济责任制能够见到实际效果 的关键。因此，企业的管理制度和运营流程、绩效考核三者有机 结合才能充分发挥经济责任制的多重功能。 1、建立内部经济责任制运行的执行体系。其一应当组建企 业内部经济责任制运行执行体系的领导机构，应当以企业主要 领导为组长，再将分管企业经营的领导设为副组长，同时各职能 管理部门

31、参与组成领导小组，使领导的职能和责任得到加强2。 其二是应当设置合理的企业内部组织机构，规范企业内部各部 门之间的职责范围，责任主体落实，保证内部经济责任制体系在 执行过程中能够有效运行。 2、搞好经济责任制体系运行过程的及时管理，加强周期性 考核和分析，保证各项经营指标和技术指标全面完成。应当对经 济责任制体系进行动态监控管理，按月召开经济指标分析会，及 时解决企业生产经营过程中存在的问题，并将基层单位生产经 营过程中常见的问题归纳总结，建立管理流程。将绩效考核按月 坚持运行，实行绩效考核与工资挂钩的原则。 3、不断提高员工素质和水平是企业内部经济责任制运行体 系的人力资源保障。企业要完成内

32、部经济责任制体系的经济责 任指标，要求企业提高管理效益提升管理者的管理水平。要提高 企业的管理效益和管理者的管理水平就应当提升员工素质，建 立完善的员工培训、学习体制，建立适应企业发展模式的人才培 养、储备模式。培训方式应当多样化，在内部培训和外部培训相 结合的基础上提高员工专业技术水平和职业素养。其次还应在 企业内部持续开展练兵比武、技能竞赛等活动，以此促进员工的 学习热情，提高员工的技能水平和综合素质。 三、加强目标管理、严格绩效考核是推行经济责任制的制度 保障。 企业管理工作的首要任务是实现企业经营目标，因此制定 合理的经营目标，同时运用科学合理的管理方法是实现企业经 营目标的必要保证。

33、企业经营目标通常被分化到各个职能部门， 各部门实现经营管理目标是企业实现经营目标的基础。 1、加强目标管理应当以经济责任制为核心，用严格考核的 手段，依据各项经营指标有序运作，依据考核，对企业的生产部 门、经营部门、安全部门等进行全方面、全过程、全员化的管理 与考核，通过考核督促各部门努力完成各自的责任指标 2、以严格考核为手段强化经营目标管理。严格考核的体现 之一就是按内部经济责任制考核体系和标准的要求，分阶段（周、 月、季度、半年、年）对各部门进行严格考核，并依据考核基础进 行奖惩。坚持权、利、责的相互结合，相互制约相互促进，正确处 理企业与国家、企业与个人的利益关系。 四、结论 企业经济责任制的顺利开展既离不开科学目标的确立，又 离不开目标的具体化，更离不开公平、公正的绩效考核管理办法， 它是一项复杂的系统工程，贯穿于企业的生产、经营、管理的各 个环节和各个方面。企业应当结合自身生产、经营的特点，用科 学的方法制定全面的、全员化的符合企业实际生产经营状况的 总体经营目标，并通过严格的过程监控和奖惩分明、公正合理的 管理制度及严格的考核手段、严格的目标管理方法，坚持权、利、 责的相互结合，实现企业经营的总体目标，使企业在内部经济责 任制的体系下，健康、可持续性地发展。