1、学 习 型 组 织 落 地 的 方 法 讲 师 ：邱 昭 良 学习型组织建设落地，主要有以下构成要素： 第一，精通或深刻了解学习型组织的理论、理念和原理。 对学习型组织理解得越系统、越透彻， 在实践时越会取得良好的结果，这就相当于要懂得如何落实。 创建学习型组织既是一个系统工程，又是一个生态化过程，需要循序渐进地进行有效规划和推 动，因此，在落实学习型组织时，要有清醒的 头脑和系 统的眼光，透彻了解组织学习的内在原 理、理论和机制。 第二，拥有健康的体魄，即掌握“两条腿走路” 的模式。其中，“第一条腿”叫做工具和方法，尤其 是结构化的工具和方法；“第二条腿” 叫做嵌入式的学 习，也叫做“整合应
2、用” 。嵌入式的学习，就 是把学习型组织建设融入企业经营管理和业务运作中（包括培训、质量管理、战略管理、情景 规 划、领导力提升等各个方面），以业务为导向和需求，从实际问题出发，找到最适合的组织学习 机制，从而将学习型组织的理念、原理、工具和方法整合起来，并与企业经营管理融为一体。这 种模式既可以避免学习型组织建设与企业经营管理“两张皮” 的现象，又可以使学习型组织真正 落地并具备更持久的生命力。 第三，要立足实际、实事求是地从现状出发，克服困难，制定具体的学习型组织建设举措。 图 1 组织学习方法树 如图 1 所示，“组织学习方法树”从学习范围、学习渠道、传播方式、学 习性质、学习方法五个维
3、 度将组织学习的 68 种方法进行了分类，以便为学习者提供有价值的参考。其中，行 动学习就是 一种有效的方法。 一、行动学习 1.企业培训普遍面临的困境 行动学习的产生，主要是基于企业培训所面临的挑战。 一般来讲，企业培训面临的挑战主要有六个： 培训缺乏针对性，与工作关联度不大 很多企业培训都是邀请外部老师授课，如采用“公开 课”方式，对企业而言没有针对性。如果企 业的内部培训也缺乏针对性，与工作的关联度不大，很容易导致学员没有热情、学 习效果不佳。 课堂上学得知识难以应用和转化 从理想状态而言，学习和工作应当是紧密整合的，但传统的企业培训只是与工作现场脱离的组 织方式，造成学习环境和应用环境
4、存在一些差距，无法将得到的见解和学到的方法转移并应用 到工作环境中，也就无法完成知识的应用和转化。 培训见效慢，有“ 隔靴搔痒” 之感 很多企业都比较重视学习，但培训作为一种常见的学习方式，存在见效慢的不足，常 给人一种 “隔靴搔痒”的感觉。 培训形式单一，单调枯燥 企业培训主要是以讲授为主，包括 E-learning 本身也是多以看、听课程的异步学习为主，造成 学员的参与度和体验感不强。 培训不成体系，零星分散 企业培训普遍存在不成体系、零星分散的缺点，导致培训很难产生显著和持久的效果。 学习活动设计不佳 由于企业的很多学习活动缺乏系统设计，造成学员参与积极性不高、业务部门不支持、培 训效
5、果不佳等问题。 2.行动学习法的提出 行动学习法的产生 针对企业培训面临的困境，英国管理学家雷格瑞文斯（Reg Revans）教授在 1940 年发明了“行 动学习法（Action learning ）”。 实际上，行动学习法的应用情况一直不是很火爆，主要是因为行动学习法与传统培训存在很大 差别，这也就意味着培训人员要转变思维模式以及整个培训的组织和管理，要运用一种系统的 视角，以学习者为中心，并结合业务实践的方式，推动企业培训。 案例 宜家家居的“ 行动学习 ”培训 宜家家居在培养下属展厅经理时，发现按照传统的培训方式面临很多挑战，如学员既要学习商 品展示、陈列，又要学习顾客心理学等其他知识
6、，还 要摸索如何应用学到的知识等，培训往往 没有效果。后来，培训组织者采取了在工作现场培训的方式，即行 动学习，以使学员有实际应 用和反思的机会。 首先，组织者将要培养的相关经理集中到某家店面，并分配给其一些实际工作任务，如通 过重 新改变沙发展厅的布局使得销售量提高 20%。 其次，学员领到任务后，在事先指派的行动学习教练的引导下，开始学 习并设计整个行动。学 员分成若干个小组去搜集信息，比如，夹杂在顾客中进行实地观察， 倾听顾客的关心因素、了 解顾客坐在沙发上的感受等；到竞争对手的沙发展厅观察对方的设计以及顾客的情况；到家居 装运处帮助客户装运家居，趁机询问客户的购买原因，等等。学 员白天
7、到各个地方搜集信息， 通过各种渠道自发地获取知识，晚上各小组再集中到一起，相互分享、交流信息和知 识。 然后，大约一周以后，学员经过充分交流信息设计出多种解决方案，最终确定一种或几种，并 亲自动手重新布置沙发展厅，同时在营业时继续了解客户的感受。 最后，开张营业一周后，统计本周的销量，总结销量提高或者未提高的原因， 继续探讨相应的 方法与对策。 上述案例是一个完整的“ 行 动学习” 培训的过程。通过行动学习培训，能够促使学员以团队的方 式去学习，强调反思与质疑，同时尽可能地缩短学习与转化学习应用的距离，使学到的知 识具 有很强的针对性，促进学习与工作的结合，从而有效解决传统培训效果不佳、与工作
8、脱 节、转 化率低的问题。 行动学习法的公式 雷格瑞文斯教授在发明行动学习法时，提出了一个简单的方程式： ALPQRI 其中，AL 代表 Action learning，即行 动学习；P 代表 Programed knowledge，即结构化、程序化的 知识；Q 代表 Questioning，即质疑和反思。 总而言之，一方面，行动学习必须具有结构化的知识，学 员可以通过不同交付方式了解知识， 如自学、交流引导、标杆学习、借鉴 E-learning 电子化课程和请教专家等；另一方面，行 动学习 要着重强调学员的质疑和反思精神。 3.行动学习的定义与特征 行动学习的定义 行动学习，指的是一群具有不
9、同技能和经验的人被组合成团队，分析解决某一实际工作问题， 或执行一项具体行动方案的过程。在这个过程中， 该团队成员不断聚会， 进行各种试验与创新， 并在一名经验丰富的教练指导下，从中学到新知。简而言之，行 动学习就是在实践或行动中学 习。 行动学习的特征 一个标准的行动学习应该包括“六个一” ： 一个团队。行动学习不同于个体学习，它是一 组人共同进行，而不是 单个人进行的。 一个实际问题。行动学习一定要通过解决一个实际存在的问题来组织学员从中学习。一般来说， 选题是行动学习的关键，选择恰当的题目会事半功倍，选题不当则会使得学习效果大打折扣。 例如，题目太大会使得学员难以驾驭学习中的挑战，学习起
10、来过难；题目太小或者已经有标准 的解决方案，同样不利于学员的提升。 一套结构化的知识。学员必须通过各种途径掌握一套结构化的知识，这是学习的前提和基础。 一种精神质疑与反思。在行动学习中，学 员要具备质疑、反思和探 询精神，这是确保学习 效果的重要因素。 一个行动过程。行动学习一定要有一个行动过程。行动学习的精髓是通过实际行动检验学员设 计的方案是否有效，再根据结果进行反思，在整个 过程中完成知识的提升及其转化应用， 这是 行动学习最有效的力量所在。 一位教练或促动师。行动学习中要有一位教练（或者称为引导师、促动师）。 只有全部具备上述六个要素，才能称之为真正意义上的行动学习。 4.行动学习的意
11、义和价值 行动学习的意义 行动学习是一种有效的人才培养方法，对于企业的培训工作具有重要意义。 首先，有关研究认为，成年人 80%（也有专家认为是 70%或 90%）的学习来自工作实践，而不是 书本与课堂等传统教育途径；其次，人类通过直接的行动、体验，学 习效果更好，因为人对亲身 实践中产生的感悟往往印象最深；最后，只有付诸实践，才能检验知识的真伪和效果。 因此，可以说，如果没有行动，学习不可能完成完整的循 环；如果没有学习，行动不可能实现良 好的结果。学习是使工作更有效率的核心，工作是最大的学习机会与途径。 行动学习的价值 作为学习型组织落地和人才培养的整合应用的方法，行动学习通过对系统化知识
12、的深入辨析 应用，立足于解决企业自身的问题以及发展或重塑管理者两个核心目标。 概括来讲，行动学习的价值主要体现在以下方面： 第一，从实际经验中学习。行动学习就是让学员从实际经验中学习并获得提升。 第二，团队成员互助学习。团队成员作为一个小组，可以集思广益、取长补短，实现成员之间的 交流互助学习。 第三，自觉获取相关知识。学员领取任务后，在企 业 的赞助和支持下，会自觉地想方设法获取 相关知识，所以说行动学习是一种主动的学习方式。 第四，创造性地解决问题。行动学习通过让学员创造性地解决实际问题，既可以解决企 业存在 的实际问题，又可以培养人才。 5.行动学习的整体图景 图 2 行动学习的整体图景
13、 从图 2 可见，行动学习的整个过程由专题研讨会和实践活动两部分组成。 专题研讨会 专题研讨会，包括专题研讨、集思广益的交流、面授 讲座、自学，以及各 类非正式学习等学习研 讨活动，目的是为参与者提供观点、信息和方法。 实践活动 实践活动，包括资料收集、群策群力、小 组会议等各 类解决问题和团队合作的学习活动。 6.行动学习的应用 学员结合实际灵活应用学到的知识时，通常会进行相关的迭代，几次迭代后，学 员就可以通过 行动增强知识和能力。 在现实生活中，行动学习的应用范围非常广泛。概括来讲，行 动学习的应用主要包括以下方面： 解决问题 按照迈克尔马奎特教授的观点，行动学习项目可以帮助探索解决复杂
14、的组织问题，而且问题 越难，行动学习就越适合接受挑战。 需要注意的是，参与行动学习的人通常职位级别较低，不一定适合采用较大或者较复杂的题目。 组织学习 行动学习是一种组织学习机制，行动学习团队是个体、团队和组织范围内学习的典范和原动力。 团队建设 行动学习通过团队的协同和工作，有助于培养强健的团队，增强个体在未来团队中有效工作的 技能。 领导力开发 行动学习是开发个体与团队领导能力的有效途径，尤其适合培养后备人才或者中高层的领导 梯队。 个人学习 行动学习是促进个人反思、提高学习主动性的有效方法，有助于提高员工的自我意识，并通 过 行动学习获得自我发展和持续学习。 二、世界咖啡 1.世界咖啡的
15、提出背景和理念 美国耶鲁大学的一项研究表明，在一般商务空间举行的商务会议中，75%的会议或 75%的会谈 时间是低效或无效的。这是因为谈话往往针锋相对，交谈者一手拿着“ 矛”攻击对方的观点和漏 洞，一手拿着“盾”进行自我防卫，努力证明自己是正确的、对方是错误的， 导致谈判效率低下。 针对这一问题，人们在学习型组织中发明了深度汇谈（dialogue），其中的一种对话方法叫做 “Work coffee”，也就是“世界咖啡”。所谓“世界咖啡 ”，就是人们可以像喝咖啡一样，在轻松、开 放的氛围中欣赏多元化的观点，同时整个汇谈过程就像煮咖啡一样，参与者将几种咖啡豆（不 同的观点、思想）经过研磨，然后将砂
16、糖、奶酪等溶合在一起，充分搅拌后散发出咖啡的香味。 基于这样的理念，人们发明了“世界咖啡”的对话方法。 朱安妮塔布朗和戴维 伊萨克在The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter（世界咖啡： 创造集体智慧的汇谈方法）一书中对“世界咖啡”的概念和方法进行 了详细阐述。彼得 圣吉对“世界咖啡”非常推崇，他曾说，“ 咖啡馆对话是我所见过最能帮助我 们体验集体创造力的一种方法。”世界咖啡汇谈引入国内企 业后，也取得了很好的成效， 赢得了 不错的口碑。 2.世界咖啡汇谈的原因 进行世界咖啡汇谈的原因主要有三个：
17、对话是学习的重要形式 对话或汇谈是学习的重要形式，也就是说，学 习是通过与他人对话和交流来实现的。每个人 对 某一问题都有独特的看法和见解，当这些多元观点进行连接时，就是一个非常宝贵的、大容量 学习的载体。 在世界咖啡汇谈中主要有两种角色，一类是“馆主”，“馆主” 在整个咖啡汇谈中固定在一个小组， 如果每轮汇谈接触 56 个喝咖啡的人，几轮汇谈过后就会接触到大量的人，汇谈的主题也会 不断深入；另一类是“ 喝咖啡的人 ”，他 们在各个小组间不断流动，每一轮都会接触不同的参与 者，与“馆主”见到一样多的人，“喝咖啡的人”像蜜蜂一样，在每一轮汇谈中与人分享思想和创 意的同时，也不断激发出新的创意，如
18、此反复，实现 “异花授粉”。 世界咖啡汇谈除了能够激发集体的创造力，还可能达到一种所谓“ 意义的流动”的境界，即参与 者会感受到不同的话题之间产生了连接，相互融会贯通起来，在不同小组和不同人之间产生一 种意义的连接，这可以说是深度对话的最高境界。当然，并不是每次世界咖啡 汇谈都会达到这 种境界，而是要有很多相关条件作保证。 对话的质量影响团队效能 对话是团队沟通合作的重要途径和基本前提，对话的质量高低会对团队的效能产生很大影响。 对话是组织的核心流程 对话是整个组织的核心流程，尤其是在组织变革、引发学习型组织推动等过程中， 应用世界咖 啡汇谈都是非常有效的方法。 3.世界咖啡汇谈的活动流程 世
19、界咖啡汇谈的活动流程大致可以分为七步： 设定或找到主题 进行世界咖啡汇谈，首先要找到学习型组织建设中学员感兴趣的题目。比如，如何 获得领导支 持、如何制定培训计划等与主题相关的话题都属于汇谈话题。 确定“馆主”，组员各自寻找感兴趣的话题 每个汇谈小组推举一名“ 馆 主” ，负责主持本组的讨论会议，然后各组可围绕主题确定自身感兴 趣的话题并进行讨论。 欢迎， 简要说明讨论的问题或上一轮的重要观 点 “馆主”要先欢迎组员的到来，并简要说明本组的讨论话题。在讨论中，“ 喝咖啡的人”可以发表 各自的见解。需要注意的是，在进行世界咖啡汇谈时，要像在咖啡 馆喝咖啡一样，自由轻松地 交流、交换观点，对于不同
20、的意见，要用新奇、欣赏的心情接纳，切忌发生争执。 使用“说话棒”工具，鼓励集体聆听 “说话棒”源自印第安某部落，该部落在进行集体氏族会议时，拿着装饰有兽角和兽皮的木棒的 人才能说话，没有拿木棒的人只能聆听，不能发言。 在具体操作中，可以用一本书或一个水杯作为“说话 棒”，拿着“说话棒” 的人才能发言，并鼓励 没有拿“说话 棒” 的人进行集体聆听。由“馆主” 掌控每个人的发言时间，以保证发言简短。此外， 发言不一定按照顺序，可即兴发言，有些情况也可以不用“ 说话棒”，而是鼓励自由发表观点。 鼓励尊重规则，使用视觉记忆，写下关 键想法或重要概念 进行世界咖啡汇谈时，参与者不能争吵，要开放心胸，每个
21、人都要发言并有所贡献。同时要鼓 励使用视觉记忆，每一组都可以在中间摆一张圆桌，上面铺上海报纸并提供彩笔， “喝咖啡的人” 可以直接在纸上写出自己的想法，这样既可以留存在本组，还可以带到下一组进行交流，把上 一组好的观点变成自己的观点进行分享。 定时换组，重复第三至第五步 世界咖啡汇谈总体环节的控制比较简单，当组织者说“ 大风吹”时，就表示这一轮的汇谈时间结 束，“喝咖啡的人”要换组交流。换组时不能整组对调，而是要把所有人自由散播到各组或者个 人去自己感兴趣的话题组，再重复进行上面第三到第五步。 一般来说，整个汇谈要进行 3 至 5 轮，每 轮汇谈时间不能太长或太短，最好控制在 2030 分钟。
22、 集体共享汇谈的意义 世界咖啡汇谈的最后一步是请各个馆主将本组话题讨论的核心观点与“喝咖啡的人” 进行分享， 参与者可以对个人在某一节点上的感受进行回馈，从而获得集体共享的意义。 4.世界咖啡汇谈的原则 一般来讲，世界咖啡汇谈的原则主要包括： 设定好情境 设定好情境，维持一个很好的“容器”和“场” ，始 终围绕一个主题开展讨论，坚决防止讨论偏题 的现象发生。 营造怡人的交谈空间 营造一种喝咖啡的自由、平等、轻松、安全的交 谈空 间，任何人都不能高人一等，不能 发生争吵。 探讨真正重要的问题 探讨真正关键、重要的问题，禁止 说一些客套或不着边际的话。 鼓励每个人都有所贡献 鼓励每个人都参与交谈，
23、发表自己的观点并有所贡献。 欢迎、包容并联结多元的观点 在对某一话题进行讨论时，每个人都会有不同的观点，要欢迎、包容并 联结这些多元的观点。 集体聆听深层次的见解、模式 在集体聆听中，要透过每个人的发言， 发现其背后深层次的见解以及呈现出的内在模式。 分享集体的发现 鼓励员工分享集体的发现。 三、复盘从经验学习 1.复盘的本质 复盘原本是围棋术语，指的是一盘棋下完后，再将整个对弈过程重新演示一遍，分析双方每一 步棋的意图、策略以及其中的利害得失等。 复盘，实际上是一种从工作实践中进行总结、反思和学习的方法。根据 “721”理论，成年人的学 习 70%来自工作实践， 20%来自与他人的交流，只有
24、 10%来自正式或传统教育。这就说明，只 有从实践中进行总结反思，吸取经验教训，才能完成个人知识和能力的有效输入。美国哈佛大 学的一位教授认为，在企业组织学习中有两个非常重要的名词，一是“ 有意义的失败”，一是“ 无 意义的成功” ，其中，前者是说即使某件事失败了，但只要通过总结、反思、学习，将其 转化为自 己知识和能力的提升，也是很有意义的；后者则是说某件事即使成功了，但如果不进行总结、反 思和学习，没有固化为自身的知识和能力，仍然是没有价值的。 2.复盘的基本步骤 工作实践一般采用“ PDCA”的方式进行，整个 过程包括： 计划（Plan ）执行（Do ）检查（Check ） 行动（Act
25、ion）。 实际上，复 盘的过程也伴随着 PDCA 循环，且以学习为导向，重点强调 A 环 节。 具体来说，复盘主要包括四个环节： 制定预期目标 复盘的第一步是制定预期目标。任何事情都要有一个预期的目标，所以在进行复盘时，首先要 明确预期目标，这是复盘的第一位的工作。从另一个角度而言，有了复盘，也是提醒人们做任 何事情前都要做好计划，确定好预期目标。 产生实际结果 复盘的第二步是产生实际结果。根据工作计划执行后，就会产出结果， 对此要掌握其具体的状 况。 分析结果 复盘的第三步是对结果进行分析。用目标减去结果，得到差异。如果行 动结果完全达到了预期 目标，差异为零，这时要分析成功的原因；如果没
26、有达到目标，就要明确差异，并 进行差异分析。 总结改进 复盘的第四步是总结后提出改进建议。总结实际上也有制定计划的能力，根据结果和目标的差 异情况，要具体总结其中的经验和教训，在此基 础上制定改进建议。 复盘就是通过上述四个步骤将“PDCA”与组织学习机制紧密结合起来。 3.复盘的实际操作方法 复盘的实际操作有多种方法，其中最小的方法是每做完一项活动、一个接待、一 场培训后，马 上进行复盘。另外，也可以对一些较大的策略进行复盘。 案例 联想是如何复盘的？ 在联想集团，每一个活动都会进行复盘， 这些活动既包括接待、培训等小活动，也包括许多大 的活动和事件。 有一次，柳传志带领几个助理接待了湖北省
27、委和武汉市委的相关人员，双方进行了合作洽谈， 活动顺利完成。送走客人后，联想高层领导立即回到公司复盘，复 盘的内容包括整个接待活动 是否达到预期目标，哪些达成、哪些没有达成，未达成的原因是什么，有哪些经验教训，后续如 何跟进等问题。这就是一次小的复盘。 对于大的经营活动，复盘也能发挥巨大作用。 联想初涉 VC（风险投资）领域时，整个团队没有 一个人是学金融投资的，所有人对于风险投资行业没有任何经验，而且也没有可借鉴的其他公 司的经验。于是，整个团队只能从过去的经验进行复盘，凭借着极其 强大的知识复盘和知识萃 取机制，很快建立起了相应的投资标准、流程，明确了投 资策略，在较短时间内找到了适合自
28、己的有效策略和方法。 如今联想投资仍坚持每年进行几次内部研究会、务虚会，对公司的策略进行复盘，研究自身投 资策略和其他风险投资策略，比较差异、 总结得失。 4.复盘的五种精神 复盘的关键不在于过程，而是在于五种精神： 第一，开放心态； 第二，坦诚表达； 第三，实事求是； 第四，反思自我； 第五，集思广益。 只有具备了这五种精神，复盘才能够真正成功，公司才能从过去的经验中进行学习， 获得最大 的成效。 四、“会叫的狗”汇谈 1.“会叫的狗”汇谈的出处 “会叫的狗”汇谈在企业中 应用得较多， 该方法来自第五项修炼实践篇创建学习型组织的 战略和方法中基于时间管理的“EI 矩阵”，也就是 紧 迫性和重
29、要性矩阵。具体操作是，由企业组 织一些团队对某些问题的重要性和紧迫性进行交流，这也是汇集问题的方法。这个方法是把不 同类别的问题比喻成不同状态的“狗” ，并 寻求相应的解决之道。 2.三种不同类型的“ 狗” “叫着的狗”重要且紧迫的事项 重要且紧迫的事项就像“ 汪汪 ”叫的狗，从企业管理的角度而言，必须马上拿出一些“骨头” ，即 解决措施，扔给这些“狗”，将其安抚下来。 “不叫的狗”重要但不紧迫的事项 重要但不紧迫的事项就像醒着但不叫的狗，也应引起组织管理者的注意和重视。如果这些问题 得不到处理或解决，一旦它们“叫”起来，就会没有时间处理，只能采取一些应急手段。 “睡着的狗”无人愿意提及的“禁
30、忌话题” 睡着的狗既没有醒又没有叫，但它们也是活着的狗，比喻的是组织内部无人提及的禁忌话题。 对于这类话题，人们都觉得无法深入讨论，但 这些敏感或复杂的问题却是不能回避的。 这些问 题虽然像是“ 睡着的狗” ，但在前进过程中很可能会潜藏一些问题，也可能因某一事件被激发成 “叫着的狗”。 通过区分以上三种“ 狗” 的状 态，能 够将企业重要的、具有战略性的问题汇集起来。 3.“会叫的狗”汇谈的基本步 骤 “会叫的狗”汇谈主要包括以下基本步 骤： 分组 将参与者分为若干小组。一般来说，在企 业内部举行汇谈时， 谈论会比较聚焦；在公开课上，可 以按照所属企业分组或自由组合。 充分汇谈，达成共识 参与
31、者充分讨论，并将达成的共识罗列出来。当本 组成员提出自身认为需要讨论的问题时，其 他成员要充分交流、评价问题的重要性和迫切性，最终达成共识、列出清 单。 组织共同研讨 每个组的问题确定并归类后，可以组织成员共同研讨，票选出比较重要的问题，最 终提出用学 习型组织建设推进和解决的建议。 五、演练：世界咖啡 组织学习要想实现“ 1+12”的效果，关键在于对话和真正有效的汇谈，而世界咖啡正是一种非 常好的深度汇谈方法。 综上所述，对于组织的发展而言，学习型组织建设是其竞争力的根本来源，公司的 财务指标、 市场营销指标、运作指标实际上都来源于学习和发展这一根本性指标。面对员工不满意、 领导 不重视等各种困境和问题，培训部门可以采用生态方式构建系统的组织学习体系，激发员工的 学习活力，汇集集体的智慧，进而帮助企业解决实际问题，提升公司 绩效，从而踏上学习型组 织之路。学习是一个人终身不断提升的过程，学 习型组织建设是企业持续创新和发展所必需的 战略性举措。 （责任编辑：唐莹、廖姣娣）
