1、企业绩效管理与员工考评,案例 惠普的管理人员考核,一、业绩评估项目计划与组织能力（布置任务的方式）领导力（善于提问、培养下属）人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%）用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）公平公正性（员工考评反馈）工作效率（会议的决议与执行）工作质量（运用规定动作）团队合作（不保留意见）判断力（帮助分析方案）工作环境（文件的保密）,案例 惠普的管理人员考核,二、管理人员责任管人比管事更重要， 要拿出足够的时间去管人员工是自己的内部客户， 没有满意的员工，就没有满意的客户站在公司的立场看问题， 超越部门的小利益,案例：惠普的绩效考核体制,案例思考,1、什么叫员工业绩？员
2、工业绩考评指标应该依据什么制定？2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？5、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方面的问题？,主要内容,第一节 企业绩效管理第二节 工作业绩考评第三节 绩效指标设计,第一节 企业绩效管理,员工绩效是企业效益的基础。从人力资源角度进行绩效管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。,企业绩效与绩效管理,什么叫做企业绩效,绩效的目标性,绩效的成果性,绩效的
3、过程性,企业需要什么绩效,如何提高企业绩效,实现路径的选择,工作重点的选择,竞争优势的选择,从战略角度,从资源角度,从组织角度,绩效的层次性,行为方式的选择,从员工角度,一、绩效管理的任务,绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。如何建立合理的绩效目标，使企业的分工协作体系具有效率，是绩效管理的关键问题。为此必须合理把握绩效的性质、内容、以及实现途径。,海尔：企业战略决定绩效目标,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,二、员工绩效的分析,从人力资
4、源角度进行绩效管理，关注的重点是员工能力的发挥状况;力图在既定组织结构与资源状况的约束条件下，通过改进员工的工作方式提高工作业绩。与此相应，对于员工行为规律的理解与利用，是绩效管理的特殊角度。,案例： 联想员工季度考核表,员工绩效相关因素分析公式,P=f(SOME) 上式中： P (peformance) 绩效 S (Skill) 技能 O (occasion) 机会 M (motivation) 动机 E (enveronment) 条件,实际操作：考核指标设计 1、寻找备选指标 2、分析可控条件 3、描述成果形式 4、确定量化标准 5、规定完成时间,实例 营销人员关键绩效指标导出,营销业绩
5、体现： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、 毛利、毛利率工作投入考察 工作时间、客户交往、签约数量、业务技能投入产出分析 销售收入=工作天数X 每天交往客户数X 每客交往订单数X 每单达成的销售量关键指标确认 a.剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围） b.找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员工技能） c.制定考评指标,三、绩效管理的重点,员工绩效管理的重点，来自于在既有组织资源条件约束下，对员工行为方式施加影响的可能角度。 其中引导员工预期、测评员工业绩、进行员工激励，是员工绩效管理最重要的工作内容。,员工绩效形成机制示意图,需求状况,技能,协
6、作,价值观,奖酬,机会,责任意识,动机,行为,成果,绩效,标准,员工绩效管理的重点,绩效预期管理,绩效测评管理,绩效回报管理,绩效预期的作用,绩效目标的影响,绩效标准的调整,绩效评价的公平性,绩效测量的合理性,绩效回报的规范性,绩效回报的恰当性,绩效回报的相关性,绩效信息的可靠性,案例：惠普的绩效考核体制,第二节 工作绩效考评,在绩效管理中，工作考评具有关键地位。所谓工作考评，是以绩效目标为依据，对一段时间内工作状况的测量与评价。考评的目的在于，促进责任主体明确目标，发现差距，分析原因，改进工作。,案例 成绩评价,要不要做成绩评价？ 按什么标准做成绩评价？ 由谁负责做出成绩评价？ 用什么方法进
7、行成绩评价？,绩效考评的任务不仅是监督，而且是激励；即帮助责任主体加强实现绩效目标的动力与能力。 进行绩效考评即是企业发展的需要，也是员工发展的需要；理解这一原则对于绩效考评具有根本意义。,案例 惠普的管理人员考核,一、业绩评估项目计划与组织能力（布置任务的方式）领导力（善于提问、培养下属）人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%）用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）公平公正性（员工考评反馈）工作效率（会议的决议与执行）工作质量（运用规定动作）团队合作（不保留意见）判断力（帮助分析方案）工作环境（文件的保密）,绩效考评的任务,寻找差距,分析原因,措施的针对性,措施的多重性,措施的条件
8、性,制定措施,二、绩效考评的难点,由于绩效考评从寻找工作差距出发，而工作差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利益与员工利益的结合点，具有特殊的困难，需要从考评动机和考评方式两个角度加以处理。,绩效考评的难点,考评阻力的表现考评阻力的产生考评阻力的消除,考评的阻力问题,考评标准的刚性考评标准的认同考评标准的调整,考评的标准问题,考评的方式问题,考评的主体与客体考评的信息与依据考评的信度与效度,用考评干什么？以什么支持考评？考评能发挥什么作用？,考评的使用问题,案例 惠普的考评文化,惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们
9、提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。 比尔-休利特,案例： 联想员工季度考核表,三、绩效考评的实践,在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验； 其中考评范围的划分、考评内容的确定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。,案例 惠普的绩效考核,绩效考评的实践,考评方法比较示意图,时间/职级,人力资源部,业务主管部门,全球人力资源部,一线经理1011级二线经理1213级,高层职能经理1415级副总裁1516级,新员工培训公司文化规章制度组织架构业务流程,新经理培训如何面试员工给员工作辅导员工业绩评估计划方法与工具战略规划十步法,老经理培训有经验的管理者领导质量小
10、组管理流程质量成熟度非专业财务管理领导艺术,销售学校销售流程销售漏斗管理客户权利分析大客户管理顾问式销售市场学校了解客户需要市场调查怎样做竞争分析方法目标市场选择促销流程管理市场导向组织,高层管理培训职能经理培训班总经理训练营系统管理一项业务加速成长项目ADP,普通员工110 级其中非专业员工1-6 级专业与销售79.5 级,老员工培训在惠普工作如何做销售时间管理质量控制在团队工作,第一年,第五年（可能职位）,第九年（可能职位）,惠普的员工考评与开发体系,第三节 绩效指标设计,由于绩效指标是绩效考评的依据，因此指标设计具有全局意义。绩效指标设计的难点，在于如何把成果指标与过程指标结合起来，使分
11、工协作体系得以高效运行。对此，目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡，提供了具有启发性的思路与方法。,实例分析部门经理考评指标,问题思考,这是一些什么指标？为什么是这样一些指标？这些指标之间是什么关系？用这些指标能够解决什么问题？,一、目标管理,目标管理的特点，是通过把企业要求员工完成的工作任务，转化为员工在企业中实现自身价值的途径，促使员工更好的发挥自身的能力，实现企业与员工的共同发展。与此相应，关于绩效指标的沟通和确认，是目标管理的本质要求。,案例 华为的目标管理,华为95 年邀请外部咨询公司做了绩效考核解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
12、,把考核作为一个循环不断的“PDCA”过程，使得业务工作与考核工作紧密结合起来；工作绩效的考评侧重业绩改进，工作态度和工作能力的考评侧重长期表现；公司战略目标和顾客满意度是建立绩效指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定各部门目标，在对顾客满意度展开基础上确定流程各环节和岗位目标；绩效考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。,目标管理,目标管理的性质,绩效指标的设定,指标实施的步骤,标杆超越的意义,目标的推动作用目标的复杂结构目标的实现过程,目标的层次性目标的规范性目标的完整性目标的主动性,指标的沟通认同指标的权重安排指标的完成时间指标的状况比较,
13、标杆的作用标杆的选择标杆的超越,案例 绩效考评文化的比较,在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。在惠普公司，考评工作基于一种信念： “惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。” -比尔休利特,二、关键业绩指标,关键业绩指标的特点，是通过工作目标及其
14、实现方式的系统分析，寻找关键点，以此确定绩效指标。由于企业目标是通过部门目标、团队目标、个体目标加以分解落实的，因此如何把不同层次的工作重点衔接起来，是关键业绩指标法的操作重点。,资料 关键绩效指标工作流程,明确公 司的战略,确定公司 业务重点,设计关键 绩效指标,分解关键 绩效指标,融入日常 业务管理,SMART要求,重要、 量化、 可行、 成果、 时限。,实例 营销人员关键绩效指标导出,营销业绩体现： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、 毛利、毛利率工作投入考察 工作时间、客户交往、签约数量、业务技能投入产出分析 销售收入=工作天数X 每天交往客户数X 每客交往订单
15、数X 每单达成的销售量关键指标确认 a.剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围） b.找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员工技能） c.制定考评指标,二、关键业绩指标,支持战略逐级分解兼顾过程注重沟通,关键绩效指标的特点,关键绩效指标的体系,关键绩效指标的应用,公司级指标部门级指标岗位级指标,界定工作产出明确服务对象提取关键指标设定考核标准,关键绩效指标的设计,绩效指标的结构绩效标准的选择绩效信息的收集,三、平衡计分卡,平衡记分卡的特点，是从企业效益的形成机制入手，通过考察经营管理机制的整体结构，确定不同环节的工作重点和衔接方式，以此建立绩效指标体系。由于财务指标是企业效
16、益测评的中心指标，因此以财务指标牵头寻找相应的管理指标，是平衡记分卡的思路。,企业绩效指标示意图,销售收入,计划控制,责任性,财务指标,市场指标,内部管理,学习能力,盈利水平,资金周转,资产增值,财务结构,市场增长,客户满意度,客户忠诚率,生产制造,工作质量,职能管理,主动性,凝聚力,创新力,三、平衡计分卡,平衡计分卡,原理,从财务到管理从短期到长期从结果到原因,结构,角度关系标准,指标,财务指标市场指标流程指标员工指标,层次,企业级指标部门级指标员工级指标,应用,战略目标工作路径重点环节指标设计系统运作,资料 平衡记分卡示意图,财务目标,净资产回报率,利润率 资产收益率 财务结构合理性,经济
17、效益,资产与利润,市场份额 销售利润,客户目标,经销商满意率 客户满意率 品牌建设,企业形象,市场与客户,管理目标,技术创新 市场判断 客户关系 供应链管理 职能管理,规章制度,规章与制度,员工目标,员工技能 员工满意度 员工关系 员工心理契约,学习创新,学习与创新,案例 企业效益与员工行为,海尔：企业战略决定绩效目标,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,总结,绩效管理是企业管理的核心问题，也是人力资源管理的重点问题。从人力资源的角度进行绩效管理，特点在于围绕员工的工作积极性展开；为此需要从绩效指标的建立入手，通过工作绩效的考评，帮助员工发现努力的目标和改进的办法。因此绩效管理和工作考评不是单向度的监控，而是多向度的沟通。在此过程中，如何把企业绩效目标和个人绩效目标结合起来，找出二者之间的联系途径，是绩效考评能否成功的关键。,讲座到此结束 谢谢大家！,
