1、（2011届）本科毕业设计（论文）题目保险企业全面预算管理研究学院商学院专业财务管理班级学号学生姓名指导教师诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名签名日期年月日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严
2、格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名签名日期年月日摘要全面预算管理是企业现代管理方法的重要内容之一，它对于公司降低风险和交易成本，提高资源配置效率及经营决策水平等方面都发挥着重要作用。有很多的保险企业推行了全面预算管理制度，取得了一定的成效，但是还有相当一部分企业实施效果不理想。如何更好的发挥全面预算管理的作用，成为理论与实际工作者需要解决的课题。本文分析了全面预算管理在保险企业中的应用，介绍了全面预算管理的理论基础、特征及特点，论证了全面预算管理的必要性。特别是对保险企业全面预算管理体系的构建和目前保险公司实现全面预算管理的过程与方法进
3、行了分析，提出了自己的见解。最后通过保险公司全面预算管理的举例，说明全面预算在历史遗留问题、考核的形式、理赔费用中发现的问题和解决方法。关键词保险企业；全面预算；预算流程ABSTRACTCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTISANIMPORTANTPARTOFMODERNMANAGEMENTMETHODSITISFORTHECOMPANIESTOREDUCERISKSANDTRANSACTIONCOST,IMPROVEEFFICIENCYOFRESOURCEALLOCATIONANDMANAGEMENTDECISIONMAKINGLEVELHAVEPLAYEDANIMPO
4、RTANTROLETHEREAREMANYINSURANCECOMPANIESTOIMPLEMENTACOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTSYSTEM,ANDACHIEVEDSOMERESULTSBUTTHEREAREACONSIDERABLENUMBEROFENTERPRISESRESULTSARENOTASTHEYEXPECTEDHOWTOBETTERPLAYTHEROLEOFFULLBUDGETMANAGEMENTHASBECOMEATHEORYANDPRACTICALWORKNEEDSTOBESOLVEDTHISPAPERANALYZESTHEOVERALLBUD
5、GETMANAGEMENTINTHEINSURANCEENTERPRISEAPPLICATIONS,DESCRIBESTHETHEORETICALBASISOFACOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENT,THEFEATURESANDCHARACTERISTICSOFIT,DEMONSTRATESTHENEEDFORACOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTESPECIALLYFORINSURANCECOMPANIESBUILDCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTSYSTEMANDTHECURRENTINSURANCECOMPANYTOA
6、CHIEVEACOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTPROCESSANDMETHODSOFCOMMENTS,PROPOSEMYOWNVIEWSFINALLY,MAKEEXAMPLETOINTRODUCETHEOVERALLBUDGETMANAGEMENTOFTHEINSURANCECOMPANYBYHISTORYEXAMINATIONINTHEFORMOFTHEPROBLEMSFOUNDINSETTLINGFEE,SHOWSTHATTHEOVERALLBUDGETPROBLEMSANDSOLUTIONSINPRACTICEKEYWORDSINSURANCECOMPANYOV
7、ERALLBUDGETPROCESSOFBUDGET目录一、引言1二、全面预算管理的概述1（一）全面预算管理的概念1（二）全面预算管理的特征2（三）全面预算管理的特点2（四）全面预算管理的职能3三、保险业的生产经营特征及其财务特点4（一）保险业的生产经营特征4（二）保险业财务特点5四、全面预算管理在保险业中的应用6（一）我国保险企业全面预算管理的内容7（二）研究保险企业全面预算管理的基本思路8（三）保险企业全面预算的核心利润目标8（四）保险企业逐步构建全面预算管理体系9五、保险企业全面预算的实例12（一）A公司预算编制基本原则12（二）A公司预算编制流程的选择13（三）A保险企业全面预算过程1
8、4（四）对于A保险企业全面预算的问题15六、结论17参考文献19致谢21附录221一、引言“凡事预则立，不预则废”，这是古人对预算重要性最好的描述。说明想要做好任何事情，事先都需要有一个谋划、概算的过程，就是要对可能出现的各种情况和不同结果有一个充分的预计。进而能够做出不同计划、对策，执行各种计划的步骤、程序。最后做一些相关人力、财力、物力等的资源配置，协调好相关部门之间的联系以促成目标的实现。在中国正式进入WTO以后，我国保险企业所面临的机遇和考验就完全展示在世人面前。经历了20多年的改革开放，我国保险企业在建立企业现代制度、增强竞争能力等方面取得了巨大的进步，但是与国际水平相差悬殊。特别是
9、在完全融入世界分工以后，如何保证我国保险企业在国内外市场的竞争优势，正日益成为保险业业内人士和老百姓的关注焦点。全面预算管理作为集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，在中国发展时对各层次人员的思想、理论、业务知识都提出了较高的要求。全面预算管理对保险企业起相当重要的作用，它能够使得企业决策目标具体化、系统化、定量化。从而有助于顺利实施保险企业的经营目标，对各部门和员工起着激励和督促的作用。因此本文主要结合我国保险企业的实际情况，充分考虑保险企业的外部环境，研究保险企业的全面预算管理体系如何完善和实施。从而对保险业企业目前存在的问题进行详尽的分析，并建立保险企业全面预算体系。二、
10、全面预算管理的概述（一）全面预算管理的概念全面预算管理是一种系统化、战略化和人本化理念集为一体的现代企业管理模式。它通过资金、业务及信息的整合来明确和适度的分权、授权，战略驱动业绩评价等来实现资源合理配置、战略有效贯彻、作业高度协同、经营持续改善，最后达到价值稳定增加的目标。全面预算管理的起点是业务预算，接着是对收入、费用、现金收支、资本支出等各个方面进行全面预测。再来做出未来一定期间内对公司全部经营活动的总体规划与安排，并以此为基础进行控制与决策。全面预算管理不是“数据表格”，史习民全面预算管理立信会计出版社,20038P6102而是体系建设。对保险企业而言，全面预算管理的重点在于从公司价值
11、链和经营活动角度阐述预算全过程。全面预算管理包括预算的编制，预算的执行与控制，预算的考评和奖惩。全面预算内容涉及保险预算、分保预算、已赚净保费预算、赔付预算、费用预算和资本支出。（二）全面预算管理的特征全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动、过程的总称。全面预算管理与预算管理相比，具有以下特征全面性全面预算管理的预算体系包括企业经营性预算、财务预算和专项预算。一方面能反映企业日常经济活动的预算，另一方面反映了企业资本性支出等一次性财务资金的筹措及使用的预算。全员性全面预算管理不是某一部门内部的事，它需要相关部门的配合和全员的参与，是一种
12、涉及企业内部权责利益关系的全面安排。全程性企业控制经营活动全过程及其对经营活动结果的评价考核也在全面预算管理中得到体现。目标性全面预算管理中除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现，说明其目标明确。综合性全面预算职能有两种，分别是决策管理和决策控制。无论是决策管理还是决策控制，全面预算的核心职能是对企业资金、业务、信息和人力资源流量的整合。（三）全面预算管理的特点全面预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，有效地聚集各项资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理具有以下几个特点1、对未来的精确规划。2
13、、根本出发点为提高企业整体经济效益。3、以价值形式为主的定量描述。4、导向主要为市场。肖青企业全面预算管理实务西南财经大学出版社,200910P101435、企业全员参与为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。6、财务管理是核心，其部门具有不可替代的重要作用，是全面预算管理的中坚力量。（四）全面预算管理的职能1、落实企业战略全面预算管理体现了企业在特定期间所追求的整体目标和所期待的财务状况和经营成果，通过对整体目标的分解、完成时间及计量指标的规定形成具体的行动路线。它通过对企业的销售生产、分配以及筹资等活动明确目标从而执行与控制，分析并调节差异。最后指导企业在市场竞争中趋利避险，实现企业全面战
14、略目标。2、完善管理机制全面预算管理通过对企业各部门及其成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中职责、权力、利益关系的全面规范。也是将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。通过对市场的研究和预测，将外部市场竞争、风险与企业内部管理机制联接起来，使全面预算成为一种自平衡系统。3、明确奋斗目标全面预算管理是方针、目标及经营计划的定量反映。明确规定整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总目标只有在各部门的共同努力下才能实现，这样可避免部门之间出现忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。通过全面预算明确目标可以引导企业的各项活动按预定
15、的轨道运行，防止出现偏差。4、协调内部关系在全面预算管理过程中，全面预算的编制使各部门人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在企业总体目标下，各部门人员能够自觉地调整好自己的工作，积极配合其他部门共同完成企业的总体目标。全面预算的实施要求在工作中所有部门、员工都需按照全面预算的要求开展活动，这其实是一项事前控制能有效提高企业的运作效率，防止部门之间出现不协调的可能性。5控制经济活动4全面预算是对企业未来经营状况的全面估价，其编制使管理者对企业资源的利用状况进行整体性的协调和控制。全面预算用财务数字和非财务数字表达企业目标，是对企业经营活动状态的计量，也是控制经营活动的依
16、据和衡量其合理性的标准。6、考评工作业绩全面预算管理说明了整个企业及各部门、员工应努力达到标准的定量化。这是评价各部门和各员工工作业绩的依据，也是对各部门成绩的考核。具体来说有两方面的意思一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各部门和各员工的业绩进行评价。通过扩大预算编制的参与面，在全面预算过程中激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利完成全面预算任务来实现企业的经营目标。三、保险业的生产经营特征及其财务特点（一）保险业的生产经营特征保险公司是以经营风险为核心业务的经济主体。保险公司以自己专业化的风险管理为其他经济主体提供保障，从中获取利润。在现代市场经
17、济条件下，作为微观经济主体的保险公司与其他任何企业一样，都有着明确的经济利益目标，即追求企业价值或股东权益的最大化。保险业的生产经营特征具体体现在开展的保险业务方面，主要分为风险业务、储蓄业务和服务性业务三大类。风险业务主要是接受可能的损失和进行风险平衡。风险业务是保险业务的核心，是风险损失从投保人到保险人的转移。在市场经济条件下，只有当投保人和保险人都认为该业务对自己是有效用的，通过确定的保险合同，有偿风险转移才可能实现。保险人的效用是通过保费收入产生的，投保人的效用是通过转移损失分布形成的风险状态的减少，或生存安全的提高而产生的。而保险人的负效用则是接受损失的多少，是保险人承诺在风险事故发
18、生时提供保险偿付引起的。负效用的计算基础是损失分布的期望值和分散程度，是由支付固定的保费形成的。为了使投保人把风险转移看作是有效用的并在市场上寻求风险转移，对风险转移获得的效用的评价必须高于因支付保费而产生的负效用。任珊浅析保险企业全面预算管理商业研究,20044P18195当投保人一次性或分期向保险人支付储蓄金，保险人有义务将由此形成的储蓄本金计息，在确定的时间或其他规定的前提下，一次性地或以年金的形式将其还给投保人，就是储蓄业务。服务性业务主要有咨询服务、业务处理服务等。咨询服务是保险人向顾客解释风险业务和储蓄业务，特别是这些业务能满足哪些需求。业务处理服务关系到保险人从销售的办理到合同签
19、定、保单处理、业务期间的保单维护还关系到保险事故发生时的处理（理赔）、保单到期的结束处理。服务性业务具体有以下几项内容对投保风险进行分析与评估、确定适合的保险保障、要保书的处理、出具保单与其他文件、与顾客或第三者的书面或口头沟通、保险事故的分析与评估、有关顾客、被保风险和保险事故的数据及文字的采集、递交、处理、储存与输出。咨询与业务处理的很大部分从内容上来说是保险企业与顾客之间的沟通，即信息交换。（二）保险业财务特点保险业的财务特点主要体现在财务核算体制是由保险公司的业务性质确定的。保险业按财产保险、人寿保险和再保险公司业务分别建立财务核算体制。综合性的保险公司，必须将财产保险业务与人身保险业
20、务分别进行财务核算，即分别建账、分别核算损益。保险业的经营活动主要在于其资产的流动性和现金的流动性二个方面，控制了保险企业的现金流动性，等于控制了企业的经营活动命脉。保险企业应当建立货币资金控制系统，包括了现金控制系统和银行存款控制系统两个部分。这样做可以保证现金收支的正确、现金结算的及时、现金存储安全和现金核算的真实。保险公司可以设立财务结算中心，一方面能够实现保险企业内部资金的统一管理，及时了解分公司的资金运营方向发现资金运营中的问题并纠正处理。另一方面，保险企业可以凭借自身的良好信誉与实力，进行资金的统一筹集，然后再合理地分配到分公司重大投资活动中，从而直接控制了投资计划的决策，达到集中
21、管理的效果。保险企业凡是与个人收入有关的成本支出，必须按照总公司财务制度规定的成本开支范围和标准执行，其成本开支的标准必须与营业收入或利润挂钩，保险企业员工的工资都要经过审批，企业固定资产都要严格备案。另外要充分做好预算和结算工作，做到日常开支事前有预算，事后有结算。6保险行业的运作是以精算假设为基础的，这种假设是一种预测性信息。而全面预算的目的是为了确保资产的安全、完整和使用的有效性，因此保险企业建立了全面预算管理考核与监控体系，可以确保保险企业最终经营目标的实现。现对保险公司整体状况评估提出了五类指标，即偿付能力指标、资产质量指标、盈利能力指标、产品线指标和经营稳健指标。在每一大类中还确定
22、了该类的核心指标以及一些辅助指标，并对每一指标设定合理的预警线。现列举五个核心指标的公式及其一般的取值范围1、偿付能力系数自留保费（资本金公积金）100。该指标越高，则意味着保险公司承担的风险越大。我国保险法和保险管理暂行规定对该指标所做出的规定是“经营财产保险业务的公司，其自留保费不得超过资本金和公积金和的4倍”。因此，对于财产保险公司应以400作为临界值。2、非认可资产与认可资产比非认可资产认可资产100。该指标用以衡量保险公司的资产质量和偿付能力，我国保险管理暂行规定明确规定对保险公司的不良资产应予以控制，NAIC则规定该指标应小于10。3、净收入与总收入比营运净收入总收入100。该指标
23、中，营运净收入是指保险公司在保险业务和投资中的净收入，总收入中还包括已实现的资本收益。该指标的临界值应大于零。如果保险公司年度指标小于零，则说明公司整体经营没有利润，且由于保险是负债经营，很容易使保险公司处于潜亏的状态。4、产品组合变化率各产品险保费比率的变化之和产品险总数100。该指标用以衡量保险公司每种产品险，如车险、财产险、个人寿险、团体寿险、年金、健康保险等平均保费变化率。根据NAIC的要求，该指标应小于5。5、保费收入变化率保费收入增长（或减少）上年保费总收入100。该指标用以衡量保险公司保费收入的变动情况，既不能过高也不能过低。NAIC对财产险公司规定保费收入变化率应在3333之间
24、，寿险公司为1050之间。鉴于我国保险市场尚未成熟，为维护保险公司的稳健经营，我们认为平均一般应控制在2050之间为宜。四、全面预算管理在保险业中的应用全面预算是专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果以及现王曦浅述保险公司的资金管理风险现代商业,20107P23277金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括反映现金收支活动的现金流量预算，反映企业财务状况的预计资产负债预算，反映企业经营成果的预计损益预算等内容。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动全过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和短期规划，制
25、定出适时的、竞争力强的经营政策和策略，促进企业经营活动按市场经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。我国保险企业全面预算管理的内容全面预算管理体系要包括业务预算（保费、赔款等）、现金流量预算、费用预算、资产负债预算、损益预算等主要部分，每个部分的预算有一个较完整的预算程序包括编制预算、过程监控、预算分析和考核奖惩等步骤，它涵盖着保险企业经营过程的各个环节和各个方面，具有全过程、全方位的特征；另外全面预算不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情，而是必须全员参加，要人人头上有指标，
26、个个肩上有任务，要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，体现全员的特征。保险企业实行的全面预算不仅仅是通常意义上的预算编制、预算执行，应包括预算前期、预算中期及预算后期的各个阶段。保险企业全面预算的流程见图1。图1保险企业全面预算的流程企业战略目标的下达预算分析调整预算价考核和评价预算的执行与财务核算预算的编制汇总审批预算8（二）研究保险企业全面预算管理的基本思路全面预算的基本思路首先要提出预算的目标，让各个部门进行预算编制，接着进行汇总审批相关预算。其次要对预算的执行与财务问题进行核算，帮助预算进行分析和调整。最后对预算进行考核评价，下达预算的目标。具体到保险企业，其全面
27、预算的思路是，先由保险公司总经理室根据上级保险公司指示精神，提出保险公司总目标和部门分目标；各分支保险公司根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报各分管业务部门；分支保险公司再根据各下属保险公司网点的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报保险公司预算管理部门；保险公司预算管理部门（一般为财务部门）审查各分支保险公司预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各分支保险公司征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经保险公司最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各分支保险公司。（三）保险企业全面预算的核心利润目标利润是企业销售产品的收入扣除成本价格和
28、税金以后的余额，是衡量一个企业经营好坏的最综合指标，是公司生存之本。因此企业经营的目的就是创造价值，实现利润。企业预算编制的核心是利润目标，是全面预算编制的重中之重，其他指标的预算要围绕利润目标。保险企业预算编制的关键指标是保费收入、赔款、费用、现金流量等，这些指标是形成利润的关键因素。保费收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启保险企业在整个预算期的业务活动计划，保险企业扩张市场、扩大份额，增强竞争力具有十分重要的意义。保费收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。赔款、费用预算是预算支出的重点，在保费收入一定的情况下，赔款、费用是决定企业利润高低的关键因素，尤其
29、是作为保险企业最大的赔款成本支出。费用预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，与业务规模、盈利情况密切挂钩。现金流量预算是投资资金的来源，更是保险企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。为了确保企业各项主要预算指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使企业经营者和员工的9切身利益同预算紧密结合。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最
30、大限度地调动经营者、员工的积极性和创造性。要监督和指导企业的经营运作状况，保证企业稳健、平稳的运行，以实现企业的全年经营计划，根据自身的管理需求，应设置相关的监测指标。保险企业监测指标见表1。表1保险企业监测指标表标准指标名称年度预算指标预算管理小组或总公司职能部门确定的标准综合赔付率Y综合费用率Y销售成本率Y人均产能Y结案率Y续保率Y围绕企业目标的实现开展一切经济活动是全面预算管理的本质要求。因此，在预算执行过程中，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，都要
31、严格执行，切实围绕预算开展经营活动，因此全面预算管理具有一定的刚性。另一方面，在预算执行过程中，市场环境、宏观政策等客观原因可能与预算初期发生较大变化，这时候就需要根据实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难，提高适应性，实现预算的动态管理，而不是脱离实际的目标控制。（四）保险企业逐步构建全面预算管理体系全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对内部业务协
32、同、10战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。对于保险企业来说，全面预算管理体系由预算管理组织、预算管理模型、预算流程、预算管理制度及信息系统平台而构成，这几个要件相辅相成，共同为保险企业提供管理的保障。保险企业全面预算管理体系见图2。图2保险企业构建全面预算管理体系1、预算管理组织提供组织保障保险企业总公司成立预算管理委员会，负责统筹管理、指导、协调企业预算管理工作。主任为总经理，副主任为副总经理，委员由责任人组成，具体成员包括计划财务部、办公室、人力资源部、车险部、非车险部、人身险部、销售管理部、再保部、精算部等。保险企业分公司也相应成立预算委员会，预算委员会的成员和费用管
33、理委员会的成员基本一致，统筹分公司全辖的预算及绩效考评等相关工作。整个预算编制流程由保险企业一把手主导，在财务负责人、业务部门负责人、机构一把手均需要在一开始阶段就参与到预算编制工作上来，形成上下级的互动，提供强有力的组织保障。2、预算模型为预测、编制和分析提供工具保险企业一般分为两种预算模型基于利润表的预算模型和专项模型（理赔费用专项预算和资本性支出预算）。要先预测以上两种模型，建立KPI指标体系，预算管理模型预算管理流程预算管理制度信息系统平台预算管理组织11编制相关模板，最后对报表进行分析，为全面预算体系的建立提供一种有利工具。3、预算流程提供严谨的作业流程保障首先进行基于利润表和其他管
34、理业务的预算编制，其次对其进行汇总和审批，各个保险企业分支部门进行分析和调整，再此基础上对预算要进行考核和评价，通过保险企业总公司领导批准后，下达企业预算计划书，形成了一套完整的作业流程，保障了全面预算的实施。4、预算管理制度提供资源配置、绩效考核等制度性的保障预算是为考核办法服务的，每一个保险企业都有其自己的基本制度规范，例如A保险股份有限公司全面预算管理暂行办法。而且为了是预算更加的规范，还有分公司费用管控办法、分公司预算编制基本原则、预算内管理费用预算编制指引等一系列相关的制度，充分保障了全面预算体系的建立。5、信息系统平台为预算的编制、分析和执行提供技术性保证全面预算管理考验的是企业先
35、“预”、再“算”和后“花”的能力。由于保险企业全面预算管理体系要包括业务预算（保费、赔款等）、现金流量预算、费用预算、资产负债预算、损益预算等主要部分，而全面预算目标是企业战略目标在本预算期的具体体现。为了保证保险企业全面预算管理体系的严肃性，预算指标确定后，一般不轻易做出调整，保险企业每一项保险业务的发生都应受到预算的严格约束。而无视全面预算的严肃性，对偏离预算指标的经营环境过分敏感，动不动就对预算指标进行调整，会影响到预算计划、协调和监督功能的发挥，给预算考评工作增加难度，也让预算执行人员难以适从，还可能造成企业全面预算管理体系运转不灵。但是，保险企业全面预算指标确定后并不意味着不能做出调
36、整。由于保险企业在其经营过程中，不同于一般的生产制造企业，保险企业更多的会受到外部环境比如市场环境、自然环境、法律环境、金融环境及宏观环境的影响。而且，这些环境不为保险企业所控制，在这些外部环境发生重大变化时或保险企业战略决策发生重大调整时，保险企业应该及时对已制定的预算做出适当的调整，以动制动，以变制变，以规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提，通过滚动预算和有效的预算调整和修正，保证全面预算目标的实现。12五、保险企业全面预算的实例（一）A公司预算编制基本原则从保费规模、利润总额、赔付率、费用、人均产能等五个方面规定预算编制的基本原则如下1、保费规模对于保费规模总公司不做指令性计划，由各
37、分公司根据自身实际经营状况来进行确定，总公司给出的指导性建议为分公司保费目标以当地行业增速作为基准，I类公司的保费增速原则上不低于当地行业增速，II类公司的保费增速原则上不低于当地行业增速的50，III类公司不能负增长。行业保费增速测算的参考公式为各地市场全年增速B1N/12B1A2/A11N/12。其中A1总体市场月度时点实际增速；A2总体市场全年预测增速；B1各地市场月度时点实际增速；N时点月份。在总保费规模确定以后，各分公司应参考2009年的实际季度保费收入和实收保费分布确定2010年各季度的保费规模预算以及实收保费预算。2、利润总额利润实行刚性考核，从2010年起各分公司要用23年时间
38、弥补以前年度的报表利润总额亏损（剔除储金业务的影响），2010年的预算利润目标原则上需要弥补2009年以前累计亏损的1/3以上。3、赔付率根据2009年实际的赔付率估计2010年的赔付率，最终结果由总公司精算部核定。4、费用总体费用控制，“铁律”根据目前国内产险行业整体发展形势预判和日益规范的程度，2010年总体可用费用率（业务与管理费用手续费间接理赔费用其他业务支出营业外支出）/保费收入）原则上要较2009年水平低4个百分点以上；分项费用控制，预算内人力成本如果分公司在2009年超额完成考核办法规定的利润总额目标，则2010年预算内人力成本额度2009年预算内人力成本额度2009年预算内人力
39、成本额度（2010年预算保费2009年预算保费）/2009年预算保费50；如果分公司在2009年没有完成考核办法规定的利润总额目标，但是利润不为负，则2010年非销售序列固定人力成本额度和销售序列固定人力成本额度较2009年水平不得增长。2010年非销售序列绩效人力成本基数2009年非销售序列绩效人力成本基数2009年非销售序列绩效人力成本基数（2010年预算保费2009年预算保费）/2009年预算保费50；如13集团A公司总部各区域事业部各分公司（二、三、四级机构）人力部财务部企划部精算部果分公司在2009年没有完成考核办法规定的利润总额目标，且利润为负，则2010年非销售序列固定人力成本额
40、度、非销售序列绩效人力成本基数、销售序列固定人力成本额度较2009年水平均不得增长。刚性管理费用刚性管理费用根据刚性管理费用预算编制指引进行逐项核定。变动费用根据利润总额目标和固定、管理费用、历史遗留问题专项费用预算，倒推变动费用率。5、人均产能2010年的预算人均产能高于2009年的实际水平。（二）A公司预算编制流程的选择在预算编制过程中，A公司选择了自上而下与自下而上相结合，并从上开始的“W”型预算编制流程。由总部根据公司整体战略、总体经营目标向机构传达预算编制总体思路，机构初步编制上报，经总部和集团审批，再与机构充分沟通并达成初步意见，最后由机构修改再次上报，并经由总部批准形成最后预算方
41、案。这种“W”型的预算编制流程是与A公司的组织结构和管理模式相适应的。A公司的组织结构是以总部为核心，下设二级分公司（机构），二级分公司以下再根据具体情况设三、四级分公司（机构），层层隶属上级直接管理的金字塔结构。从总部至末级分公司为预算管理的主线，而总部设置的各种职能部门均属于预算管理的支持线条。A公司在这种组织结构下实行高度的集权管理。在这种情况下，“W”型预算编制流程能够更好的落实公司的管理思路、实现预期的经验目标。A公司组织结构见图3。图3A公司组织结构图14（三）A保险企业全面预算过程1、2007年2008年主要经营数据A保险企业主要经营数据见表2。表2A保险企业经营数据表保费收入（
42、万元）市场份额（）保费同比增长率（）综合赔付率（）综合费用率（）2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2249319374315315131588相关指标说明如下1）保费收入指车险保费非车险保费人身险保费，与保监会常用的保险保费收入口径不同；2）综合赔付率（赔付支出摊回赔付支出提取保险责任准备金摊回保险责任准备金）/已赚保费；3）综合费用率（分保费用营业税金及附加手续费及佣金支出业务及管理费摊回分保费用）/已赚保费；2、公司经营指标预算（单位万元）根据上述保险企业经营数据可以计算出包括赔付预算表、人力成本预算表等一系列的预算表，其中
43、在全面预算管理系统中最重要的一个环节就是公司经营指标的预算表，保险企业要对每一笔开销和收入都计划周详，这样才能做出准确的评估，完善全面预算管理，更好地制定保险企业的规划与目标。在保险企业全面预算管理中，经营指标预算全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，经营指标预算又能使决策目标具体化、系统化和定量化，能够明确规定保险企业有关人员明白各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。公司经营指标预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。A保险企业经营指标预算见
44、表3。A保险企业在全面预算过程中产生的其他预算报表具体见附录。15表3A保险企业经营预算表项目2007年2008年2009年预计2010年预测一、保险营业收入2,1022,169其中保费收入224931770703分入保费分出保费1已赚保费2242,1022,169二、保险营业支出2275602,169分保费用赔付成本（不含间接理赔费用）3861,298费用成本（含间接理赔费用）125826摊回分保费用0三、承保利润7031,542四、利润总额261,542附注1、保费增长率03161792、已赚保费折合率3、分保费用率00004、分出比率00005、摊回分保费用率029006、简单赔付率7、
45、费用率8、综合赔付率0018609、综合费用率0084010、综合成本率002710011、利润率（毛保费口径）9393753412、市场份额（四）对于A保险企业全面预算的问题通过以上一系列的计算表明A保险企业综合赔付率2009年为18，2010年预测值为60，说明A保险企业在勘险理赔过程中，不但动作迅速，而且有些时候甚至出人意料地主动“放弃”了专业精神，放宽了理赔标准，使得企业综合赔付率增高，使消费者能拿到足额的赔付款。A保险企业综合费用率2009年为168，2010年预测值为40。该指标用于衡量保险公司的成长性，保费收入的增长，一方面表明保险公司的业务发展，有助于解决短期偿付能力；但另一方
46、面，在资本金不变的情况下，意味着保险公司将来承担债务的增加，潜在的偿付风险加大，同时也对保险公司管理内部控制和资金运用形成了巨大压力。故该指标是一个适度指标，美国保险监督协会NAIC对财产险公司规定费用率应在3033之间。A保险企业的综合费用率高于规定的费用率，因适当的进行控制，说明保险企业的成本费用也因为外部的环境呈不断增加的趋势。而人均产能2001年比2009年高，是在正常水平范围之内。具体的关于A保险企业的全面预算的问题有1、预算仅仅当作事后监督、考评的工具，其实需要通过预算工具，解决历史遗留问题，实现“新老划断”在预算指标确定后，平时不闻不问，只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有
47、充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。对预算的重要性缺乏系统的认识，把预算仅仅当作事后监督、考评的工具。我们实际应用时在费用管控办法中，引入“历史遗留问题专项费用”，用于彻底解决成立以来的历史遗留问题。具体要首先坚持“总盘子不变原则”，历史遗留费用预算大，当年管理费用和变动费用率必然少，当年人力成本预算也将受到影响。其次，正确界定历史遗留费用，包括拖欠的工资和应兑现的上年员工基本工资和五险一金（要有明确的依据）、拖欠的销售费用（要有经上级机构批准的费用台帐）、拖欠的房租（要有历史的支付记录）等。最后关于新老划断的时间为2009年12月31日，即12月份未支付的销售费用
48、等也属于历史遗留费用；2010年1月1日起的任何一笔预算内费用（无论是变动、管理还是固定）必须用于支付当年的费用，不得用于支付遗留费用。在预算遗留费用预算范围内，任何支付均必须报经总公司批准，审计监督。2、对预算执行结果的考核流于形式，要借助财务集中平台，强化预算控制首先，表现为预算指标确定不科学、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据，不严谨的预算编制导致预算难以真正落实及执行。其次是预算管理因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。再次是未能充分发挥预算管理的激励作用，虽然有些公司对预算制定了一17系列的考核标准、奖惩措施，但由于预算目标本身不够公平
49、合理，存在苦乐不均现象，也未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。我们可以通过财务集中，实现预算内固定和管理费用直接支付。在2009年已经实现的人力成本和职场租金集中支付以后，随着2010年将管理费用纳入预算内管理，对于管理费用要实现集中支付。要做到管理费用标准已经制定，下级机构的任何“预算动支”均需分公司审核后由分公司直接支付。还可以通过财务集中，在全险种费用下分公司制定分险种费用政策。公司的费用管理委员会充分发挥作用，利用预算这一工具，制定分险种费用政策；原则上，对于基层机构销售费用不再和赔付率挂钩，而是和险种挂钩，强化核算保险控制。3、理赔费用的不明晰划分，需要配合理赔队伍专业化建设，逐步实现理赔费用专项控制首先公司理赔队伍要进行专业化建设，在预算内人力成本总盘子下，制定各分公司理赔人员人力成本预算，其次随着理赔队伍专业化建设试点的不断推进，按照成熟一家发展一家的原则，逐步对理赔人员人力成本实行上收管理费用。进一步积累理赔专项费用的数据基础，力争在未来将理赔作为“成本中心”进行系统管理，不仅管理赔人员人力成本，理赔的各项费用也进行预算管理；再下一步，要逐步把承保运营成本纳
