1、 1 人力资源管理专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入 WTO，成功申奥，挺进世界杯 ，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为 基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管理常见问题 一
2、、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取 何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老
3、板说不行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存 在的人2 才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （ 1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （ 2）理论家：询问做事的信
4、念和价值观，“你为什么 -”，“你认为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。 （ 3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （ 4）推销员：“你不 认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。 （ 5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果 -你会 -，被面试者常会说一些希望听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。 三、绩效管
5、理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应 该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等）。 3 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。 7、认为
6、花费时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、不做培训需求调查， 培训内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。 4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务 和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目
7、标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程： 1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略） -企业需求（对 HRP 要求）；外部因素 2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略） -雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的 4 3、年度计划（目 标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制） -制定行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利
8、二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的 3000 人扩大到 5000 人，其中专业技术人员比例占 15%以上， 90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均 5 万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第一年补充 500 人，培训 500 人；第二年 -。总预算为人力资源总额每年 2500 万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、
9、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：绩效、人力总量、素质、员工满意度等 基本政策：如扩大、收缩、改革、稳定等 总体步骤：按年安排，如完善人力资源信息系统等 总预算（万元） 人员补充计划 类型、数量对人力结构及绩效的改善等 人员标准；人员来源；起点待遇 拟定标准（月）：广告宣传、考试、录用 招聘、挑选费用（万元） 人员使用计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换辐度 任职条件；职务轮换范围及时间 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算 5 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体
10、规模一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （ 1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失 （ 2）预测未来 3-5 年组织的可能变化（行业趋势、战略） （ 3）各功 能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来 3-5 年） （ 4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各级人员的比率 （ 5）是否需要设立共同事务功能中心 （ 6）如何配置多功能人员 （ 7）考虑弹性工作时间的安排 （ 8）部门功能配置的重叠原则 （ 9）打破职责与职位的教条式安排 三、人力资源规划的编制 （一）步骤： 1、收集
11、分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战 略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。 *典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部
12、门的工作量；根6 据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数， 并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （ 1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量 （ 2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技 术人员等
13、*步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业 方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分
14、析，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘 /针对性培训；负：精简 /调配）：数量、结构、标准 例：按类别的人力资源净需求 主要工 1、现 2、计 3、余 预期人员的损失 11 、本 作类别有人员 划人员 缺 4、调5、升6、辞7、退8、辞9、其10、合期人力资7 （按职务分类） 职 迁 职 休 退 他 计 源净需求 1、高层主管 2、部门经理 3、部门管理人员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周，受训者会做 -。 6、人力资源方案的制
15、定： （ 1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计 工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。 8 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。 （ 2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员
16、；减少工作时间及工资；由两个 /两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （ 1）审核与评 估过程中的组织保证 （ 2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期 /不定期） （二）技术 1、人员需求预测 *方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导层决策）、经验法（长中期）、替换单法（通过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时
17、间段需要多少什么样的员工）、薪酬预算 2、人力 资源供给预测 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量如何） 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 *方法： 人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。 马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。 9 （ A） 人员调动的概率 职位 层次 G J S Y 离 职 高层领导人G 0.80 0
18、.20 基层领导人J 0.10 0.70 0.20 高级会计师S 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 Y 0.15 0.65 0.20 （ B） 职位层次 初期人员数量 G J S Y 离 职 高层领导人G 40 32 8 基层领导人J 80 8 56 16 高级会计师S 120 6 96 6 12 会计员 Y 160 24 32 10 104 预计人员供给量 40 62 120 110 68 需招聘基层领导 18 人、会计员 50 人 人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出 /满意 /有待于提高、潜在的提升：现在即可 /需要进一步培训 /值得推敲） *影响因素： 外部：经济、
19、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当 顾物价指数、本地区劳动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） 例：某公司人力资源计划流程 组织目标 -人力资源需求预测 -员工信息、人力资源库存 -人力资源供给预测 -人力资源缺口分析、评价 -可行方案的形成、检验 -总体规划的实施 -实施结果监控 1、预测： （ 1）组织机构 变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。 （ 2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。 （ 3）新产品发展对人力结构影响预测。 （ 4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。
