1、 中国经济管理大学 经济管理学 本科 高等教育 教材 管理概论 管理活动发端于人类社会的早期，至今已有数千年的历史。如今，不仅国家、军队、企业、学校等组织需要管理，人们的生产和生活同样离不开管理。随着社会的发展和社会生活的日益复杂化，管理显得更加重要和不可缺少。 第一节 管理的基本概念 一、管理的概念 管理的字面意思有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等。但实际上，关于什么是管理，即管理的概念，人们并没有取得一致的认识。因为许多学者对于管理理论的认识是有差异的，所以就有了不同的管理的概念。 法国著名 管理学家亨利法约尔认为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”。 美国管理学家赫伯特 A
2、西蒙认为，“管理就是决策”。 美国管理学家哈罗德孔茨等认为，“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感”。 美国管理史学家丹尼尔雷恩认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。 我 国学者也给管理下了各种定义。比如： 周三多等学者认为，“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。 吴照云等学者认为，“所谓管理，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达
3、到既定的组织目标的过程”。 杨文士、张雁等学者认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程”。 除了上述观点外，还有许多关于管理含义的论述，归结起来大体上可以分为两种观点：一种是强调管理主要是 “管人”；另外一种是强调管理主要是“管事”。 本书把管理的定义概括为：管理是管理者按照客观规律的要求，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。该定义主要包含以下几层意思： 1、管理的主体，即管理者。管理者是指在组织中指挥和领导他人活动的人们。从纵向看，管理的主体具有层次性
4、，基本上可以分为高层、中层和基层三个层次。从横向看，管理的主体具有多样性，既包括国家的统治者、政府的领导者，也包括企业的经理及非盈利性组织的管理者。管理的主体既可以是人，也可以是组织行使出现的领导机构或 单位。 2、管理的客体，即管理对象。它是管理主体施加影响的人和事。通常，一切组织活动都是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素间的相互关系构成的，因此，管理的客体就是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素间的相互关系。 3、管理活动，包括管理职能和按管理职能要求所进行的实际活动。就是说，组织的管理活动就是通过一系列的管理职能来进行的，是通过计划、组织、领导和控制等职能来进行的。管理者必
5、须认真研究并合理运用各项管理职能，才能提高管理效率，高效地完成管理任务。 4、管理的目标。管理的目标是组织目标的体现 ，是管理的出发点和归宿。管理的直接目标就是追求效益。所谓效益，是指管理活动产生的有益的效果。效益既包括经济效益，也包括社会效益。管理的终极目标就是追求效益，但是，仅仅追求效益是不够的，还必须注意管理的效率。管理的目标应该是效益与效率的统一。 二、管理的二重性 管理具有明显的二重性。具体表现为管理一方面是由分工协作的集体劳动引起的，体现了社会化大生产的要求；另一方面是由监督劳动所引起的，体现了巩固和维护生产关系的要求。前者称为管理的自然属性，后者称为管理的社会属性。 1、管理的自
6、然属性 管理是社会生产力发展和 社会分工的产物，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性，称作管理的自然属性。现代化生产离不开管理，正如马克思所说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动。”如果缺乏有效的管理，则企业将会出现混乱，无法保证正常的生产。 2、管理的社会属性 生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。社会生产总是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的。不同的生产关系、不同的社会文化 都会使管理思想、管理目的以及管理方式方法呈现出一定的差
7、别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。 三、管理的重要性 管理作为一种行为、思想可以说是与人类群体俱生的，它有着与人类文明一样悠久的历史。管理是人类的一种普遍的社会活动。社会、组织、家庭、个人都离不开管理。 管理的好坏是决定一个组织的实力和竞争力的最重要的因素之一。一个企业的实力和竞争力取决于许多因素，如拥有的资源数量、商誉、开发新产品的能力、商品的品牌等等。这些因素都会慢慢发生变化，这些变化取决于企业的管理水平的高低。如果一 个企业的管理水平逐渐降低，那么这个企业的实力和竞争能力将逐渐下降。反之，管理水平的不断提高，将会促使企业的实力和竞争力的增强。 第二节 管理的职能 管理
8、职能讨论的是管理者在管理过程中所从事的工作，也就是说，为了有效地实现组织的目标，应如何来履行各项管理的职能。关于管理职能的划分，不同的管理学者具有不同的归类方法。有的认为包括计划、组织、指挥、协调和控制；有的认为包括计划、组织和控制；有的认为包括计划、组织、指挥、协调、控制、人事和通讯联系，有的认为包括计划、组织、控制和激励等等。本书中，我们把管理的职能 分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。 一、计划职能 计划职能是全部管理职能中最基本的一个职能，也是管理各个职能中的首要职能。组织职能、领导职能和控制职能是围绕着计划职能而展开的，以保证达到计划规定的目标。 1、计划的含义 所谓计划，一
9、般的理解，是指人们为了实现一定的目的，而对未来的行动事先做出安排。在管理学中，计划具有两重含义：一是动词含义，指计划管理工作，它代表着一种特定的行为，是对组织未来目标的分析、制订和调整，以及对实现目标的各种方案的设计等一系列活动的统筹安排，是动态的计划；二是名词含义，指 以规划、预算等具体的计划形式，是实施计划管理职能的书面档。 由于各种方案不可能在真空中产生，所以良好的计划工作必须考虑它所作的决策在其实现时所处的未来环境的特点，也即需要确定计划工作的前提条件。从这个角度理解的话，可以说计划就是预测和决策。目标管理是使计划工作富有成效的一种有效可行的计划方法。 2、计划职能的重要性 计划职能使
10、组织能够对未来的变化做出积极的反应。每个组织所面临的未来都是复杂多变的，为了使组织对未来环境的变化能做出积极的反应，就应对未来的变化进行预先的估计，并在这个基础上，设想出应付各种变化的 相应对策。 计划职能使组织的各项活动都能围绕组合的整体目标而展开。通过组织的计划工作，为组织制订出了未来的行动方案，组织的各种活动都要围绕着整体目标而展开。而且计划方案之间要相互配合、协调，以保证组织整体目标的实现。 计划职能有利于提高组织各项活动的工作效率，有利于对组织各项工作的控制。组织的计划工作强调平衡与协调，强调优化，从而能提高组织各项活动的工作效率。组织的各项工作都是围绕着计划方案进行的。计划为组织的
11、控制提供了依据。 二、组织职能 组织职能是管理的基本职能之一。在计划工作确定了组织的具体目标，并 对实现目标的途径做了大致的安排之后，为了使人们能够有效的工作，还必须设计和维持一种组织结构。这就使说，把组织中的各项工作进行分类组合，划分出若干部门，根据管理幅度原理，划分出相应的管理层次，进行合理的授权，协调组织中的各种关系。同时，组织还必须根据内外部环境的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。 1、 组织的含义 组织是为了实现共同的目标，通过分工与协作使之承担某种权责角色的人的集合体。这里讲的组织有三层含义： （ 1）、组织必须具有目标。任何组织都是为了特定的目标而存在的
12、。不论这种目标是明 确的还是隐含的，目标是组织存在的前提。 （ 2）、组织必须有分工和协作。组织是人的集合体，是靠集体的力量去完成单靠个人所不能完成的目标，这就需要将任务进行适当的分工，并在不同的人员之间进行协调。只有把分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。 （ 3）、组织要有不同层次的权力与责任制度。分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。权力和责任是达成组织目标的必要保证。 2、组织的功能 合理而有效的组织对于实现有效的管理，实现组织的目标，对于满足组织成员的需求，都具有十分重要的意义 和作用。 （ 1）、组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关
13、系和隶属关系，并能正确处理各种关系。 （ 2）、组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用，从而使每一个成员都能按组织的要求，保质保量地完成任务。 （ 3）、组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用。同时还使每一个成员了解完成任务后对组织、个人所带来的好处。 （ 4）、组织能及时调整和改善自身机构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理，以适应组织活动的发展变化，适应外界客观环境的发展变化。 3、组织的基本原则 为了做好组织工作，使所设计和建立的组织结构得以更好地发挥，促进组织目标的实现，长期以来，管理的现实要求有效的组织工作应遵循以
14、下的基本原则： （ 1）、目标统一原则 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织都是由它的特点目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。因此，组织设计中要以事为中心，因事设立机构、岗位，做到人与事高度配合，避免因人设事、因人设职的现象。 （ 2）、分工协调原则 组织结构的设计和组织形式的选择必须能反映 目标所必需的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，职务的委派应该符合任职者的能力和动机。 （ 3）、权责一致原则 职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一层管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予相应的管理权
15、限。按照职务内容的要求，将职务、职责和职权形成的规范，制定出章程，使无论何人来承担该项工作都有所依据。 （ 4）、精干高效原则 在服从有组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求减少管理层次，精简管理机构和人员。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”一个组织只有机构精简，队 伍精干，方能提高工作效率，否则，机构臃肿，人浮于事，势必导致浪费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。 （ 5）、稳定性与适应性相结合原则 组织结构及组织形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远的目标做出相应的调整。 （ 6）、均衡原则 同一级机构、人员之间在工作
16、量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象对工作效率的影响。 三、领导职能 领导职能的作用主要是通过领导者的领导行为和领导方式，激励组织中的成员去完成组织目标。最好的计划和 完美无缺的组织机构，如果没有有效的领导去统一该组织成员的行动，很有可能产生混乱，从而影响组织成效。 1、领导的含义 在管理活动的整个活动中，领导工作也包含于其中，它是一个组织的管理者在管理过程中的行为活动。任何一个组织都离不开领导，否则组织就是一盘散沙，无法实现自己的目标与战略。领导既可以指领导者，也可以指领导者的领导行为。在管理学的发展过程中，人们对领导和领导的看法有很多种： 科杨指出，
17、领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。 华伦班尼斯指出，领导是促使下属按照所要求的方式活 动的过程。 唐赫尔雷格尔和小约翰瓦斯洛克姆认为，领导人是能把别人吸引到自己周围来的人，从这个意义上来讲，领导人就是别人想要跟随的人。而所谓领导，是影响群体的活动实质实现目标的过程。 R M霍德盖茨认为，领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 关于“领导”的看法还有很多，学者们的观点既有相同点，也有不同点。 综上所述，可以看出领导有以下几方面含义： （ 1）、领导是一个运用权力指挥下属的过程。这种权力来源有两个，职务权力和职务外的个人权力。 （ 2）、领导的
18、作用在于激发、挖掘组织成员 的潜力以实现组织或群体目标。 （ 3）、领导工作有三个必不可少的因素：领导者、被领导者、作用对象。 （ 4）、领导是一种影响力。这种影响力应该被看成是相互作用的，为了施加影响，领导本人也要在某种程度上受组织成员的影响。 2、领导职能 领导职能是指领导的活动及其功能。关于领导的职能，许多学者有自己的观点。斯蒂芬罗宾斯指出，“每个组织都包含人，于是指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通管道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作”。哈罗德孔茨 和梅因茨韦里克指出，“当我们分析有关领导方面的知识时，我们
19、将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。” 这说明，领导的职能是同人打交道，处理各种人际关系；同各种事情打交道，处理各种事务；同时间打交道，保持高效率。这其中处理人事事务是核心内容。也有人认为，领导的职能就是“出主意，用干部”，也涉及人事事务。 处理人事事务的具体手段是激励、沟通与协调。因此，领导职能的主要内容应当是激励、沟通、协调。激励能够促使员工努力工作。沟通是意义的传递与理解，沟通使人们之间的分歧与误解得以消除。协调是指使组织成 员的思想和行动保持一致的行为。组织内部的协调是组织目标实现的重要保证。领导的主要活动就是从事激励、沟通和协调，做好了这些工作，就做好了大部分领导工
20、作。此外，领导还要运用权力，鼓励积极因素，限制消极因素，同时以身作则，做好奖励、处罚与示范工作。 3、领导的作用 有人这样说：“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子。”说明领导者的作用至关重要。在代理、引导和激励下属为实现组织或群体目标而积极努力工作的过程中，领导要发挥以下作用： （ 1）、指挥作用 为了实现共同目标乃至个人 目标，人们结合在一起形成了组织。人们的素质和能力是有差异的，这就需要有头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩的领导者带领组织成员克服困难，顺利开展工作。指挥就是领导者凭借自身的职位权力和个人权力，指导下属为实现组织目标而开展的活动。领导者要
21、善于运用口头指挥、书面指挥、会议指挥方式，对不同类型、不同层面的人进行有针对性地指挥，以发挥领导的作用。 （ 2）、激励作用 在组织中，许多人都有努力工作获得理想报酬和实现自己人生愿望的想法，但在实现抱负的过程中难免遇到各种各样的困难，如生活的困难、工作的挫折、别人的误解等等，或某种 物质的、精神的需求得不到满足，这势必影响到工作的热情。此时，领导者通过鼓励下属克服困难，为下属提供可能的帮助，为下属排忧解难而发挥激励作用。这将成为激励下属渡过难关，努力工作的有效动力，无论对下属各人，还是组织整体目标的实现都大有裨益。自行为科学诞生以来，涌现出许多激励理论。领导者要正确掌握、灵活运用这些理论，增
22、强领导的效力。 （ 3）、协调作用 协调对象包括组织和人员，归根结底是协调处理人际关系。组织有分工就需要协调，协调因分工的细化而日益重要。对组织成员而言，即使有了明确的目标，也会因个人的才能、性格、工 作态度、地位等方面的差异，加上外部因素的干扰，思想上产生分歧，行为上发生碰撞，严重的会影响组织的整体工作。因此需要领导者来从中协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 四、控制职能 从管理的过程看，管理者通过计划、组织和领导职能的发挥来协调组织成员的各种业务活动，可以说已经实现了一个单独的管理过程。通过这个过程，能使组织实现一定的目标。这个目标或许与预期的目标相符，或许与预
23、期的目标差距很大。当组织活动的结果与预期的目标存在着差异时，就不能说组织实现了有效的管理。而要提高管理活动过程的有 效性，就要发挥管理的控制职能。通过管理控制职能的发挥，才能真正形成一个完整的管理过程，提高管理活动的有效性。 1、控制的概念 所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此制定的计划得以实现。换句话说，控制就是要消除计划与实践的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。 控制是组织的一项重要管理活动。一个组织为了生存和发展，需要管理，管理活动主要有计划、组织、领导和控制等构成，控制是对组织活动进
24、行监控，确保其按计划完成的一 项必不可少的重要活动。 控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。由于管理环境和条件的不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差。对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。所以说，控制是一个检验计划执行成效的过程。同时，通过对前者的检验，控制也成为检验计划正确性和合理性的过程。 控制要遵循一套科学的程序。控制活动包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。没有标准就无法衡量工作成效，无法衡量工作成效也就无法制定纠正偏差的措 施，控制也就流于形式而变得无任何意义。因此，控制有一套科
25、学的程序。 控制具有明确的目标。简言之，控制的目的就是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：防止偏差的产生和扩大化；增强组织适应环境的能力；处理组织内部的复杂局面；降低成本，节约资源。 控制作为一项管理职能，是和其他管理职能交织在一起的，它使管理过程形成了一个相对封闭的系统。 控制与计划的关系相当密切，二者相互依存。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是控制的基础，控制要根据所确定的标准来进行，通过控制使计划的执行结果与预定的计划相符合；控制为 计划提供信息，如果计划与实际之间的偏差是由于外部环境的变化所致，那么，这时控制职能的发挥所采取的纠正措施可能就是要调整计划方案本身。在多数情况
26、下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。 从组织职能与控制职能的关系来看，组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的工作环境，因此组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织机构的确定实际上也就 规定组织中信息联系的管道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。 领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标
27、而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的工作，提高领导者的工作效率。 从以上可以看出，控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。控制职能与其它管理职 能交错重迭，各项职能是统一的，这也说明，管理过程是一个完整的系统。 2、控制的类型 采用不同的分类方法，可以把控制分为不同的类型。按照控制信息的性质可以把控制分为回馈控制、现场控制和前馈控制。 （ 1）、回馈控制 回馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差。回馈控制是一种事后控制，
28、是用过去的情况来指导现在和将来。回馈控制是管理控制工作的主要方式，使最常用的控制类型。 回馈控制的主要优点之一是它为管理者提供了计划执行效果究竟如何的真实信息。如果回馈显示标准与现实之间只有很小的偏差 说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息及时采取纠正措施，或参考这一信息使新计划制定得更有效。二是它可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而回馈正好提供了这样的信息。 回馈的缺点主要是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进行更正的时候，实际情况可能已经有了很大变化，而且往往是损失已经造成了。回馈控制与亡羊补牢类似。 （ 2）、现场
29、控制 现场控制是一种发生在计划执行的过程中的控制。管理者在活动进行时就予以控制，可以在发生较大损失之前及时纠正问题。 它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，一般都在现场进行，做到偏差实时发现、实时了解、实时解决。 现场控制的关键就是做到控制的及时性。因此有赖于信息的及时获得，多种控制方案的事前准备，以及事发后的镇静和果断，因而也显示出现场控制的难度。在计划的实施过程中，大量的控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这个类型。控制的效果很大程度上取决于管理者的个人素质、工作作风、指导方法以及下属对这些指导的理解程度。 （ 3）、前馈控制 前馈控制是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期
30、出现的问题，防患于未然。前馈控制 ，旨在获取有关未来信息，依此进行预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外环境可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制最大的优点是克服了时滞现象。在问题发生之前就采取管理行动，可以减小系统的损失，而且可以大大改善控制系统的性能，因此在现实中得到了广泛的应用。 3、控制的原则 控制是管理的一项基本职能，也是一项比较复杂的管理活动。为了保证对组织活动进行有效的控制，需要遵循以下基本原则： （ 1）、重点原则 一般说来，在任何组织 中，目标和例外都是控制的重点之一。目标把计划的制定者的谋
31、略和计划执行者的行动整合为一个系统，目标的实现是谋略转化为一系列有机行动的连续运动过程。控制以目标实施为自己工作的起点，以目标的最终实现为自己工作的终点。管理人员也要把注意力放在例外的情况上。管理者应该只注意一些重要的例外偏差，也就是说把主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或者特别坏的情况，这样控制工作才会更有效。 （ 2）、灵活性原则 任何受控系统和控制过程都受到众多因素的影响，而对未来因素变化的预测总会存在一定的差距。控制的灵活性就是要求制订多种 能够应付各种变化的方案，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的，保证在发生某些未能预测的事件的情况下仍能有效。 （ 3）、客观性原则
32、 控制作为一项管理活动，难免会包含着主观成分，但是，管理者应清醒地认识到，在控制工作中应力求客观。管理者不能凭个人的经验和主观判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。控制的客观性主要表现在：一是控制标准要客观准确；二是控制的过程要客观真实。 第三节 管理者 一、管理者 组织成员一般可分为两类， 一类是直接从事组织业务活动的作业人员，如工厂的工人、学校的教师、医院的医生等 ；另一类是为了保证组织业务活动有效运行和组织目标实现而从事管理活动的管理人员。 管理者就是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。作业人员和管理者的划分只是相对的，不是绝对的，但是二者的区别也是显而易见
33、的。管理者虽然有时候也完成某些具体工作，但更多的时间则是在制订工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，指导、协调并检查他人去完成各项任务。 用美国学者斯蒂芬罗宾斯的话说，管理者是指挥别人工作的人。 二、管理者的类型 依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。通常以管理者在 组织中所处的层次或按管理的领域作为分类标准。 1、按管理者在组织中所处的层次分类 由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。 高层管理者指对组织的管理负有全面责任的人，位居组织的顶端，是组织的最高行政长官。他们的主要职责是制定组织的目标和发展战略，掌握组
34、织的大政方针和评价组织的绩效。在对外交往中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。高层管理者一般被冠以董事长、首席执行官或总裁、总经理及高校的校长、医院的院长等名衔。 中层管理者指介于高层管理 者与基层管理者之间的一个或若干层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的决策和意图，督促基层管理者的工作，中层管理者可能会被冠以部门或办事处主任、单位主管、事业部经理等头衔。中层管理者主要作用是上情下达，下情上达，承上启下。 基层管理者是处于最底层的管理者，他们听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确地传送给员工，并保证计划的顺利完成。他们所接到的指令时具体的、明确的，所能调动的
35、资源是有限的、为完成任务所必须的，任务也是明确的：带领和指挥下属有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情 况，反映工作中遇到的困难并请求支持，也起到承上启下的作用。 2、按管理的领域来分类 依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。 综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于小型组织 (如一个小厂 )来说，可能只有一个综合管理者；而对于一个拥有若干分部的大型组织 (如跨国公司 )来说，可能会有多个综合管理者。专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。在某些企业组织中，依据管理领域性质的不同，可以将专
36、业管理者划分为生产、营 销、人事、财务以及研究开发部门的管理者。专业管理者多存在于大型组织之中，并且随着组织规模的扩大和环境的复杂多变而变得越来越重要。 三、管理者的作用 不同层次管理者在管理过程中所发挥的作用的共同点可以归纳如下： 1、 人际关系方面 任何层次的管理者都有一种代表性。这种代表性体现于管理者可以在相应的正式场合或社交场合中代表自己所在的组织、与对等的组织进行沟通、在相应的档上签字等。管理者通过沟通，向上级汇报任务执行情况，与同级管理者交换情况，向下级布置工作，在组织成员之间，特别是上下级之间建立和保持良好的人际关系。管理 者要通过沟通，更好地带领大家去完成组织交给的任务，指挥和
37、激励下级有效地工作。 2、 信息方面 管理者寻求和收集影响组织发展的内外信息，这些有用的信息将对本组织制定发展目标、计划和政策起到极大的作用。管理者还要把组织的内外信息传达给组织有关成员及外部组织。 3、 决策方面 管理者在决策方面主要发挥以下作用，提出供决策用的方案；调配资源，实施计划；协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。 四、管理者的基本技能 不论管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一些管理技能。 1、技术技能 技术技能是指使用 某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是所从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。 2、人际技能 人际技能是指处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。因此，管理者要具有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。每个层次的管理者都需要掌握这方面的技能，但要求有所不同。管理者的
