1、1. 内部招聘与外部招聘的优缺点？（案例分析）内部招聘优点：有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人” ，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招聘优点：为企业注入新鲜的“血液” ，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。
2、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。缺点：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。2. 怎样建立一个既能保证公平分配，又能促进组织发展和员工进步的薪酬体系？合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金
3、钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同
4、，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。3. 薪酬的分类，功能及其内涵？薪
5、酬 分 为 经 济 薪 酬 和 非 经 济 薪 酬 ， 经 济 薪 酬 分 为 直 接 经 济 薪 酬 和 间 接 经济 薪 酬 。 根 据 货 币 支 付 的 形 式 ， 可 以 把 薪 酬 分 为 两 大 部 分 ： 一 部 分 是 直 接 货 币 报 酬 的 形 式 支 付 的 工 资 ， 包 括 基 本 工 资 、 奖 金 、绩 效 工 资 、 激 励 工 资 、 津 贴 、 加 班 费 、 佣 金 、 利 润 分 红 等 ； 一 部 分 则 体 现 为 间 接 货 币 报 酬 的 形 式 ， 间 接 地 通 过 福 利 （ 如 养 老 金 、医 疗 保 险 ） 以 及 服 务 （ 带
6、 薪 休 假 等 ） 支 付 的 薪 酬 。4. 绩效管理与绩效考评有什么区别与联系？绩效管理是一个系统管理，是企业管理的一种手段、方法，包括：绩效指标设定、绩效考评流程、绩效考评、绩效面谈、绩效考评的结果运用等等一个闭环、螺旋管理系统。而绩效考评是绩效管理中的一个环节而已，一般指的就是一个维度或多维度的考核5. 绩效管理与其他的人力资源管理、功能、模块联系？职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实
7、现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点” ；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。6. 以工作为导向和以技能为导向的薪酬结构的优缺点？以工作为导向 优点：清晰的期望，进步的感觉缺点：潜在的官僚主义，灵活性不足以技能为导向 优点：鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点：
8、对成本控制能力的要求较高7. 人力资本理论的主要观点及其实践意义？ 主要观点：有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；在现代经济发展中人力资本这一资本形态起着决定作用。 知识技能是资本的表现形式（形态） ，传统资本理论观点认为资本仅指资金形式的资本（资本的流动形态） 。舒尔茨认为：人力是资本的一种表现形态，他看不见、摸不着，是通过一定形式的投资形成的，能在未来经济活动中创造价值、产生效益的资本。 人类自身的投资，实际上是生产性投资，即是对生产条件进行的投资，包括：教育、培训、人口迁移、卫生保健、体育锻炼等一系列范畴。人们技能的取得要消耗物质资本，因此人力是投资的结果，只有通过一定投资，掌握
9、了一定的技能的人力资源才是最重要的的人力资源，是财富的转化形态。 人力资本投资的增长水平决定着人类经济和发展的未来。 对人力资本投资的收益率远高于对物质资本投资的收益率。 （人力资本是高增值性资本。 ） 人力资本投资的核心：提高人口质量。人力资源的质量是第一位的。对企业而言，人力资本投资的核心就是提高员工素质，主要靠教育和培训。对社会来说，教育投资是人力资本投资的主要部分。人力资本教育投资应以市场的供求为依据，以教育产品的现实需要为前提，培养的人才必须与生产水平相适应。 人力资本的消费是耐用型消费，比物质资本的消费更为耐用，物质资本的消费有些形成产品，有些变成折旧，而人力资本在消费过程中即会得
10、到不断强化，即人力资本的扩张现象。 实践意义：促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学； 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高； 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展； 推动了人力资源管理的发展。8. 人力资源管理与人事管理的区别与联系？区别一：传统人事管理的特点是以“事“ 为中心，只见“事“ ，不见“人“，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事“的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人“ ；而现代人力资源管理以“人“ 为核
11、心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“ 着眼于人 “，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳区别二： 传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。区别三： 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，几乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源
12、经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 9.人力资源管理的目标是什么？ 美国学者：建立员工招聘和选择系统 人 事 管 理 人 力 资 源 管 理 环 境 国 内 内 部 全 球 外 部 管 理 导 向 注 重 短 期 成 果 注 重 长 期 结 果 和 过 程 管 理 视 角 视 人 力 为 成 本 视 人 力 为 资 源 机 构 事 务 性 、 实 际 操 作 性 、 执
13、行 层 战 略 性 、 决 策 层 部 门 性 质 非 生 产 、 非 效 益 部 门 生 产 与 效 益 部 门 与 其 它 部 门 职 能 式 合 作 关 系 人 员 专 家 通 才 HRM实 践 集 中 于 个 人 范 围 狭 窄 集 中 于 群 体 范 围 广 泛 管 理 活 动 性 质 被 动 反 应 型 主 动 开 发 型 管 理 焦 点 以 事 为 中 心 的 绩 效 考 核 强 调 人 与 事 的 统 一 发 展 的 人 力 资 源 开 发 管 理 对 象 员 工 劳 资 双 方 管 理 深 度 注 重 管 好 现 有 人 员 更 注 重 开 发 企 业 人 员 的 潜 在 才
14、 能 管 理 方 案 例 行 的 、 规 范 的 变 化 的 、 挑 战 的 劳 资 关 系 从 属 的 、 对 立 的 平 等 的 、 和 谐 的 最大限度地挖掘每个员工的潜质 留住能够帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的员工 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策 我国：保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足 最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展 维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值 10.工作分析在人力资源管理中的地位及功能？*是整个人力资源开发与管理科学化的基础*是提高现代社会生产力的需要*
15、是组织现代化管理的客观需要*有助于实行量化管理*有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。11.什么是工作丰富化？如何实现工作丰富化？ 工作丰富化即充实工作内容，是对工作内容和工作责任层次的基本改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作，使得工人获得成就感、责任感、认同感及自我发展的空间。 工作丰富化(Job Enrichment)纵向的扩大工作范围实现工作丰富化的 6 个条件 （1）责任：增加操作者生产的责任，而且使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性。 （2）决策：给工作者更多的工作自主权，以提高他们自
16、己在工作中的权威性和自主性。 （3）反馈：把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。 （4）考核：根据工作者达到工作目标的程度，给予奖励和报酬； （5）培训：通过培训、学习等方式使员工掌握更多的生产技能； （6）成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。12.如何理解人力资源规划，它的主要内容是什么？人力资源规划，也就是人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个
17、时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。 要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上
18、平衡，还要在结构上匹配。 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源规划的内容： 人力资源规划的内容就是它的最终结果。 人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划13.人力资源规划的基本程序 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果
19、，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。14.人力资源的需求预测与供给预测方法都有哪些？需求预测：主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法供给预测：技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型15.德尔菲法的优缺点及其应用：（判断） 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有
20、经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就是专家预测法。 德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、 “背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。16马尔科夫转移矩阵方法的基本思想及其应用马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资
21、源变动的趋势。17.人力资源供需平衡措施？（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。（2）供给大于需求应对措施： 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 永久性的裁员或是辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 对富余员工进行培训。（3）供给小于需求应对措施： 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 将企业的某些业务外包。18.招聘遵循的基本准则及其意义？ 因事择人的原则 能级对应的原则 德才兼备原则 用人所长原则 坚持“宁缺毋滥”原则意义：招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用： 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招聘工作影响着人员的流动
