1、 1 摘要 ERP（ Enterprise Resources Planning，企业资源计划） ，是指建立在信息技术 应用基础上，结合系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。 车间管理子系统要求根据物料需求计划，能力需求计划以及生产工艺流程制定车间作业计划，车间管理人员按车间作业计划进行调度，下达车间生产作业订单，根据产品物料清单（ BOM）填写领料单安排领料，制程中不断产生生产进度报告，监控生产活动的整个过程。 本次设计采用 Microsoft Visual Studio.Net 2003 和 Sql Server 2000 作为开发工具，在客户端通过 Windows
2、应用程序的形式来访问数据库，并对数据库进行操作。 关键词： ERP 车间管理 生产任务管理 物料管理 .NET 平台 SQL 数据库 2 ABSTRACT ERP, the Enterprise Resource Planning, is a management platform that establish on the applied foundation in information technique, it combine systematize thought, offering decision means for the business enterprise and its
3、 employees. The workshop management subsystem establishment a workshop task plan according to the material need, ability need plan and the produce craft. The workshop manager attemper the tasks and arrange the order form with task plan, fill in the materiel list and arrange drawing the materiel with
4、 the BOM, producing progress reports continuously and observe the whole process of the production when producting. My design adopt Microsoft Visual Studio.Net 2003 with Sql Server 2000 as develop tools, it ask the database through the form of Windows applicatioin on the client and proceed the operat
5、ion to the database. Keywords: Enterprise Resource Planning(ERP),workshop management,produce task management, materiel management, .NET platform, SQL database 3 目 录 一、选题背景 . 4 1.1 ERP 概述 . 4 1.2 ASP.NET 概述 . 14 1.3 ADO.NET 概述 . 15 1.4 C#.NET 概述 . 16 二、方案论证 . 17 2.1 ERP 系统概要设计 . 17 2.2 车间管理子系统设计 . 17
6、 三、过程论述 . 23 3.1 首页 workshop.aspx 的制作 . 23 3.2 车间参数设置页面 parameter.aspx 的制作 . 24 3.3 物料管理页面 materiel.aspx 的制作 . 29 3.4 生 产任务设置页面 mission.aspx 的制作 . 31 3.5 生产优先级设置 priority.aspx 的制作 . 34 3.6 任务例外信息 except.aspx 页面的制作 . 35 四总结 . 37 五致谢 . 38 4 正文 一、选题背景 1.1 ERP 概述 1.1.1 ERP 的产生以及 发展 ERP（ Enterprise Resou
7、rces Planning，企业资源计划） ，是指建立在信息技术 应用基础上，结合系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决 策手段的管理平台。 ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石， ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP 是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚 ERP 原理，我们首先要沿着 ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式 MRP 原理讲起。 我们都知道，按需求的来源不同，企业
8、内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求 是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP 的基本任务是： 从最终产品的生产计划 (独立需求 )导出相关物料 (原材料、零部件等 )的需求量和需求时间 (相关需求 )； 根据物料的需求时间和生产 (订货 )周期来确定其开始生产 (订货 )的时间。 MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计 划，用
9、MRP 的术语就是主生产计划(Master Production Schedule， MPS)，这是 MRP 展开的依据。 MRP 还需要知道产品的零件结构，即物料清单 (Bill Of Material， BOM)，才能把主生产计划展5 开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本 MRP 的依据是： 主生产计划 (MPS)； 物料清单 (BOM)； 库存信息。 60年代时段式 MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和 采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备
10、和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题， MRP 系统在七十年代发展为闭环 MRP 系统。闭环 MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入 MRP，形成一个封闭的系统 1闭环 MRP 的原理与结构 现 MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能 力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划 (CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能
11、力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行 MRP 时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本 MRP 系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环 MRP。 闭环 MRP 系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所 涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个
12、子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是 MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为 MRP）而记为 MRP II。 MRP 的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供 、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MPR II 包含了 计划的一贯性与可行性 、 管理的系统性 、 数据共享性 、 动态应变性 、 模拟预见性 与 物流、资金流6 的统一 等特点。 进入 90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业
13、竞争空间与范围的进一步扩大， 80 年代 MRP 主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为 90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想， ERP（ Enterprise Resource Planning） 企业资源计划也就随之产生。 ERP 是在 MRP II 的基础上扩展 了管理范围，给出了新的结构。 ERP 与 MPR II 在许多方面都有差别： 在资源管理范围方面 ， MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理， ERP 系统在 MRP II 的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应
14、链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财 务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理 ； 在生产方式管理方面 ， MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理 ，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80 年代末、 90 年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求 ； 在管理功能方面 ， ERP 除了 MRP
15、II 系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维 修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理 ； 在事务处理控制方面的 ， MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP（ Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业 提供了对质量、适应变化、客户满
16、意、绩效等关键问题的实时分析能力 ； 此外，在 MRP II 中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将 供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而 ERP 系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上 ； 在跨国（或地区）经营事务处理方面 ， 现在企业的发展，使得企业内部各7 个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要， ERP 系统应用完整的组织架构，从 而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求 ； 在计算机信息处理技术方面 ， 随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统得以实现对整个供应链
17、信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户 /服务器（ C/S）体系结 构和分布式数据处理技术，支持 Internet/Intranet/Extranet、电子商务（ E-business、 E-commerce）、电子数据交换（ EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。 1.1.2 ERP 的实施过程 在引入 ERP 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着 ERP 效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了 MRP II/ERP 软件。而在所有的 ERP 系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占 10
18、%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有 30%-40%；而失败的却占 50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP 实施情况已经成为制约 ERP 效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的 ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。 一个典型的 ERP 实施进程主要包括以下阶段： 1 项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括： 领导层培训及 ERP 原理的培训。主 要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP项目组人员，使他
19、们掌握 ERP 的基本原理和管理思想。这是 ERP 系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了 ERP，才能判断企业需要什么样的 ERP 软件，才能更有效率的运用 ERP。 2 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用 ERP 的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一8 个部分里将要介绍的业务流程重 组方法。 3 需求分析，确定目标。企业在准备应用 ERP 系统之前，还需要理智地进行立项分析 。 4 实施准备阶段（
20、包括数据和各种参数的准备和设置） 这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作： 项目组织。 ERP 的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。 （ 1）领导小组，由企业 的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。 （ 2）项目实施小组，主要的大量的 ERP 项目实施工作是由他们
21、来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 （ 3）业务组，这部分工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对 ERP 系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定 新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。 数据准备。在运行 ERP 系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财
22、务信息，需求信息等等。 系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。 软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（ prototyping），也称计算机模拟（ computer pilot）。由于 ERP 系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功9 能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 5 模拟运行及用户化 这一阶段的目标和相关的任务是： 模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种
23、必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（ conference room pilot）。 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保 ERP 的实施质量。 6 切换运行 这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两
24、个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用 状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（ live pilot），但时间不宜过长。 7 新系统运行 一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的
25、基础 上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。 ERP 的实施过程 中 这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和 MRP II 原10 理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真 正使用者，只有他们对相关的 ERP 软件产品及所要求的硬件环境有了
26、一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。 1.1.3 ERP 在中国的应用现状 我国特大型、大型工业骨干企业有 5000 多家，年营业收入 5000 万元人民币以上的企业有 30 多万个，目前已经实施或准备实施 ERP 的特大型、大型骨干企业约 1000 家，中小型企业约 3000 家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了 ERP，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的 ERP 应用也 才刚刚开始，从总体上来说我国 ERP 应用还处在起步阶段。 应该说我国的 ERP 市场潜力巨大，但令人忧虑的是，我国目前
27、的 ERP 软件市场比较混乱，主要表现在产品价格和项目管理上。个别软件厂商利用用户不清楚1 元人民币与 100 万元人民币的 ERP 软件之间有什么区别，不清楚除了软件安装、实施外，还必须有什么相关服务，在报价中存在恶性竞争，有意压低价格、把水搅浑。在软件实施的过程中，有的软件厂商为了强占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。国外 ERP 软件则存在本地化程度不够的问题，其软 件不完全符合中国的制度和文化，费用昂贵，一般企业难以承受，而且有些售后服务不够及时。从社会环境来看，我国政府和有关部门对企业管理落后的严惩性认识不足，社会中介机构不健全，企业管理及住处化咨询机构太少，不能对企业信息化建设进行正确的引导。 因此，将企业诊断、需求调研和分析、应用总体方案设计和招标、 ERP 实施顾问和监理、应用人员培训等服务从 ERP 软件的价格中分离出来，势在必行。根据用户的基础和自有的技术力量，选择不同等级、不同方式的专业服务，并另行付费，不仅可以提高软件价格的透明度，而且可以保证 ERP 软件实施的 成功率，使用户、软件开发商和中介服务机构三方都受益。 对于准备 信息化 的企业来说，应该要 做到以下几点： 首先 狠抓企业基础管理 ，
