1、浅析现代企业的人力资源管理 【摘 要】企业是一个有机体，在这个有机体中，每个人都互为合作者、互为资源、互为管理者。本文分析了现代企业人力资源管理中存在的问题，提出了现代企业人力资源管理的对策。 【关键词】企业；人力资源管理 一、企业人力资源管理中存在的问题 （一）人员选用中存在的问题 1、权力过分集中。这种用人体制缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2、受传统观念和习惯势力影响大。在人员选用上论资排辈迁就照顾，很大程度上不是因事设职、因职择人，而是因人设岗、因人设事，因此很难做到客观和公正，从而造成良
2、莠不分，严重挫伤员工的积极性。 3、程序运行不规范。在人才选用上缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重 公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。 （二）人力资源开发中存在的问题 1、管理未科学化。企业对人力资本投资有利于可持续发展战略的实现和对企业的重要意义认识不充分，在人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到节俭、实效以及科学化 2、形式单一。人力资源开发的可靠途径是培训、交流等，但是在培训过程中往往忽视素质锻炼和能力提高，不重视心理训练，形式枯燥单调
3、，重理论不重实践，忽视人员的年龄、心理等特征，造成培训低 效、有形无实。 3、评估未社会化。现行企业人员管理制度中只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式易导致形式主义。 （三）人员考评中存在的主要问题 1、方法单一。在企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。例如以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知 “ 唯上 ” 的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做 扎扎实实的工作。 2、标准不规范。由于我国目前企业
4、职位分类线条过粗，制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 3、忽视定量考评。企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃 “ 大锅饭 ”盛行。 4、考评结果与使用脱钩。目前很多企业对获优秀等次与称职等次的企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力。 二 、现代企业的人力资源管理对策 （一）制定符合企业发展的人力资源管理战略规划，将人力资源管理纳入到企业战略规划之中 目前，越来越多的企业认识到，如果一个企业要想获得或保持竞
5、争优势的话，必须将人力资源管理的诸要素建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益，并且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划的基础之上。即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，与远景规划紧密结合起来，实施战略性的人力资源管理，让人力资源管理工作成为各级管理人员的共同职责，而不再只是 劳动人事部门的任务，让每位管理人员都成为人力资源管理的专家。有的企业现已处于二次创业战略发展阶段，这一阶段将需要大量的开拓性人才、复合型人才，同时还需要管理型的专业人才，这些人才的储备和培养必须要有前瞻性和计划性，并把它纳入企业发展总战略的重要组成部分，这对实现企业发展的总体
6、战略将起到巨大的支持和推动作用。 （二）要建立灵活多样的人力资源开发机制 人力资源的充分开发与利用，建立机制是保证。一是要优化人才结构。打破单位、部门限制，通过挂职、交流、派遣、分配等形式，使人才向基层倾斜。解决人才 分布不合理、基层人才缺乏的问题。二是改革人才选配机制，鼓励人才参与竞争，普遍实行竞争上岗，真正做到公开、平等、竞争、择优，让优秀人才通二立竞争找到充分施展才干的岗位。三是建立科学的利益分配机制，引入多种价值内部分配形式。在知识经济时代将最完整的证明一句古老的格言一一 “ 知识就是财富 ” 。随着人们对人力资本专用性认识的逐步深入，传统的分配理论将得以修正，那种以 “ 计时、计件
7、”为主的分配制度，在知识经济时代将会失去其主导性的激励作用，企业将逐渐建立一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机 制。就是要尽快地、不断地完善现有的绩效考评办法，把考核任务落实到人头，并有所约束，使之从基层的班组到局各处室都能按时、按量地对每个人、每项工作进行严格的考核。这是各个管理层的任务，不是某一个部门和人员可以独立解决的。考核标准确定后，考核办法特别是考核人的责任落实是关键，只有这样的考核才能不走过场，达到实效，才能真正把人力资源管理中奖酬这个核心功能发挥好，实现一流人才，一流业绩，一流报酬，以此来促进企业的发展。如对高级管理人员可实行年薪制，把他们的自身
8、利益与企业的利益，与企业的长远发展紧密地联系在一起，使他们 树立 “ 关心企业发展等于关心自己 ” 的理念。对一般管理人员实行晋级制，通过对职工职业道德、能力、业绩和经验等的评估，分别确定不同的职能等级，按级取酬，使职工有明确的努力方向，激发他们的工作热情，在为企业创造效益的同时，自己得到相应的报酬。但这种办法在实际操作中很难把握尺度，考核人的责任落实及责任心是重中之重。 （三）建立动态管理的绩效评估体系 绩效评估是人力资源管理的核心功能，许多人事决策，如晋升、调动、薪酬、奖惩、培训与发展等都必须根据绩效评估的结果才能做出正确的判断。在竞争日益激烈的 21 世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员
9、工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，将企业的经营目标和战略目标同员工的个人目标完美地统一起来，通过帮助员工达成 .工作绩效目标从而达成企业的年度和战略目标。在实施目标管理时，绩效目标的制定非常关键，这是绩效管理过程中最初始的一个环节，目标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。因此，制定绩效目标时，要有具体的明确的目标，可以衡量的目标，组织和员工双方接受的目标，与组织目标和员工个人发展目标相关的目标，这些目标要有时间性，要求在特定时间 前要完成。比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额，但根据企业目标侧重点的不同，还可以再细化。假如企业此阶段重视的是新产品的推广，如企业近期要求开发新市场，重。那么新产品销售额比例的指标权重就应较高 ;假那么就应该相应提高新市场销售额比例的指标权重。 【参考文献】 赵署明 .人力资源战略与规划 M.北京：中国人民出版社， 2002: 1-20 杰弗里 ?梅洛 (吴雯芳译 ).战略人力资源管理 J.北京：中国劳动社会保障出版社 2004： 60-75； 120-127.
