企业管理体系建设与运行探讨.docx

1、企业管理体系建设与运行探讨 摘要：建设和实施以三标一体管理体系为核心的企业管理体系，已成为我国各行业企业实现行业认可、追求管理提升的普遍方法。但 ?w 系实际的建设质量和运行效果并不能达到预期，究其原因，主要是体系建设工作过程没有得到足够重视，体系运行监管和分析不能针对实际。本文从体系建设的目的、关键环节等方面就体系的策划、建立和实施过程进行了深入分析，明确了提高企业管理体系建设和运行效果必须把握的重点和原则。 下载 关键词：管理体系 建设 效果 中图分类号： F272 文献标识码： A 1 概述 ISO 标准在我国推广已经有近 30 年时间，采用 ISO 标准进行体系管理的方法已经涉及各行各

2、业，得到各行业普遍认可，是否取得三标一体认证，已经成为能否获取顾客认可、企业是否具备较先进的管理水平的体现。但是为了能够尽快地取得三标一体认证证书，我国这些年的体系建设工作走了一些捷径，也因此产生了体系建设质量低、运行无效等缺陷，这种状况的普遍发生，间接带来了社会对企业体系管理价值的怀疑。根据多年的体系建设和实施的管理经验，笔者认为， ISO 体系管理的方法是一种先进的理念，能够发挥效果，关键是实施这套理念的方法，方法错了， 效果就发挥不出来。下面，就体系建设和实施过程中应当注意的内容予以探讨，以供交流。 2 体系建设的目的 概述来说，体系管理的核心目的主要有 4 个：规范行为；应对风险；提升

3、绩效；持续改进。具体来说，规范行为是体系比较基础的功能，而应对风险和提升绩效是体系的主要功能，通过体系的有效运行到达持续改进则是体系比较核心的功能，体系越成熟、阶段越高级，企业体系在持续改进方面的能力越强。 2016 年， ISO9000 标准进行了升版，更加强调企业应当强化应对内外部环境变化带来的风险和机遇以及提升各项 业务绩效的核心作用，弱化了规范性的基础作用，不再强调需具体形成哪些文件来控制行为，而是在职能管理基础上更加关注战略管理，关注领导层的作用，关注企业未来的发展，这正是持续改进的功能的体现。 3 体系建设过程中应该关注的内容 3.1 体系策划 3.1.1 体系管理的对象 正因为体

4、系管理的主要功能是应对风险、提升绩效和持续改进，所以企业应当在建立体系之初，就要从最高管理者到体系策划建设人员都清楚体系建设的偏重，不要落入规范行为的怪圈，忽略了体系应有功能。体系的规范行为功能是 在建立体系之初比较好达到的效果，也是很多初步接触体系的管理人员对体系的直观认识，但过多、过细的规范各项行为最终会影响绩效，浪费不必要的时间和人力资源，使管理流程变拖沓和复杂，影响到核心业务的投入，比如，如果一个企业过分地规范行政后勤方面的行为，各项事务都要经过繁琐的审批流程，各项事务都要按照既定的表格样式填写，势必带来资源的耗费，人员的精力都浪费在行政事务上，应该及时进展的营销业务或者生产任务就会因

5、为上游的一些手续办理拖沓而受到影响，这种体系的设置是不明智的。 体系建设过程应该紧紧围绕应对风险、提 升绩效、持续改进的核心功能，而规范行为也是针对以上三项内容所涉及的行为进行规范的，比如，企业应规范影响产品质量的行为，因为这些行为失控会带来产品不合格的风险并影响顾客对产品的认可程度。因此，在体系建设之前，很重要的一项工作就是进行体系系统性的策划，体系策划之所以重要，因为这是决定着体系管理能否达到预期效果的关键一环，体系策划的内容为识别出企业需要进行体系管理的核心业务活动，也就是识别企业各项活动中影响企业达成战略、目标的工作，以及影响这些工作绩效的环节，同时识别或者建立必要的制度确保以上工作、

6、环节能够实现应 对外部变化、达到企业持续改进。值得注意的是，企业还有必要建立一些流程，对上述识别出的内容管理状况进行监控、测量、判别和分析，这个流程也是必要的，是体系管理部门主要开展的工作。 综上所述，企业在进行体系策划过程中，需重点识别的活动主要有 4 种：影响企业战略、目标达成的关键活动；影响关键活动绩效的各项环节；实现关键活动、绩效环节以及企业应对内外部变化的持续改进；针对以上内容的监控、评价和分析的工作。 3.1.2 体系策划适用阶段 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持 续发展期（或衰落期）。体系策划过程也应该明确本企业所处的阶段，应当针对所处阶段的特点进行策划，不

7、能冒进。例如，企业目前处于创业期，此时，企业存在战略不明，业务主攻方向不清晰，员工存在工作原则不统一，方式混乱，理念分歧的情况，但是此时的员工能够积极工作，积极配合各方需求，此时企业的工作重点是战略分析和保证各项工作有序开展。 因此企业在体系策划时，应将体系的功能重点放在应对风险上，通过一系列行为的规范，设立规矩，让员工知道哪些行为对企业达成目标、提升绩效存在风险。如果企业处在成长期，企业此时的战略目标 基本明确，各项业务流程已经梳理清楚，员工工作任务开始越来越重，此时员工就会面临职责扯皮问题，所以此时体系建设的重点是绩效提升，理清职责接口，优化各项环节，提升管理绩效。如果企业处在成熟期，此时

8、体系管理的重点是进行持续改进，重点进行经验反馈，完善持续改进措施，包括实现对各项工作和环境进行监控、评价和改进的措施，定期分析企业管理状况，进行经验积累和体系优化，并为企业高层进行战略决策提供支持。 3.1.3 体系建设核心要素 体系建设的核心要素主要有：职责、流程和要求。当然这些要素也是指影响管理 对象所涉及的要素，即，影响应对风险、提升绩效和持续改进的职责、流程和要求。下面具体谈一下各个核心要素。 职责。体系中职责其实包含责任、权力和接口，职责的设定是在体系策划基础上的，针对识别出的活动，设置相应的责任主体，即各项任务的主责岗位、分责岗位、协责岗位。值得注意的是，在体系各项活动划分和体系文

9、件制定中，应当以具体岗位为分配责任的划分，而尽量避免以部门或者临时组织，因为将一项具体活动粗略的扔给一个部门或临时组织负责，势必导致职责不清，最终无人负责。所以，在体系策划过程中，也尽量将识别出的关键活动 与职责岗位相对应，明确该项关键活动的主责岗位、分责岗位、协责岗位，同时还需注意的是，各项责任间的接口，接口之所以重要，是因为接口极大的影响着绩效，现今的企业管理活动愈发的需要各专业间的高效配合，各专业在充分发挥专业性的同时，能够协调高效、保质保量的提供配合性的输入，不单决定着工作的质量和水平，也明显影响着绩效，拖沓和无效率的协助，会显著带来管理成本的增加。 在设定职责时，除了确保与关键活动的

10、对应关系以及主责、分责、协责和接口的划分，还应该明确以下内容：履责方式、履责标准。同时，在职责设定时，还需要明确 哪些是法定的职责，这些职责必须明确，法定责任是第一位的。 企业的管理活动可以大体分成两类，一类是已经识别出的关键互动，还有一类是对关键工作有支撑作用的基础性工作，例如人事管理、财务管理、信息管理、行政后勤、知识产权等，这些工作都间接的影响着关键工作的绩效。因此，企业在识别过程中，也应当予以考虑。 管理工作识别时，一般会进行层级的划分，第一层级一般为业务范围，第二层级子业务范围，第三层次为每项子业务范围涉及的各个环节，第四层次为每个环节的节点工作，见表 1。 流程。体系建设过程中必

11、须关注流程，流程是体系的框架内容，简洁、高效的流程决定着管控的目标是否实现，也影响着管理绩效。因此，流程在设置时，必须充分予以考虑，一方面要结合企业的现实状况来设置流程的详细程度，当企业发展初期，各方面工作还处在磨合期，企业需要详细流程，对人员执行体系文件提供充分的指导。待企业各项管理已经趋于成熟，体系的流程可以做适当的优化，取消不影响活动绩效的内容，使体系文件更加简洁、高效，便于执行。 一项工作的整个流程一般遵循 PDCA 的朗肯循环过程，也就是 P 策划、 D执行、 C检查、 A改进。如有必要，各项活动应当 尽可能做到 PDCA过程。在P 过程中，应当充分考虑流程要 ?_到的目标和指标、实

12、现的方法以及需要的条件。在 D过程中，需要提供必要的资源，严格按照既定的流程实施，此过程需要考虑如何保证流程都能严格得到执行，必要时应该增加上下游制约的方式以及监控的手段。 C 过程中，需要考虑验证和检测的手段，这就需要在流程中设置监控点和监控指标项，一般情况下，监控指标通常与需要达到的目标指标相结合考虑。 A 过程，每项流程需要设置总结和改进的机制，这种机制可以通过对流程进行全过程排查和评价的方式，也可以采取对体系整体进行评价的方式。 要求。为了便于体现的实施，体系文件编制中除了明确职责、流程外，还要明确各过程的控制要求，要求内容一般包括目标、方法、需要到达的指标、需要的条件（输入）、验证的

13、方法等，同时，必要时补充资料性的信息，用以指导或说明某个概念或工作项目如何开展会取得比较好的效果。如果这些要求内容比较多，可用附录的形式提供说明，因此附录有时候可分为规范性附录和资料性附录，规范性附录就是必须严格执行的内容，资料性附录就是上文提到的用以指导或说明的附录。同时，为了规范、记录或证明一项工作开展情况，体系文件还必须明确需要产生的记录， 体系文件往往是通过提供记录表式的形式明确形成表格的样式和需要填写的信息，表式的作用包括记录活动过程，证明活动过程和验证活动过程的有效性。 因此，一个标准的体系文件一般应该包括以下内容： 目的，即执行该体系文件需要达到的目的；内容，需要清楚介绍该体系文

14、件主要规范的工作内容有哪些；适用范围，必要时需要明确这个体系文件适用于哪些人员应用，不适用于哪些人员应用；引用文件，如果需要完整的执行该体系文件，还需要执行哪些其他文件；定义和术语，对体系文件中涉及的定义或者术语进行解释；职责，明确涉及的岗位 、职责内容以及工作接口等；流程，依据 PDCA 的方式理顺流程；要求，明确工序控制的目的、控制要求、达到的标准、涉及的资源，以及验证和监控时需要设置的控制指标和信息的收集方法等；记录表式，包括表式样式和填写要求；附录，包括规范性和资料性附录。 3.2 体系建立 针对体系建立的组织，笔者建议建立体系制定委员会，此种方式可以打破传统的由责任部门制定本部门执行

15、的体系文件，导致体系文件偏易于编制部门的情况，也能够在一定程度上集中专业人员进行系统性的体系策划和研究，提高体系的专项性，同时，也可以直接建 立其负责制，指定专人对其编制的体系文件进行全程的适用性改进。 3.3 体系的执行 体系的执行过程需要注意的工作有：体系的发布和宣贯、体系执行情况的监督和问责、体系执行效果的反馈、体系分析和评价等。值得指出的是，体系在执行过程的监管应该结合体系运行的状况，具体来说，就是体系在建立执行初期，以为各个环节还未得到很好的磨合，所设置的流程未必能够达到最优效果，人员执行体系文件的意识也不够高，此时的监管的重点是流程是否适宜，是否有和实际状况不协调的情况，是否将需要

16、管控的风险均已涵盖，人员是否能够严 格执行体系文件，不必太在意体系是否能够达到提高绩效，即此时的体系重点是全且得到严格执行，保证人员养成执行体系文件的习惯，此时监控重点是营造氛围。 当体系运行一段时间后，各项流程均经过了多次执行，此时的监控重点是对一些重点的管理活动的管控效果进行评价，也就是针对某些具体的管理环节进行针对性的评价，此时的监控重点是点性的。在体系运行更加成熟，相关环节磨合一段时间后，要进行系统性的评价，针对一个系列流程进行从头到尾的梳理，此时的重点是整个流程的有效性以及与其他流程接口的衔接效果，以提高整个流程的绩效，此 时的监控重点是线性的。当体系经过几次管理评审的改进后，体系的

17、监控重点是对整个体系进行系统分析，查看各个监控分析系统是否有效，各个改进机制是否能够达到预期效果，目的就是发挥体系的持续改进功能，体系管理人员的工作重点是判别针对各个关键活动设置的监控指标、监控手段的有效性，得到的监控数据是否能够做到准确分析体系管控效果，并根据监控到的数据，及时进行体系改进和策略研究。 4 体系管理的重要原则 4.1 战略导向原则 企业没有发展战略目标，就没有体系。体系是为了企业战略目标服务的，没有目 标的体系只会是规范行为的零散的制度，缺乏系统性和持续改进的功能。很多企业缺乏战略目标的考虑，体系运行到最后，变成了推脱责任的文件，各部门依据体系文件来划定责任范围，都不想承担过

18、多的责任，体系文件变成了裁决书，缺乏执行性。 4.2 实用导向原则 体系文件编制时需要考虑便于执行，很多体系文件执行过程比较繁琐，文件编制的比较复杂，内容写的不够清晰，结构设置不够合理，大段大段的文字描述，看起来费劲，关键点又写的不够具体，无法实施。体系文件是为了执行的，建议体系文件样式在设计时，尽量采用职责分工表 、流程图、节点要求列项的样式，多用图、表和列项的方式，便于阅读和查找要求。同时，执行程序时尽量各项信息能够完成自运行，例如，在制定体系文件所用到的表式时，尽可能地在表式中明确填写要求，确保使用者只要拿到表就知道如何填写，不需要在看体系文件，这样就能提高体系文件执行的及时性。 4.3

19、 信息导向原则 在信息化高度发展的今天，很多企业已经开始利用信息系统对体系进行管理，将体系文件通过信息系统的进行策划、生成和查询、阅览。信息系统在一定程度上提高了体系建设的效率。但是体系管理的信息化过程应当注意 ：信息化的最终目的不单是信息的查询、分享和存储。更重要的是为业务流程提供全过程的便捷服务，换言之，信息化过程是需要将业务活动过程与信息化紧密结合，实现活动过程的信息化，所有的信息是因执行活动过程自发产生的，而非独立上传的结果。同时，活动过程的信息化产生的各种数据和信息都能够实现对体系运行情况的监控功能（具体见上文中的3.3 体系执行）和趋势的分析，最终实现体系改进和策略研究。 参考文献： 彭瑞华，金湘 .核电建造质量管理体系构建的考虑因素及其实施体会 J.核标准计量与质量， 2010（ 3）： 40- 53. 李小燕，濮继龙 .我国核电标准体系存在的问题及可能的解决方案 J.核动力工程， 2008， 29（ 2）： 119- 123. 王海刚 .浅谈核电质量管理体系的改进与实施 J.城市建设理论研究（电子版）， 2012（ 7） .