1、我国国有企业高管激励机制现状及发展建议摘要：伴随着国企改革的不断深化，为了适应市场的需要，很大一部分国有企业指定了高管激励政策，为企业绩效的提高提供了制度的保障。企业高管是企业运营的核心人物，透过数字管理企业完成董事会的目标，要充分发挥企业高管的经营智慧和运作决策能力就必须有一整套完善的高管激励体系。激励体系的最基本思想是要与企业的经营目标相匹配。本文对我国国有企业高管激励机制现状进行分析并给出发展建议。 下载 关键词：国企高管;绩效激励;现状;建议 目前，国有企业上市公司对高管的激励机制并没有达到预想的效果，为了国有企业减少“59 岁现象”，保护优秀人才;为了激励高管努力工作，减少代理成本;
2、为了吸引优秀人才加入国有企业，组成优秀国企团队;为了深化国有企业改革，提高企业竞争能力等原因，对高管激励机制与企业绩效之间关系值得我去研究和探索，从而能以更完善的高管激励机制提升企业的绩效。我国国有企业在企业结构、经营管理都具有区别于其他企业非常明显的特性，在生产经营过程中高管人员的激励具有非常独特的意义，特别是在当下市场竞争日益激烈并且我国国企改革问题正处于当下亟需解决的时候，研究我国国企高管激励机制问题具有很强的现实意义。目前，国企业高管激励体系有以下几点需要改进的地方。 一、缺乏科学的激励机制 给予物质物质奖励是国有企业常用的激励方式，部分国有企业为了防止在物质奖励中产生分配方式意见分歧
3、，会采取“平均主义”的分配机制。这种分配机制，减弱了员工的风险创新意识，员工更不愿冒风险创新，因为创新的收益并不能得到有效保证，其结果是人们更愿意偷懒和坐享其成，而不愿使自已的成果让别人白白享受，这样导致的结果就是此种激励机制的作用有限，甚至起不到任何作用。有些国有企业看到了这种激励方式的不足之处，为了消除“平均主义”的弊端，采用了差别收入的机制，这种机制激发了员工的工作积极性，但是由于这种机制本身的缺陷，员工的收入差距不断拉大，它的负面影响逐渐出现，员工由于收入差距而引起的矛盾不断出现。由于两种激励机制本身设计出现的问题，所以并不能解决我国国有企业高管激励机制出现的问题，而且，很多国有企业只
4、采取金钱激励的方式，激励方式单一，所以，建立科学有效的激励机制尤其重要。 二、激励思想的落后 一直以来国企高级管理人员不仅仅是企业的管理人员，而且作为国家干部管理着国有企业，对于他们的选用机制一直是以国家干部的标准执行的，所以缺乏为企业创造价值为目标的思想。伴随着国有企业制度改革的不断发展，这样的情况发生了一定程度的改善，但是由于我国企业管理思想相对于国外比较落后，但是由于我国国企管理思想已形成几十年已久，要在短时间改变及改善现有的体系和思想，建议一套积极有效的高级管理人员的激励机制无疑还有很多问题需要解决。 三、缺乏相应的约束机制 很多企业管理制度中奖惩机制不协调，一般情况都是过于强调惩罚性
5、机制而忽视奖励机制，这样的机制会对员工的工作积极性及创新意识起非常消极的影响。在长达几十年经营过程中部分国企甚至形成了由上及下许许多多的约束体系，由于这样严格约束体系，让员工在工作环境下丧失了积极性。只有我们把奖惩机制科学的结合在一起，才能有效且高效的管理好企业。 科学有效的高管激励机制需要考虑很多的因素，其基本原则笔者认为就是要有机的结合科学性与公平性，把高管的薪酬与企业业绩挂钩，并且可是适当让高管持有企业股份，这样就会使得高管为企业及自己本身创造最大价值。以与企业绩效相关的股票作为高管激励项目，迫使高管更多的关注公司的长期持续发展，这样就真正将企业高管与企业利益紧密结合，使有能力的高管得到
6、合理的高报酬，又使之承担企业业绩增长的压力，为企业业绩的提高更加乐于贡献自己的力量。因此，笔者建议从以下几点入手：1.考虑多因素影响下的激励机制 在规模较小的国有上市公?司中，高管激励机制与企业绩效的正相关关系越显著，高管激励机制在规模越小的国有上市企业越容易达到提高企业绩效的目的。而在负债杠杆越高，即年末负债与总资产的比率越大的国有上市公司中，高管激励机制在负债杠杆越高的国有上市企业越容易达到提高企业绩效的目的。因此，在对高管实施激励的时候，确保这两个因素处于有利于企业绩效增长的情况下，则高管激励机制更容易达成目标。 2.高管薪酬激励方面 高管人员的报酬分为两部分，一部分为固定薪酬，另一部分
7、与企业的经营目标和企业实际的经营绩效相匹配。根据以往的实证研究，笔者认为其中固定薪酬的比例可以降低，这与绩效薪金是有异曲同工之妙的，所谓绩效薪金是指高管根据各考核指标，按照其完成既定目标的程度所取得的报酬。其考核指标及其权重的选择与设定应根据行业的行业性质、发展阶段、经营现状、经营风险水平及国家的有关要求等条件来综合确定。所以，在短期的高管激励方面，可以通过年度奖金和绩效薪金来达到增长企业绩效的目的。 3.高管精神激励方面 很多国有企业只注重高管的薪酬激励等物质激励是远远不够的，精神激励更是不可或缺的工作动力支柱。本文认为需要通过树立高管正确的人生观实施信仰激励，通过满足高管事业追求实施事业激励，可以采用任命、晋升、授权等人事手段实施权力激励，可以提高高管地位实施声誉激励，也可以用舆论导向与情感交流实施道德情感激励。 作者简介：齐心力（1988- ），汉，安徽阜阳，上海大学，硕士，方向：企业并购;黄璐?S（1991- ），汉，江苏苏州，上海大学，硕士，方向：企业并购
