1、华润鲸吞乐购之后零售大亨华润“拿下”乐购的事宜终于尘埃落定。5 月 29 日，华润万家发布公告宣布其母公司华润创业与英国零售商 TESCO 乐购签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准，合资双方将打造一家多元化零售合资公司，而内地 135 家乐购门店将统一改名为“华润万家” 。 至此，入驻中国十年之久却被业内称为鸡肋的乐购中国的命运或将被终结。欲靠并购做大中国业务的 TESCO，却因收购整合过慢错过扩张的大好时机，在后续资金乏力的困局下，乐购中国也走到了终点。 凌雁管理咨询首席咨询师林岳在接受中国经济信息记者采访时表示， “虽然公告称双方共同成立公司，其实是华润创业变相并购乐购中国，不过鲸吞
2、乐购中国的华润创业未来的整合将充满挑战。 ” 变相收购 “与大多数商超的合资案例不同，这并不是一场传统意义上的皆大欢喜。 ”林岳说。原来，协议达成的所谓“合资”是华润万家将持有合资公司 80%的股份，TESCO 持有合资公司 20%的股份，并将乐购中国的业务及现金全部注入合资公司。除却乐购中国拥有的象征性股权之外，乐购在中国市场几乎已一无所有。 “双方地位的强弱对比在未来的合作中已显而易见，乐购注定丧失合资公司的控制权和战略话语权。 ”林岳说。 与此同时，华润万家的 CEO 洪杰也公开表态，未来 TESCO 在内地的135 家门店将全部更名为华润万家，以实现品牌扩张。林岳认为， “这意味着，从
3、品牌知名度以及世界范围内的影响来看，都强于华润万家的TESCO，将逐渐退出中国市场。 ” 值得注意的是，对于这起合作案例，在当事双方的对外口径中却存在“偏差” 。记者通过乐购中国的官方微博了解到，乐购方面多次提及的是“同华润洽谈合资事宜” ，而华润万家则在对外公告中明确用了“收购”一词。外界更是将其视为中国零售企业对外资在华企业的并购。 对此，林岳指出，虽然双方注资成立合资公司，但是， “从华创持有80%的股份，以及未来 135 家乐购均更名为华润万家来看，华创在这个合作中是持压倒性优势的。 ”换言之，华创通过资本运作，不仅对乐购中国的业务进行了并购，还一举使自己实现了品牌扩张。 ” 在记者看
4、来，TESCO 作为全球第三大零售商，其在中国市场保有的这“宝贵”的 20%股权，是在有意淡化其被收购的尴尬；而合资公司的成立，既可以缩减其在华业务亏损的局面，又让其对外作出了并未放弃中国这个具有无限商机市场的表态。 不过，林岳强调，对于任何企业而言，品牌就是一切。如今对于乐购而言，其在中国已经一无所有。 “未来乐购会逐渐缩减投资比例直至退出中国，还是会加大投资比例，借助华润万家的优势获得一些收益，我个人比较倾向前者。 ” 乐购“消失” 相关资料显示，创始于 1919 年的 TESCO 是英国领先的零售商，也是全球第三大零售企业，在全球拥有超过 6700 家门店。2004 年，TESCO 借收
5、购顶新集团旗下的乐购中国卖场 50%的业务正式进入中国，而 TESCO 中国市场最主要的业务便是乐购中国。 10 年前，TESCO 以收购乐购为起点进入中国；10 年后，TESCO 又以乐购被变相收购将在中国黯然退出。缘何 TESCO 会选择从中国消费者的视野中消失？林岳对记者说， “对于乐购中国来说，与华润创业成立合资公司，目前来看无疑是最好的归属。 ” 与沃尔玛、家乐福从自开门店来深入了解并打开中国市场，运营成熟之后才展开门店收购的扩张路径不同，TESCO 一开始便用几十倍的高溢价收购了顶新国际集团旗下的乐购超市门店，并以此敲开中国市场的大门。在林岳看来，TESCO 还没经过本土模式在中国
6、零售市场的“摸爬滚打”，就直接采取并购，尽管快速，但缺乏对中国市场的洞悉，缺乏核心管理团队的培育，自身发展无根基可言，从而为整合运营过程中的冲突及失败埋下隐患。 另外，从 2001 年起，TESCO 关闭部分在华门店就属于前期收购的乐购门店结构和选址硬伤。 “从外部环境上看，TESCO 逐步撤出中国市场与其海外市场亏损不无关系。自 2012 年开始，TESCO 先后推出日本及美国市场，林岳认为，海外市场的亏损使得 TESCO 英国本土业务吃紧，由此无资金实力发展中国市场。由此可见，TESCO 的淡出之意，早已酝酿多时。只是，从最终的“二八占股”来看，TESCO 并不想撤出。林岳分析称，拥有全球
7、零售经验、国际采购规模及供应链技术的乐购，希望通过进行合资，同有着资金、中国网点、本土人脉资源以及对中国市场客户更洞悉的本土市场等优势的华润相互借势来谋得更好的发展。 然而谈及乐购的未来，林岳认为， “就华润目前如日中天的气势和一贯的风格来讲，不太可能让乐购加大合资企业的投资比例” ，既没了品牌，卷土重来的机会又十分渺茫，如此，乐购的前景可谓一片黯淡，只有逐步退出中国。 华润的未来 作为国内老牌零售企业的华润万家虽然在门店数和销售额上表现强劲，但从市场占有率和成长空间来看，华润万家在主要的华东市场及二三线城市表现并不好，与乐购合作，充分弥补了其在这些区域的薄弱，形成良好的互补效应，进一步放大华
8、润万家的优势。林岳还强调，“TESCO 作为外资零售企业的优势，将来都会为华润万家乃至华创的国内扩张及国际拓展奠定基础。 ” 其实，早在今年 3 月，华创首席财务官黎汝雄在公司业绩发布会上就曾明确提到，与 TESCO 的合作是看重其在行业内的核心竞争力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统以及电子商务。TESCO 是英国唯一一家开辟电子商务业务并实现盈利的企业，乐购中国的线上业务在市场内也小有成绩，反观华润万家的“触电”则明显滞后。如今，乐购中国将业务全部划入合资公司，势必还会帮助华润加快布局电商领域的进程。 “不可否认，华润大手笔的方向是对的，双方合资所产生的效果对它而言更是 1+12 的。 ”
9、但林岳还指出，这也有可能给华润带来管理融合的难题。当年沃尔玛收购好又多，之后用了 8 年时间才完成整合，华润在整合的过程中又将如何把 TESCO 的国际零售管理经验学得， “这将让华润万家在未来经历一段长路” 。 加之，华润近年来在各地收购的零售企业还被指“连而不锁” ，管理混乱，即使门店数暴增，却仍存在“大而不强”的诟病。可以预见，华润与乐购，一个央企，一个外资，在背景、思维理念以及经营方式上存在较大的差异，即便已经达成合资，但未来在沟通管理、文化融合上的磨合，势必会让华润万家步入一段难耐的阵痛期。 除此之外，林岳还谈到，华创当前最大的优势是其多业态的产业链布局，除了华润万家，还有定位中高端的 Ole 精品超市、快捷时尚的Vango 便利店、定位白领消费者的 blt 超市等，但这些业态一直中规中矩，并没有较好地综合管理。他建议， “未来精准营销和体验营销是实体零售的重点方向，对于细分的顾客群体，华润需要通过移动互联网的方式、通过 O2O 的思维来最大化地发挥多业态的优势。 ”
