1、零售业供应链进入激荡变革新时期对于传统零售企业来说，刚刚过去的 2013 年无疑是充满挑战的一年。根据德勤发布的中国零售力量 2013报告显示，目前我国零售企业员工收入每年大约增长 5%10%，商业地产的租金率平均每年大约增长3%5%，核心黄金商圈的租金年均增幅甚至高达 10%以上。人均工资和地产租金同时上升，这意味着，零售企业同店增速需达到 8%以上才能保证销售费用率平稳，传统零售行业已步入“微利时代” 。 外部经济形势复杂、市场竞争加剧、经营成本大幅上涨、来自电子商务的巨大冲击等一系列棘手问题，正使得以超市、大卖场、百货店、便利店和专卖店等为代表的实体零售业遭遇前所未有的困境。因此，如何通
2、过改善物流配送、采用信息技术、实现上下游更好地协作等方式，来优化自己的供应链，最大限度地降低经营成本，实现更好的收益，已成为各零售企业不得不重点关注的问题。 近年来，实体零售业频频放出撤店关门的信号，仅 2013 年就有王府井洋华堂劲松店因亏损被迫关闭、沈阳伊势丹因销售业绩持续不佳关门歇业，以及无锡大洋百货、广百百货武汉店被迫撤场等消息传出。与传统零售业一片惨淡相反，电子商务零售业务则是蒸蒸日上。于是，众多传统零售企业也开始尝试发展自己的网上销售渠道，以应对电商冲击。 只是从“试水”的情况来看，传统零售商的“网店结合”之路走得并不顺畅。根据商务部流通业发展司发布的2012 年度零售业报告 ，2
3、012 年在连锁百强中，传统零售企业已有 62 家以不同方式开通了网络零售平台，开展网络零售业务，但网上销售额过亿元的企业只有 9 家，与超过 1.3 万亿元的全国网络零售额相比，差距非常明显。 多业态经营逐渐兴起，未来几年如何持续发展？网络与传统零售渠道如何相互融合？供应链与物流系统如何进行调整？这些将成为传统零售企业在通往电商之路上必须认真思考的问题。 在众多触网的传统零售企业中，苏宁的转变最为彻底。2013 年初，苏宁提出了“云商”模式，意在通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理，打造线上线下融合的互联网零售业，为行业和消费者创造新的价值。苏宁副董事长孙为民在接受媒体采访时曾用“店
4、商+电商+零售服务商”来形容这一全新模式。 具体来看，苏宁云商的转型之路主要分两步走：第一阶段，苏宁要把线上线下两个渠道、两个网络进行全方位的融合，从过去的服务融合、产品融合进入到价格融合。 “三个融合”之后，就实现了线上线下完全融合，也就打造出一个新的 O2O 的复合型平台。第二个阶段是打造开放的O2O 大平台。支撑这个平台的有数据、有物流、有资金，苏宁要把这些资源都开放给社会的合作伙伴，包括制造商、代理经销商、零售商，都能在苏宁搭建的平台上进行销售。苏宁向其提供物流、资金、数据等服务。苏宁云商平台的建立，依托的正是其作为传统零售企业的优势：20 多年来积累的上亿客户、覆盖国内外的 1600
5、 多家店面、通达中国 2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售业运营经验和供应链管理经验等。 尽管苏宁的云商平台建设还处于进行时，平台能否搭建成功尚未可知，但可以肯定的是，作为传统零售企业，在电子商务大潮面前，不能固步自封，也不能一味迎合，如何利用既有优势，尤其是在供应链系统建设方面的优势，实现“二次发展” ，才是正途。 德勤发布的中国零售力量 2013报告中提到，新型城镇化将为零售业带来新机遇，其作用主要体现在城镇居民比重上升带来的消费结构改变，以及三四线城市与中小城市消费能力的提升。在这样的趋势下，越来越多的零售企业将目光投向了一线城市之外的广阔天地。 2013 年，全球最大的零售商沃
6、尔玛在中国迎来开店小高潮。从沃尔玛近年来的门店选址上可以发现，沃尔玛逐渐把门店开到了县城甚至小镇上。并且，在一天之内新开业的 4 家沃尔玛门店，均位于三四线城市。除沃尔玛外，天虹商场等零售企业也纷纷将触角伸向了长沙、南昌等二三线城市。 一般来看，零售巨头们大多集中在经济较为发达的一线城市，而三四线城市大多被区域性的小品牌以及零散的批发零售门店占据。零售巨头们的门店下沉策略，对于自身和整个行业都会产生很大影响。首先，在三四线城市布局门店，必须有相应的仓储、运输和配送能力进行支撑，这就要求企业在物流基础设施规划建设、物流运营管理、物流服务外包等方面具有强大的能力，具有资金实力的零售企业为此会在全国
7、范围内规划布局物流配送中心和运输配送能力。其次，在对商品价格更为敏感的三四线城市，如何与当地零售企业竞争，如何控制运营、管理和物流成本，如何进行本地化采购，如何寻找到具有一定实力的第三方物流合作伙伴等等，也是一大考验。 当然，从行业发展来看，零售巨头在供应链管理、物流系统、门店运营等方面的优秀经验，会给区域性的小型零售企业树立很好的标准，从而推动该地区零售业朝着规范化、现代化发展。尤其是沃尔玛等国际著名品牌的先进的全球采购、供应链管理和食品安全管理体系，值得本土零售企业借鉴。 另外，值得关注的是，除了面向三四线城市的渠道下沉外，许多零售企业也积极向城市社区延伸，纷纷开始设立便利店。社区零售与大
8、型零售，无论是运营管理和物流运作上都有很大差别，例如社区便利店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对销售带来巨大影响。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能大量屯货，配送中心能否及时补货成为这类商店成功经营的关键。因此，零售企业要想进军社区，必须建设高效的配送中心，提升快速物流运作管理能力。 宏观经济形势、市场环境都在发生着变化，电子商务、移动互联网的快速发展，使得零售业供应链管理正在进入一个前所未有的激荡变革时期。传统零售企业要巩固自己的地位、取得更大发展，必须加强与供应链上各成员企业的协调，共同面对来自成本方面的压力，实
9、现整体利益最大化。此外，还应尽快建立完善的供应链管理系统，通过对物流、信息流进行有效控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来，实现真正的一体化供应链管理。更为重要的是，零售企业也应努力提升物流运作管理水平，具体来说包括以下几个方面。 一是建立科学、合理、优化的物流网络和高效运作的配送中心。据统计，我国目前的商品平均配送成本占到零售企业销售额的 10%，蕴含着巨大的利润空间。有效配送能够保证商品的及时补货，避免缺货损失，对提高门店销售额、增强市场竞争力、实现零售企业效益最大化起着至关重要的作用。选择适宜的配送模式，可以让供应链各个成员间形成合理分工，减少不必要的环节，提高物
10、流效率，降低物流总成本。零售企业物流配送中心的合理规划建设，要考虑如何使配送中心与供应商、连锁门店连接顺畅、均衡发展和协调运转，以实现供应链成员的共赢。 二是积极采用先进的供应链管理与物流信息系统。信息技术是改善供应链薄弱环节、实现信息共享、提高运作效率、降低经营成本、实现快速反应的重要手段，是面对激烈竞争不可或缺的重要武器。零售企业采用先进的信息系统，可以促进客户关系管理、改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算、购销核定等业务中，真正实现物流、资金流、信息流集成，增强竞争优势。 三是专注核心业务，与第三方物流协调发展。在经济全球化大市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，共同增强市场竞争实力。尤其是零售企业在构建大平台、向三四线城市拓展的过程中，更需要与第三方物流企业合作，充分利用社会资源，降低企业营运成本。2012 年商务部发出了关于推进现代物流技术应用和共同配送工作的指导意见 ，明确提出支持商贸、物流企业以联盟、共同持股等多种形式开展共同配送；鼓励连锁零售企业、网络零售企业构建新型配送体系，提高统一配送水平。随着政策措施的持续推进，零售企业与物流企业的协同合作将更加广泛，在相互成长的过程中也能更加充分地发挥各自优势。
