1、制造型企业典型人才成长调研分析及规律运用一、制造型企业典型人才成长概述 1.制造型企业人才成长环境特征 制造型企业是国民经济的重要支撑部分，具有集约化管理、成本控制严格、组织架构清晰、管理模式先进、产品技术先进、创新能力强、岗位类型丰富、重视人才培养和人才梯队建设等特点，充分为企业内部人才成长提供了制度和环境保障，利于企业培养专项人才、复合型人才。2.制造型企业典型人才界定范围 典型人才在制造型企业内部是技术引领、业务专家、技能大师类型的领军型人才，在企业技术生产、经营管理方面具有不可或缺的重要作用，其成长阶段和成才方式具备一定的共性特征和典型特点，本文将制造型企业典型人才范围界定为企业高层和
2、执行层、专业技术带头人、专业业务主管及核心高技能人才。 3.研究典型人才成长规律的原因 如何加强人才培养、促进人才成长，企业一直在探索新思路、研究新方法。是否有成型的、正确的，并且经过实践检验的人才培养指导思路和方法？笔者不禁将研究目标投向在企业内已经成才、发挥重要作用，甚至成为企业领军型人物的成长途径中，通过有效的数据分析，归纳总结典型人才成长规律，形成可借鉴的人才成长效应分析和人才培养指导建议，用于企业人才梯队建设和全面人才培养。 二、典型企业典型人才成长调研分析 本次调研选取唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）为典型人才成长调研分析典型单位，唐车公司具有技术成熟先进、管理规范严谨、人
3、才队伍壮大、岗位类型丰富、职业发展空间宽等特点，是实力雄厚的轨道装备高新技术产业基地。基于唐车公司产业类型、发展战略、管理模式等方面的典型性特征，本次调研设计了人才成长阶段及重点因素调查问卷，调研对象是企业执行层、核心专业人才和基层骨干力量，主要针对中层及以上领导干部、拔尖 B 及以上人才（唐车公司内部建立了专家、拔尖人才评选、管理制度，共有 8 个人才等级） 、业务经理开展，共计回收 348 份有效反馈。调查项点侧重导师培养、期望鼓励、团队提升、培养提升、管理提高及环境资源等六大方面。 例举几个调研试题：（1）导师带徒在哪些方面给与您较大帮助？（可多选） 【选项：A.知识储备、B.经验积累、
4、C.工作方式、D.业务指导、E.人际关系、F.心态调整、G.综合素质、H.风险规避】 ；（2）您觉得在您职业生涯发展过程中，哪个年龄阶段状态最好，从工作效果、成熟度、热情方面综合评判？（可选两项） 【选项：A.25-27、B.27-30、C.30-33、D.33-36、E.36-39、F.39-42、G.42-45、H.45-48】 ；（3）您成长过程中有无项目管理经历？如果有，那么项目经历主要锻炼了您哪些能力素质。 （可多选） 【选项：A.组织协调能力、B.沟通表达能力、C.综合管理能力、D.团队协作能力、E.执行落实能力、F.全局分析能力、G.宏观战略意识、H.基础业务素质】 三、典型人才
5、成长共性特征及特征效应 通过唐车公司典型人才成长调研，分析得出典型人才具有如下共性特征：文化程度较高，后续教育普遍；基层岗位历练 4-5 年以上，良好的职业发展基础适应提职后较大的岗位变动；多岗位历练经历，提升全面的能力；深刻了解并认同公司的企业文化；有良好的群众基础，从一线成长起来，获得较高的威信和威望；注重专业领域内的学习和实践；积极参与企业重点项目和攻关课题，补强不足、发挥长处。 在轨道装备制造企业典型人才成长调研过程中，借鉴和总结了人才成长的九个规律，即：师承效应、扬长避短效应、最佳年龄效应、马太效应、期望效应、共生效应、累积效应、综合效应、万时效应。不同效应反映出不同人才成长特点，提
6、示企业要关注人才成长规律在各个人才成长阶段中的影响作用，例如： 1.最佳年龄效应总结出成才的最佳年龄区是 2545 岁，峰值为 37岁；万时效应提出员工成长为骨干的正常速度是 4-5 年。典型人才成长调查结果也基本论证了这一总结（如图） ，企业尤其要注重成长期和骨干期人才培养的举措和落实。 2.针对岗位锻炼效果的调查结果验证了积累效应，多岗位锻炼对骨干期人才成长有非常大的帮助，尤其是配合一线较多的工艺技术、生产管理岗位和管理比较全面的综合管理岗位，所以企业在骨干期人才培养过程要根据人才自身能力特点，开展轮岗、挂职、参与项目课题等全面锻炼个人综合素质的科目。 3.综合效应反映在人才建设中，一定要
7、树立大环境观，从多个方面狠抓落实，只抓一点，不及其余，难有大的成效。人才成功与发展都离不开自身素质和社会环境。前者决定其创造能力之大小，后者决定其创造能力发挥到什么程度。所以企业在选拔人才和人才培养环境两方面要齐抓并管。 四、典型人才成长规律在人才管理中的运用 1.人才效应警示企业及个人关注成长细节 （1）最佳年龄和万时效应。在人才培养和员工在个人成长方面，都有一个最佳时间区间，企业要把握好时机。培养青年人才要压担子、多观察，给予人才一定的成长周期，切不能赶鸭子上架；在高层次人才工作中，应该把使用重点放在处于最佳年龄区内的人，以利多出成果、多出人才。个人成长千万不要急功近利，自我提升固然好，可
8、过强的官本位思想不利于个人积累和沉淀，提示目前从事专业业务性工作的员工，本职业务永远是最具竞争力、最有发展前途的工作，参加工作的 3-6 年内首先要在本职岗位上有所提升，夯实基础。 （2）共生效应。共生效应指人才的生长、涌现通常具有在某一地域、单位和群体相对集中的倾向，有地域、时代和团队三种效应特点。企业有人才培养重点对象，要充分考虑员工所在部门、从事岗位、从事相关工作的时间、团队氛围等诸多外界因素，人才成长不单单是企业组织培养和个人学习锻炼就能达到理想效果的，工作环境、学习氛围、团队沟通等都是影响人才成长的重点。特别是对专项人才的培养，搭建成长平台、创造成长环境、构建学习型组织、选拔人才团队
9、等都非常有益。 （3）马太效应。 “有者愈有，无者愈无”是马太效应的明显表象，属于一种惯性，在人才培养工作中重视点、忽视面，过分的能者多劳或弱者不用，往往对人才培养起到阻碍和抑制的消极影响，表现为企业内岗位流动性差、新员工成长慢及员工工作惰性凸显、创新性差等方面。企业要做好人才培养，促进人才交流是培养人才成长氛围的第一步，比如生产车间和管理部室的双重经历对个人的综合素质的提升和经验的积累至关重要，尤其是在一线实际与管理理论相结合的过程中，对个人的成长和认知提升帮助很大；另外，人才培养要采取点面结合的方式，重点个人和人才队伍同时培养。个人要克服工作惯性，敢于突破和创新才能不断提升自我，创造成绩，
10、在个人成长过程中，项目管理经历可以锻炼和提升全方位的能力素质，一定要丰富个人工作经历，参与项目管理提升综合素质，锻炼个人“潜”能力，完善自我“显”能力。 2.典型人才成长分析指导企业进行人才培养 对典型人才成长规律分析研究的结论指导企业：要以员工职业生涯发展规划为人才工作基础，覆盖三大主体，开展全面培养，分层级按特点管理；实施多个通道并行的拉动式人才培养策略，优化培养举措，完善激励机制，强化核心人才管理。 （1）建立人才成长良好氛围和平台。一定要将人才成长效应切实的与企业体制机制、发展战略有机结合起来。从战略发展角度，制造型企业要保证持续发展动力，不仅需要合理的三大主体人才结构（指技术、管理、
11、技能） ，更需要在不同的人才领域里有领军型人才、支撑型骨干力量和充足的储备群体。对人才具体的要求主要体现在专业方向、专业水平、工作能力、潜能特征、积累经验和敬业态度几方面。为了保持企业的核心竞争力，企业内部人才梯队建设和不同时期的人才培养关注点和落脚点成为重中之重，要为员工从成长环境、培训、岗位锻炼、项目实战等方面全面的搭建成长平台，并用制度加以保障。 （2）实现员工成长与职业发展共赢。达到企业人才培养效果的前提是促进员工成长与职业发展共赢，为员工建立健全职业生涯发展通道，职业生涯体系作为员工成长、成才的政策保障，并且其设计要与薪酬体系、培训体系相融合，要求员工成长为企业效力的同时，为员工提供
12、匹配其能力和贡献提升的发展空间；在培养和使用人才，促进人才成长过程中要完善激励机制，实现激励与约束并存、提升与考核并存、个人气质和职业倾向与成长平台相容的管理环境。 （3）关注员工不同阶段的特色培养。制造型企业人才成长存在不同的阶段，笔者在轨道装备制造企业全周期人才培养策略研究 （企业文明杂志，2013 年第 2 期）一文中阐述了人才成长的四个时期，即潜能期、成长期、骨干期和专家期，并对不同时期的人才培养方式和培养举措提出了研究建议，其依据就是典型人才成长调研结果，通过总结典型人才成长共性特征和阶段性特点，运用于企业各阶段人才培养之中，针对不同人才成长阶段开展特色培养举措。 3.典型人才成长案
13、例总结具体人才培养经验 通过典型人才成长分析，大致能够总结出四类人才培养特点尤为凸显，有很强的代表性，笔者选取四名代表，研究其成长过程： （1）技术突出综合型。选取代表 A 具有明显的车间一线工艺部门设计部门工艺部门车间一线的经历（如下图） ，使其经历了经验积累技术提高理论提升技术完善指导生产的闭环理想成长过程，利于其对公司各大技术模块的了解和掌握。职能部室中层干部任职经历，更加全面的积累了对人机料法环各项工作的认知和理解，同时提高了战略和全局意识，在成长为公司级领导前，其已经得到了较为全面的历练，无论从技术知识面、经验技能，还是管理水平上，都有充分的积累，他的成长过程是以技术为主线循序渐进的
14、理想过程。 （2）双重经历项目型。选取代表 B 成长过程从车间一线到管理部室，又回到车间进行个人历练和夯实管理，尤其是从车间到综合管理的职务跨度中，对个人的磨练和提升非常明显，提高了管理水平和思想站位，拓宽了眼界，也利于更好将基层实际与企业管理相结合，在为企业领导做好参谋的过程中，也使自身的综合素质大幅提升。其成长过程非常的稳健，基本上每 2 年就有一次职务的变化，最终通过 CRH3 动车组项目管理锻炼，和自身积极钻研项目管理知识，掌握行业前沿动态，才得以提中层后每 2 年提职一个层级，39 周岁任唐车公司项目总监。 （3）党务系统发展型。选取代表 C 是从基层团委口发展起来的务实型人才，参加
15、工作的头 5 年，从事基层质量检查工作并兼职单位团务工作，既能了解生产一线的实际问题，又能站到一定的政治高度去考虑和把握，这对个人的历练和积累起到非常大的作用。他了解青年队伍的特点，掌握公司最具活力和激情群体的特质，为企业的文化建设、党建宣传工作奠定了基础。他快速成长的最主要特点就是兼备政治觉悟和务实态度，在工作中踏踏实实干实事。 （4）业务专家专业型。选取代表 D 属业务型成长起来的典型代表，从事生产管理工作，生产部门既连接一线生产环节，又具备一定的管理职能，其从事生产管理工作 11 年，积累了非常丰富的生产管理经验，全面的锻炼了组织协调、统筹规划、全局把控等方面的能力，业务专业性较高，属于
16、明显的业务专家型人才。 根据典型人才成长调研数据及典型案例分析，企业人才培养过程应尤为注意以下几个方面：充分利用导师带徒对个人的帮助，尤其是刚刚独立工作的成长期，要发挥主管领导和老前辈引导作用，着重从经验、工作方式、业务及综合素质等入手；提高工作和学习的自主能动性，不断提升业务水平，发挥上级期望作用，开展侧重培养，压担子，将压力转化为动力；注意员工扬长避短，发挥优势，对不足之处督促勤学习、勤思考、勤锻炼；进入企业 4 年内，打好员工业务基础，把握好个人成长最快的时期，30-35 岁之间，是培养人才的关键阶段，注重综合能力的培养；为员工尽可能的提供多的培养、锻炼机会，充分利用员工身边的各种“资源”助推其成长。 参考文献： 1人才成长的八大规律J.王通讯.社会观擦. 2006（03）. 2构建行之有效的培训管理模式J.白福海.商场现代化. 2012（19）.
