1、制造企业服务化：概念、特征及驱动力研究述评内容摘要：制造企业从以关注有形产品为重点到以关注服务提供为重点的转变被称之为制造业服务化。本文对制造业服务化相关文献进行了梳理，从制造业服务化的定义、特征、转型驱动力等方面对现有研究展开了述评，并在此基础上提出该领域未来的研究方向。 关键词：服务 制造业 制造业服务化 问题的提出 从过往大量管理研究文献研究来看，学术理论界几乎一致建议或强调：为适应当前竞争环境、构建竞争优势，制造企业应该在一定程度上如何把服务有效整合进他们的核心提供物（有形产品）当中（Wise， R.et al.，1999） ，从而使得曾经依附于产品上的价值将大大增加。同时有关学者也认
2、为：为获得生存、成长和发展，制造企业应该根据动态多变的市场竞争环境进行组织重构、资源重置，以及适应性文化再造，以成功实施制造业服务化商业模式的转型。从事该领域研究的学者研究发现：在当前竞争环境中，若仅提供以产出成果（有形产品）为主要提供物，企业将面临生存、发展的困境和压力，实施制造业服务化转型（制造与服务的有机融合）是当今制造企业商业模式变迁和演化的重要路径，是解决当前制造业面临困境（产品同质、利润率下降及顾客需求异质）的有效手段（Veronica Martinez et al.，2010） 。 鉴于顾客更为复杂的需求的增强，过往均衡及游戏规则的打破，组织行为的适应性蜕变与结构性调整已是当前变
3、化的基本常量。20 世纪 80年代以前，制造企业为销售物品而向客户提供服务，并视之为“必要的负担，认为它将导致高额成本” （Coppett，1988） 。事实上，这种观念已经遭遇到了挑战。因为服务本身就是一种具有经济性的“能够满足人们需求的经济活动” ，并且服务具有有形产品不具有的基本特质（服务的非物质性、生产与消费的同步性、无法储存性、异质性） ，这种服务本身具有的基本特质恰能使所提供的产品增值创造巨大潜能。同时从事制造业服务研究的众多学者也已经认识到“服务”本身就是顾客所购物品（产品）的一组成部分（Levitt， T.，1983） ，是实施产品策略的一项基本元素（Buzzell，R.et
4、al.，1987） 。鉴于此，甚至有学者直接并大胆地结论性地认为“制造业企业实际上也是服务企业” （Berry，L.L.et al.，1991） 。 从上述对服务观念认识转变中判断，不管从事实践的企业家，还是学术理论界都认识到服务是一种具有经济性的、能满足人们需求的活动，并在提升有形产品的价值中扮演重要角色。近年来，在对制造向服务变迁的商业模式进行广泛的研究与探讨过程中，学术界普遍意识到：制造业服务化能够为面临困境的传统制造业重构生机。诚然，自 20 世纪 80年代末期服务化概念提出以来，学术界对制造企业服务化的理论研究已取得了丰硕成果，但关于制造业服务化的概念，制造业服务化转型，以及制造业服
5、务化动力缺乏完整阐述。本文通过有关制造企业服务化方面的大量文献阅读与浏览，对制造企业服务化的概念演化、制造业服务化特征及转型动力试图做一详细梳理，以期能够为制造企业服务化在服务设计、组织设计与组织转型提供一般性的理论指导与借鉴。 制造业服务化概念 对术语清晰地定义是所有研究的起点。欲对服务化这一术语的边界以清楚地理解，在此必须把服务与产品这两个本质上存在密切关联的术语一起进行讨论。一般来说，在制造业领域，产品主要是作为典型的有形人工制品，而服务则通常是涉及到一种提供行为，且是不会导致有形资产所有权转移的一种经济活动（Baines T.S.et al.，2009） 。从产品和服务的传统定义来看，
6、产品仅涉及一种有形物质，而服务主要涉及到一种行为提供。可见，在传统制造业经济模式的概念中，产品和服务是具有不同性质的两类基本活动。但自从 20 世纪 80 年代末期以来，学术界对制造业的经济行为模式、内涵及范围进行了重新思考和界定，终于在观念转变上获得了重大突破。认为：“所有的经济都应是服务经济” （Vargo， S. L.et al.，2004；Lusch et al.，2007） ， “制造业企业实际上也是服务企业” 。根据上述这些宽泛而又符合实际情况的概念界定，已从根本上界定了制造业在社会经济活动中所扮演的基本角色：即传统制造业不仅是制造产品，而更应是服务提供体。尤其是传统制造业的经济模
7、式正在遭遇严重挑战的背景下（消费行为倾向的变化，企业间合作以及服务的趋势） ，传统制造业商业模式已经开始发生了变迁和演化向服务业方向不断拓展和延伸。例如：知名的跨国企业集团，如GE、IBM、NIKE、米其林轮胎等，都已成功实现转型，并成为引领制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量。诸多实践表明：制造业如何与服务相融合已逐步成为传统制造业走出困境的一种策略。 服务化这一术语最先是由 Vandermenwe 和 Rada 两位学者于 1988 年正式提出。Vandermenwe 和 Rada 把服务化定义为：为了使核心产品增值，制造企业为顾客提供更加完整的产品-服务“组合包” ，该“组合包”主要
8、包括有形物品、服务、支持、自我服务和知识，并且“服务”在整个“包”中居于主导地位，是增值的主要来源。Vandermenwe 和 Rada 并把这种趋势称为“业务服务化” 。自此，制造业服务化已经得到了许多学者的关注和重视，并取得了丰硕的研究成果。表 1 为近年来有关服务化研究概念一览表。 制造业服务化特征 事实上，制造业企业从事服务销售已达很长一段时间。然而，在过去的营销观念背景下，制造业经理们一直有一种视服务为必要的负担的倾向（Wise， R.et al.，1999； Gebauer H et al.，2005） 。在该观念背景的影响下，认为总价值的主要部分是来自于有形产品，并且服务纯粹地被
9、视为对产品的一种简单的附加（Gebauer H et al.，2005） 。然而，近来出现了一种戏剧性的变化，服务的生产和提供已经成为一种有意识和明确的战略，它已成为一个与仅提供集成产品相区别的主要因素。服务活动已演变成为增值的基础（Vandermerwe， S.et al.，1988） 。服务不再被认为是有形产品的简单附加，而是一个满足顾客“价值包”的一重要组成部分。这是因为顾客不仅购买有形产品，也购买通过服务提供这一手段为之创造价值的产品“集成束” （Gummesson， E，1995） 。制造企业服务化现象的出现，标志着一种新的制造体系和商业模式的产生。从相关研究文献来看，与以往仅以制造
10、或以产品为导向的制造企业相比较，制造企业服务化至少呈现四个方面的主要特征： 第一，企业生产聚集效应的外部性产生的范围经济。制造企业服务化集中体现了范围经济的特点，主要表现在两个层面：狭义的地理空间的产业积聚；广义的沿产业链分布的广域空间的产业整合。第二，由追求利润最大化到满足顾客价值为标志的企业行为模式的转变。这种行为模式的转变集中突出了企业市场行为和企业内部功能与组织架构两个方面的变化。强调企业应关注市场服务需求的满足和企业内部的自身演化与完善。第三，知识驱动知识资源整合，客户需求驱动的信息采集和快速响应。第四，通过产品和服务的集成，形成产品服务体系，最大满足顾客的价值追求。从上述制造企业服
11、务化特性来看，制造业服务化战略关键特征是强烈的顾客中心观。即企业不仅提供产品，而是为顾客提供更有针对性的一揽子解决方案。这种针对性的解决方案以提供特定客户所需要的结果，甚至要求对其它公司产品进行整合（Davies，2003） 。Oliva and Kallenberg（2003）认为这种顾客中心导向观是由独立的两个方面构成。首先，所提供的服务是从以产品为导向的服务到以用户为导向的服务的转变（比如从关注确保产品合适的功能或者是顾客的产品使用到追求相关产品的最终用户的绩效或效率的转变） ；第二是从基于交易到关系的顾客互动本质的转变（比如从销售产品到建立和维持与顾客关系的转变） 。 制造业服务化驱动
12、力 文献表明，制造业追求服务化的理由有很多：比如对客户需求做出适当反应，便于产品销售，延长顾客关系，在成熟市场中创造增长机会，平衡不同经济周期现金流的影响（Brax， S，2005） ，还有组织面临的经济压力与动荡的环境条件，以及产品制造与生产过程优化不能为组织提供竞争优势和最大化组织的经济增长等等。但从过往相关研究文献来看，制造企业追求服务化战略的驱动力除外在环境压力之外，其内在动力主要体现在三个方面： （一）追求卓越的财务绩效 追求卓越的财务绩效是制造业服务化的根本驱动力。因为一个盈利性组织存在的基本理由就是如何最大化其自身的经济效益。认为制造业服务化能够为组织创造卓越的财务绩效，是因为服
13、务化具有很高的边际利润且能稳定组织的收入来源（Wise， R.et al.，1999； Gebauer H et al.，2005） 。研究认为，服务化高边际利润的存在主要是源于服务的异质及其价值主要是依赖于客户的认知判断或体验，这为制造企业通过向客户提供个性化（服务定制）的产品服务系统索取高额报酬成为一种潜在的可能，因为制造企业服务化过程或者提供定制服务在某种情境下能够使客户因获得情感或私人关系等方面的利益而可能有意或无意地漠视高价格支付所带来的敏感，从而能够为制造企业创造丰厚的利润。学者 Wise 和 Baumgartner（1999）研究发现，在某些行业，通过提供相关服务，其所获得的收入
14、可能是新产品销售的一到两倍。学者Slack（2005）对此也表示赞同，并指出，在这些领域经常存在很高的收入潜力。且有关数据表明，制造企业服务化能够为企业带来绩效改良。因此，制造业服务化策略实施得当，服务化过程将可能为组织实现卓越的财务绩效创造条件。 （二）构建竞争优势 研究认为，制造业服务化能够帮助企业构建竞争优势。这是因为服务具有的基本特质是区别传统制造业提供物的主要元素（Mathieu V，2001） ，且其价值的判断是以客户的感知为基础能领会，但很难通过准确的文字加以描述。这一特质的存在为竞争对手的模仿或跟进构建了竞争壁垒。同样服务的异质性特点能够在预期上对竞争对手构成某种程度的差异。这
15、种预期上的差异一旦建立，就存在竞争优势路径的依赖性（主要源于企业背后的隐性知识） ，将使模仿难以在短时间内得以实现从而可能构成战略要素市场上竞争的不完全性。研究认为，企业预期上的差异在某些特定情境下，能够成为组织竞争优势的主要来源。而服务在预期上具备竞争差异的基础，即无形且不可见，并很难量化，更多的是依赖具有特质差异的雇员服务技能、隐性知识、对职责的自愿涉入度，以及顾客对关键接触点的体验。因此，顾客可感知的优质服务可能是雇员的服务技能、对客户高度责任感的组织文化及被雇员内化的行为规范的结果。因而，这种具有不可分割性的且很难通过市场交易来获得的竞争资源能够为组织建立竞争优势。正如学者德里克斯和库
16、尔（1989）指出，正是不可交易性导致了企业能通过开发自身的资源创造出不完全竞争的产品市场，进而获得竞争优势。制造业服务化通过把服务与核心产品实现融合，向顾客提供集成“价值包”一揽子解决方案，突出服务在集成束的主导属性来获得竞争优势将成为可能。因为其具备资源不可分割性的特点与不可交易性的属性。因此，制造业通过服务获得的竞争优势对竞争对手来说具有很强的模仿难度（个性化很强）且往往更具有竞争优势的可持续性（Gebauer H et al.，2005） 。 （三）获得营销机会 制造业服务化能够为组织自身创造更多的营销机会。由于制造企业首次把服务整合进他们的核心产品当中，则服务质量的感知高低将成为区别
17、市场同质产品的关键因素，为顾客做出最优选择提供合适的支撑理由。Gebauer 和 Fleisch（2007）等学者指出，制造企业如果能对服务加以恰当的运用，将能够为企业实现更多的产品销售。服务的人际接触能够为企业创造更多的营销机会。同样一些学者在制造企业服务化研究中指出：由于顾客越来越倾向购买提供有安装、培训、修理和维修服务等一体化解决方案的产品，因此核心产品的服务成分将影响顾客的购买决策（Mathieu V，2001； Gebauer H et al.，2007） 。与上述研究相类似，学者 Vandermerwe 和 Rada（1988） ，Correa et al（2007）一致认为，制造
18、业服务化因服务提供的个性化而将创造顾客忠诚，从而使顾客变得更加依赖供应商企业。从这些学者的研究与论述中判断，制造业营销机会的获得是与有效执行服务存在关联的。同样，因服务提供使雇员与顾客之间亲密接触，为雇员洞悉顾客的深层次需求创造条件。因此，服务可以导致产品的重复出售，可以使企业在合适的地方、合适的时间为顾客提供其它产品或服务，同时也能使企业为顾客开发出更多的合适提供物创造机会。 制造企业服务化转型未来研究方向 当前，服务化是被广泛地公认为是一种组织能力和过程的创新，通过从卖产品向卖产品服务系统（PSS）的转变来为客户更好地创造价值。这种战略作为一种应对来自低成本经济竞争的手段，在制造业领域获得
19、了广大倡导与支持。然而，为了向市场交付这种提供物，我们通常会发现，产品制造和提供服务在很大程度上是分离的，没有实现有效的整合。这种方法的预期结果不能令人满意，因为它给新兴的传统产品制造商带来了大量的问题和挑战。本文在前人研究的基础上，对制造业服务化概念、服务化特征及转型驱动力进行了归纳与总结，以期能够为以服务化作为竞争手段的制造企业提供积极的参考性建议。尽管服务化概念在 20世纪 80 年代末期被正式引入制造业战略转型的研究领域，且对制造业的正面影响也在一定程度上得到了部分论证，并且相关研究也取得了一些成果。但与快速发展的服务营销研究相比，该领域还存在诸多值得进一步探讨的问题。 首先，从研究方
20、法来看，采用实证分析为主的定量研究并不多。相关文献大多是采用定性方法，如案例研究。尽管进行案例分析和理论演绎能够发现服务化对制造业企业的绩效有正面影响，但没有利用大量数据予以实证研究验证结论，其说服力将大打折扣。未来研究方向可以从定量研究方面进行展开。 其次，制造业服务化过程中，服务的交付比起纯产品制造显得格外复杂。因此制造业企业需要采取不同的方法来进行产品-服务设计，组织战略及组织变革。比如企业是否可以通过引入系统网络中社会技术能力的扮演者帮助企业进行集成提供物的设计与交付。 参考文献： 1. Wise， R. and Baumgartner， P.Go downstream： the ne
21、w profit imperative inManufacturingJ. Harvard Business Review， 1999，September/October 2.Veronica Martinez，Marko Bastl，Jennifer Kingston，Stephen Evans.Challenges in transforming manufacturing organisations into product-service providers，Journal of Manufacturing Technology Management ，2010，Vol. 21 No.
22、 4 3.Coppett.Auditing your customer service activitiesJ.Industrial Marketing Management，1988，Vol. 17 4.Levitt， T. After the sale is overJ. Harvard Business Review， 1983，Vol. 61 No. 5 5.Buzzell，R.and B. Gale. The PDAS Principles： Unking Strategy to PerformanceJ. New York： The Free Press. 1987 6.Berry
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