1、加强公司内控体系建设 提升企业竞争软实力摘要：笔者所在集团为一家香港上市公司（以下简称公司） ，从2010年底开始，公司开始加强内控体系建设，作为具体负责人有幸参与策划、发动和推行工作，本文结合工作实践，浅析企业如何利用该工具来提升企业竞争的软实力。 关键词：内控体系建设；企业管理；竞争软实力 企业内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，该项制度源于美国 20世纪 90年代初为反财务舞弊制订的 COSO框架，该框架发布后，得到了全世界政府部门、企业界和审计机构的广泛认同，现已成为世界现代企业内部控制理论与实务的基础。 2008 年 5月国家财政部等五部委以
2、美国 COSO框架作为蓝本，联合制定并下发了企业内部控制基本规范 ，根据要求，虽然公司暂未被列入其强制实施的时间表，但公司管理层基于提升企业竞争软实力等考虑，决定及时启动该项工作。 一、公司加强内控体系建设的动因 笔者所在集团是中国西部最大的综合制造业企业集团，旗下所辖企业 50余家，涵盖了商用车辆零部件、电力设备、通用机械及数控机床等业务板块，直接管控的全资及控股企业近 20家，由于体制所限，企业都或多或少地存在内控不力和管理不规范等问题。可以说，外为合规，内为提质是公司加强内控体系建设的动因。 对外而言，是全方位满足监管的需要。即为满足中国证监会、香港联交所及国资委等相关监管部门对企业内控
3、有效性的相关要求。 对内而言，是公司提升管理水平和竞争软实力的需要。为应对管理制度缺乏系统设计，高风险环节缺乏监控及管理执行力不强等突出问题，公司加强内控体系建设势在必行。 二、公司内控体系建设历程 公司从 2010年底开始启动内控体系建设，先后通过规划启动、试点先行、全面推进三个阶段基本建立起了覆盖公司上下的内控体系。 第一阶段：规划及启动。一方面，公司成立专门职能部门以加强对公司内控体系建设工作的领导；另一方面，公司还制订了“十二五”内控专项规划，明确公司“十二五”期间内控的思路、路径和目标。同时，公司还召开了启动大会，达到了统一思想、强化意识和明晰方向的目的。第二阶段：试点及摸索。思路决
4、定出路。公司根据下属子企业众多，业务种类各异及管理水平参差不齐的现状，确定了“统一规划、分步实施、试点先行、逐步推行”的原则。 （1）确定 2011年为公司本部内控体系建设年，即率先在公司本部开展内控体系建设，通过制度完善、修订和补充形成较为完善的管理制度和业务流程，在公司本部初步建立起了较为规范的内控体系，并逐步向子企业延伸。 （2）在下属四大业务板块各选择一家子企业作为试点企业逐步推进，其目的有二，一是通过试点积累经验，实现“以点带面” ；二是通过试点培养人才。 （3）以中介为“拐杖” ，科学高效推进。公司特别聘请了权威会计师事务所担纲咨询顾问，并确定了“依靠而不依耐”中介的务实推进原则。
5、 通过近一年时间的努力，公司本部全年共制订、修订和完善各项规章程度 80余项，并最终形成了制度汇编及内控手册 、 授权手册等五大内控建设成果，内控一体化框架初步得到了构建。子公司层面，4家试点子企业因企制宜，也初步构建了企业自身的内控体系框架。同时，通过多轮的专题系统培训以及与中介机构的共同工作，培养了内控建设人才队伍。 第三阶段：全面延伸阶段。在总结试点推行经验与不足的基础上，2012年，内控工作向子企业全面延伸，覆盖了公司四大业务板块的 14户二级及三重点子企业。 结合各子企业管理的“软肋” ，公司主要从公司治理流程等八大业务流程方面为企业进行制度梳理、查找缺陷，提出改进建议，最终形成制度
6、汇编 、 改进建议报告及内控手册 ，子企业全年累计梳理制度 460余项，建立风险控制点 3200余个，初步达到了“体检”的目的，为“对症下药”奠定了基础。 公司本部层面，一方面，继续深化内控体系建设，修订完善规划及针对子企业的内部控制指导规范；另一方面，公司聘请了权威机构对公司内控体系建设有效性进行评价，评价结果为有效良好，表明公司的内控工作取得实效。 三、公司加强内控体系建设的几点体会 近三年的内控体系建设工作笔者有以下几点体会： 合理规划是前提。企业内控体系建设是一项系统工程，必须深入分析企业实际情况，科学周密制定推进规划，这是其它工作得以成功推进的前提。 观念解放是保证。加强内控体系建设会涉及到权利的制约乃至是利益格局的调整。因此，这项工作要求上至董 CEO，下至每一位普通员工，都必须要解放观念，做到不缺位，不越位，分权不专权。 方法得当是关键。内控体系建设涉及控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通等多个环节，因此需要科学推进，不能简单模仿，照搬照抄。 人才队伍是动力。内控体系建设涉及人、财、物和产、供、销的各个环节，仅凭几个人或几个部门去推进是远远不够的，因此，需要培养和方面的人才和全员参与才能出实效。
