1、有效实施企业信息化管理系统的三步曲所谓企业信息化管理系统（ERP）是利用计算机和网络技术，合理的分配和协调企业资源，通过事前规划、事中控制以及事后分析等手段，提高企业管理水平和资源有效利用的能力，在业界流传着这样一句话“不上 ERP 等死，上 ERP 找死” ，这句话从分说明了企业信息化管理系统在现代企业管理中的重要性，同时也提醒我们，要建立能够真正满足企业各阶层管理者对战略管理、投资管理、经营管理以及财务分析等全方位需求的信息化管理系统并不简单。现对多年来实施 ERP 系统的经验，对通过三步法建立满足企业发展要求和能高效执行的 ERP 系统的经验与大家分享。 步骤一、按照企业现有的管理制度和
2、操作流程，将原手工管理体系平稳过渡成信息系统管理体系，这个过程是信息化理念导入、系统操作和运用培训、以及各部门或岗位工作相互磨合的过程。通过这个过程可以解决以下三个问题： 1.实施信息化管理系统的企业相关部门或个人由于种种原因，缺乏对未来信息系统功效的预判，在系统规划、开发和实施过程中不能提出针对性的建议或管理要求，为了保证其日常工作的正常进行，通常情况下，各部门或相关操作人员不愿意放弃现有的工作模式，因此按照现有管理制度和操作流程设计的信息系统，从感情上比较容易被使用者接受，有利于减少由于工作方式改变和岗位调整等，而产生的抵触情绪。 2.ERP 系统是企业资源规划系统，其主要目的是提高企业资
3、源的使用效率，加强对企业各业务阶层的管控能力，然而企业信息化系统建设本身就是资源规划和再分配的过程，必定涉及到企业资源在相关部门的重新分配和人员岗位的重新分工或调整，以满足未来信息化系统能够提供更加及时、准确、有效的管理决策所需的数据，因此按照现有管理制度和流程设计的 ERP 系统，可以减轻系统上线期间和系统并行运行期间的资源分配压力。 3.信息系统提供的基础数据、管理报表、分析数据以及决策信息等是以金字塔的形态分布存在的，为了保证企业对未来信息系统在企业战略管理、投资管理以及日常经营管理的决策中发挥重要的作用，对与业务相关的各类数据要求非常明细，且对数据质量要求也非常高，而新系统上线初期，由
4、于各岗位的系统操作人员和部门管理者缺乏对信息系统的整体认识，数据越明细，则工作效率越低且容易犯错，必将带来大量的修改工作，容易产生抵触情绪，因此企业必须建立和完善电子数据自动采集基础工作，减少基础数据录入的工作量，避免人为因素导致的数据不完善和出现差错。 这个阶段一般需要 6-9 月的时间，通过这个阶段基本确立系统基础数据的采集方式和流程，基本解决信息化数据和手工数据并行过程中发现的问题，采集的基础数据已经基本可以满足企业现在和未来的管理和决策需要，逐步解决由于系统上线和并行期间由于工作量增加而产生的负面情绪。各阶层管理者通过实际使用和操作信息系统，基本建立信息化系统管理意识和理念，按照公司整
5、体战略规划，能提出对本部门以及上下游部门之间管理要求，对整体的管理控制和流程优化所提出的建议更有针对性和建设性。通过对基础数据自动采集的方式的优化和推广，基本形成基础数据一次录入后，可由各业务部门按照各自权限灵活使用，系统运行的关键控制点已经基本落实。 步骤二、随着信息系统的运行，企业各阶层管理者需要不断总结系统运行过程中存在的问题和管理需求，通过对信息系统软件的二次开发，消除系统运行的瓶颈、植入关键管理控制点、以及建立必要的分析体系，以提高信息系统的运行效率和加强系统的管理控制，我们可以通过以下方式予以实现： 1.系统维护人员应通过观察、询问和分析，及时了解系统存在问题，信息系统运行过程中存
6、在的瓶颈问题，以及企业决策管理层的管理需求，通过业务流程的优化、系统二次开发、人员再分工以及相应管理制度的建立。将整个信息系统的设计理念、管理模式以及运行方式等，通过培训，逐步传达给各业务操作人员和管理人员。 2.为了加强企业内部控制和保证信息系统数据的准确性，企业应该通过职责分工、数据审核以及风险提示等对企业的关键管理控制环节制定必要的管理措施，防止可能出现的数据准确性风险、员工职业道德风险、存货跌价风险、应收账款损失风险以及代管料的跌价风险等，逐步建立和完善各类财务业务分析报告。 3.建立和完善公司自己的 ERP 维护管理团队，将以原项目组管理的管理方式，逐步向固定职能部门转变，并配备系统
7、设计、软件开发、数据维护以及系统培训等方面的专业人员，通过制定该团队年度信息系统建设规划，制定详细的系统推进时间计划，分析、寻找和解决现有财务信息系统存在的问题。 通过以上阶段，企业的信息化管理系统，已经基本形成以核心业务管理流程为主线，逐步向其他非核心业务流程和关键控制点拓展，基本实现企业各阶层管理者决策所需的所有基础数据；企业业务管理流程和内部管理控制流程已经开始逐步融合，但是满足企业决策层所需的综合管理信息、数据分析模型以及自动风险提示和预警等功能的建设尚未完成；信息化推进小组的组织形式和职能开始转变，系统建设开始由被动推进向主动、有计划的完善转变，且已经具备独立软件设计规划、业务操作培
8、训以及系统维护的能力。这个过程通常需要 1-1.5 年的时间。 步骤三、任何企业信息化管理系统的建设不是一撮而就的，也不是固定不变的，企业应该根据公司发展战略和市场环境变化，通过优化关键管理控制点、完善各类报表分析体系以及扩大信息系统的开发和实施范围等，不断满足各阶层管理者对企业管理决策数据的需求。 1.除了传统的财务供应链系统、生产系统以及人力资源管理系统外，随着企业的发展和管理需求的提高，可以逐步开发和实施客户关系管理系统、报价系统、项目设计系统、设备能耗管理系统等提高企业的运营和管理效率；也可以通过实施预算管理、银企互联、远程费用报销等扩大管控内容和范围；在集团化管理中，企业可以通过建立
9、资金管理、合并会计报表、以及指标对比分析等，提高集团财务部门对子公司经营管理和财务资源的管控能力。 2.通过建立 BI 数据库和数据分析模型，分析企业的盈利能力变动趋势以及主要影响因素、分析企业管理效率变化趋势以及主要影响因素、分析企业的内含增值率和可持续增值率模拟确定未来的最佳融资规模、融资成本以及融资方式等，确定企业经营管理中存在的问题，并寻找经营管理变化的规律；集团性企业还可以在所有关联企业建立统一的信息系统，通过各类数据分析方法，确定整个集团的“主要利润来源” 、 “利润增长点” 、 “经营业绩好的企业” ，以及“可被淘汰的企业”等；另外，企业还可以利用各类数据，建立可视化的管理工具，
10、为企业各阶层管理者提供准确、及时、可靠的信息。 3.通过建立集团内部企业之间的数据交换平台，和供应商和客户系统的数据交换模块，将客户的订单信息直接转换为公司内部信息，通过内部生产计划和物料需求计划的管理，确定本期采购计划，并将采购计划通过电子邮件或者其他方式发送给供应商，实现采购和销售的自动下单、与供应商和客户之间的往来款自动对账等。 这个过程是实现信息系统深度开发和运用的过程，将 ERP 系统的应用领域，按照 PDCA 法则，从财务供应链、生产管理等核心业务领域向人事、行政管理等非核心领域拓展；利用数据分析模型将基础数据进行整理分析，为管理者和决策者提供有利于企业决策的专业数据；将专业化数据
11、逐步转化为可以让各级管理层可以看懂的视图数据，以及建立客户-企业-供应商的大物流信息管理系统。 我们认为，虽然企业信息化系统实施是“循序渐进、不断优化和持续改进”的过程，但是企业在信息系统的规划时，必须采用“顶层”设计理念，系统设计者必须关注企业未来的战略发展规划、关注企业管理的主要矛盾、以及关注企业经营管理者和决策者的管理要求；在 ERP 系统提供商实施团队的协助下，逐步建立自己的系统设计、系统管理、系统维护以及系统培训的管理团队，通过 PDCA 原则，在完成核心业务流程的基础上，逐步向非核心业务领域拓展，从系统试点实施单位向整个集团逐步推广；在完善企业业务管理流程的基础上，按照内部控制要求，逐步对关键控制点、风险自动识别和预警等管理功能进行完善，以实现业务管理、风险控制和决策支持的综合性的企业资源管理系统。
