1、企业财务预算管理中的几个问题及应对思考【摘要】探讨企业财务预算管理之前，需要知道财务预算与总预算的关系。总预算由运营预算和财务预算组成。运营预算涵盖销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算等，运营预算主要描述了企业损益的产生过程。而财务预算是用以承载受益产生过程的承载工具，包括现金预算、资本预算、预计资产负债表、预计现金流量表等。好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。那么企业财务预算管理，作为企业总预算管理的综合成果的体现，可以使企业的短期目标、战略目标与年度计划较好的契合。通过财务预算的编制实现较好的整合。通过预算的编制、实施和修正，促使企业战略更好地
2、“着地” ，为实现战略目标提供合理保障。 【关键词】财务预算 战略目标 考核体系 一、现阶段企业财务预算编制与执行中存在的突出问题 （一）财务预算的编制缺乏组织体系保障 很多企业，尤其是一些存于发展中的中小企业在编制财务预算过程中缺乏组织保障的问题比较突出。存在的主要看法是预算的编制是财务部门的事情。对待财务预算的编制积极性不高，片面的认为预算编制，就是控制花钱，给老板创造效益，和自己关系不大。即使部门领导要求配合财务部门编制预算，工作的认真程度也是值得商榷的，更有甚者是编制截止时点到了，存在财务部门追着业务部门要数据的现象。这种没有统一认识，也缺乏必要的组织体系保障，在编制环节就是“拼凑”出
3、来的财务预算，在执行过程中的效果是可想而知的。更不用谈不上预算对企业落实战略与年度计划目标保驾护航 （二）财务预算的编制没有落实企业战略指导思想，在动态发展中经不起市场的检验 编制预算的目的就是为了更好的落实来年企业发展计划，更好地实现经营目标。来年短期的发展计划作为短期目标，需要与企业发展战略相辅相成。就目前来看，依然有很多企业在编制年度预算时，重视短期利益，未能充分考虑企业战略规划，预算的编制缺乏战略思想的指导，与长期发展目标脱节，难以取得预期效果。企业往往被眼前短期利益的“迷雾”所欺，看似取得点短期利益，最终与终极目标背道而驰。不少企业在“新常态”下，正在经历转型升级的阵痛，更有甚者破产
4、跑路。经济形势好的时候，恐怕这些企业没有料想到会有今天？财务预算角度来看来，就是没有结合企业发展战略思考，没有充分估计市场风险来编制来年预算，未能未雨绸缪，被眼前的短期利益所诱惑，在预算编制过程中没有注重长短期利益的协调。缺乏市场应变能力，财务预算未能发挥作用。 （三）财务预算尺度松紧把握不当，失去激励作用 在预算的编制过程中，缺乏充分的沟通，再加上部分企业存在“一支笔、一言堂”现象，指标下达一些指标比较苛刻，深甚至有些老板内心都是知道这是不可能完成的。即便执行者即便尽十二分的力，也可能实现不了，严重地挫伤执行者的积极性，失去预算的激励作用。其次，有些执行者也会利用信息不对称等因素，故意将预算
5、的标准，特别是涉及自身利益的费用性支出指标做的较为宽松。一些企业，特别是有些国企，这种预算“海绵”现象还是比较严重的，财务预算在这里成了他们的“数字游戏” 。较为宽绰的预算指标使得员工的积极性打了折扣，员工稍微的努力即可获得丰厚回报的同时是严重损害了企业的利益，使得有进取心的员工的积极性得不到发挥。久而久之的恶果，是员工对预算执行不敢兴趣，对创新发展不再关心。公司的战略目标最终也被扭曲，长足发展无从谈起。 （四）预算执行中缺乏监督与考核机制不到位，执行力度未能体现预算管控的本质 目前，最常见情形是财务预算管理重编制轻执行，缺乏必要的监督与考核体系。没有到位的监督与考核，再美好的预算目标的最终为
6、成为“水中月，雾中花” 。其次，预算执行中普遍存在的看法是预算执行是考核部门领导的，分管副总及总经理的，预算执行中未能体现 “三全”原则，即全企业、全员与全过程的考核。缺乏对具体预算执行人员的监督与考核，执行力度未能达到预算编制的目的。实际上，一个好的预算年度目标的实现，从来都不是企业某位领导，某个个人靠个人努力能够实现的。再次是预算的考核机制，年度预算下达在各责任单位签订年度任务书后，如果，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，就会让考核流于形式，财务预算的约束性与权威性不在是执行者的“紧箍咒” ，退一步成为人人可以僭越的橡皮绳，严重影响预算管理作为企业战略管理手段的作用。 二、关于强化企
7、业财务预算管理的几点思考 针对上述问题，企业应认真剖析过往年份财务预算管理过程的“得”与“失” ，总结经验教训，研究加强企业财务预算管理办法和措施，从中找寻适合自身战略发展的财务预算管理的方法和体系，并认真落实。为此，需要从以下几个方面入手： （一）建立预算编制组织体系保障，为预算编制树立严肃性 一般来说，大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理决策机构、日常工作机构和执行单位等。企业的董事会并不制定预算，但拥有审查预算、批准或要求修改预算的责任。大型企业一般由企业的高管组成预算管理委员会，是预算的决策机构，成员应包括总经理在内的企业高管，并由董事会任命。而预算管理的日常工作机构一般是
8、预算管理办公室，在预算委员会领导下工作，并负责向预算委员会汇报工作，其主任一般由财务总监等企业财务负责人等角色兼任。预算执行单位就是企业各职能部门。在预算委员会的领导下，上至企业高层或预算决策机构下至各预算执行单位，形成上下联动，并在预算编制过程中给出预算编制的原则、方法及预算检查调整的要求，有利于预算目标的达成，为日后充分有效执行预算打下良好的基础。有了组织保障的预算编制与执行，才能充分调动企业各预算执行单位对其重视程度与严肃性，更是预算工作的组织保障。 （二）财务预算管理要以市场为导向，以企业战略发展为目标进行编制 目前，依然有部分企业在编制年度预算时未能充分分析所在行业，市场特点以及企业
9、战略发展所处阶段，盲目的提出一些不切实际的预算要求，其结果必然是经不起市场的考验。在编制预算前，应认真分析企业所拥有的资源，明确长期发展目标与短期利益的结合将如何更好的结合，如何更科学地编制预算，从而在增强财务预算的可行性上下工夫。编制预算前做足有关功课，比如，对国家的经济政策，行业现状及未来35 年的前景如何都能充分了解等。也对企业本身的市场份额、行业地位、拥有的优势资源及不足充分估计，使企业财务预算的编制与执行具有客观性与可行性。制定预算要有一定的弹性，以使企业在未来的行情好的情况下，预算能够充分发挥其积极作用，争取超预期的效益，而非业绩成长的“绊脚石” 。同理，一个有弹性的预算也能够让企
10、业在市场行情不利情形下，协助企业成功渡过难关。 （三）科学合理的选择预算编制方法 “欲工其事，先利其器” 。要做好预算的编制工作，首先必须了解各种预算编制的方法及其特点，并结合企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略、对企业的总预算或总预算中的不同组成部分采用不同的编制方法。常见的预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。各种方法各有其优缺点点与适用领域。需要企业根据自身业务特点，科学合理的去选择。预算编制的过程中，企业通过预算委员会（或领导小组） ，组织适合本单位的预算编制网路体系。预算委员会作为预算编制的最高决
11、策机构，负责召开预算会议并审议各责任单位（或部门）的预算初稿及再审稿等；各责任单位（或部门）组织各自负责范围内的预算编制、实施、监督、控制、分析、总结及考核等事务。预算目标需要通过预算的编制得以量化到部门及每个执行者，必须十分重视预算权责的划分与分解的过程。 在预算的编制过程中既要体现“集中”的优点，又要突出“民主”的优势，调动预算编制的各方积极因素，实现企业上下联动，突出重点。因此，在预算编制之前，先由企业总部拿出预算总目标及部门分解的分目标，由总部召开年度预算动员会议传达年度预算编制的指导思想，下发给各预算编制责任分部，并明确工作时间节点，提高预算编制工作的效率。在编制过程中，各预算基层编
12、制单位根据下级对上级负责的原则制定本单位（部门）预算方案并呈送上级预算单位汇总，上级预算单位汇总各下属单位预算报企业预算委员会。预算委员会负责审查各分部的预算初稿，负责召开预算领导小组会议进行沟通与再平衡，并拟定整个企业的预算方案。并反馈给各预算执行单位征求其意见和建议。一般来说最终预算目标的达成都是需要经历了自上而下，自下而上等几个来回的审议与修正，最终达到各方目标协调统一。编制完成的预算进过企业董事会批准，形成正式预算，并由各责任单位签订签署年度预算责任书。（四）建立科学有效的预算执行考评体系对于实现预算目标是至关重要的 预算考评考的目的是为了更好地实现企业战略和预算目标，故在企业预算考核
13、体系的设计中，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益，不顾全局甚至损害全局的利益的行为。预算考核既是预算执行结果的责任归属过程，也是企业各预算执行主体间的利益分配过程。所以，预算考核必须公开、公平和公正，各预算执行单位以其权责范围为限，对其可控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。为了防止由于强调预算可控而导致各预算执行单位的推诿现象，在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的“可控”范围或可控因素。企业可根据自身管理基础，内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，如季节性考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进
14、行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。通过动态考核，及时将考核结果反馈预算执行单位，兑现奖惩，必将有助于预算工作的改进与预算目标的实现。企业在预算管理中，可能会出现一些不可控的例外情形，比如市场的变化、产业环境的变化、国家或行业新规的出台、重大自然灾害及意外的损失，考核时这些情况都要做特殊处理。企业遇到这些情况相应的考核指标也应尽快调整。而对于相同的绩效应给与相同的评价，否则预算执行者被感觉不公平，产生不瞒情绪，挫伤工作的积极性，并引起相互间的不信任。同样，预算考核的标准也应公开。标准是用来指导员工的工作规范，而不应成为处罚的秘密武器。最后就是预算考核要注重总体优化，预算管理的目的是通
15、过调动各责任主体的积极性，主动性来实现企业预算管理的总目标。但，责任预算主体是具有一定权力并承担相应责任的利益关系人，其工作的目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整理利益（企业利益）之间的矛盾，例如，销售部门重销售而忽视资金的回收；生产部门关注产品的质量和数量，不重视是否适销对路，是否可以通过技术、工艺改进来降低成本，提高竞争力；等等。预算考核要有利于企业总体目标的实现与价值的最大化。 预算编制完成后，就需要对预算考核体系进行配套进行检查。该体系将纳入执行者年度绩效考核范围内，与晋升、奖惩等指标相结合，但，必须符合企业现阶段发展状况，且易于操作。该评价体系主要目的，是鼓
16、励各预算执行单位及预算执行人在积极主动且高效完成预算目标的同时，能够增收节支，杜绝浪费，而非限制个人的积极性的发挥。因此，一套行之有效预算执行考评体系对于预算的执行的效率是至关重要的。 三、结束语 科学合理的编制企业财务预算并高效付诸实施，是企业财务管理的重要组成部分，能够强化企业风险防控意识，达到无预算不开支，有预算不超支，预算外走审批的境界。为企业的稳固发展保驾护航，并能够协调短期目标与企业战略目标的统一。 参考文献： 1龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引J.机械工业出版社，2011， （10）. 2财政部会计资格评价中心.2015 年全国会计专业技术资格考试辅导教材M.经济科学出版社，2015， （04）.
