1、微学习圈学习出版云平台开发感悟教育出版商如何在在线教育领域占据一席之地？这是每一家教育出版机构都应该积极思考的一个核心问题，笔者认为，解决这个问题要从自身的优势出发，从自身的痛点入手。而教育出版机构最大的痛点无非是：海量读者用户、雄厚编委资源如何整合为线上用户资源？如何实现数字出版内容研发流程的再造升级？如何依托传统出版资源实现在线出版业务的崛起？ 和业内众多的出版界同仁一样，作为一家专注于中学教辅出版策划的机构，我们对于数字出版的学习、研究和探索也经历了多年时间，从最开始在技术公司那里获得的理念熏陶，到后来通过购买数字出版开发软件和运营平台进行尝试，我们同样也走了一条曲折的道路。直到一年前，
2、我们怀着对“云出版”的极大兴趣，自建技术团队开始了“微学习圈”数字学习出版平台的开发之路，才取得了小小的突破。到目前为止，虽然平台的完整框架还没有架构完毕，但是在“云出版”的探索上，我们已经有了很多切身的感悟和经验。这里，笔者不揣浅陋，现将开发过程中的经验感受分享出来，以就教于业内同仁。 一、战略结构组合 微学习圈学习出版云平台是我们以教育出版商的视角切入在线教育领域的一次尝试，通过“微学圈子”将名师编委与学生读者连接在一起进行在线互动，试图解决编委资源和读者用户的整合问题；通过 “云端创作平台”提供稀缺的“微学习卡” “微学习贴” “微学杂志”等数字出版物，初步实现了数字出版研发流程的“云端
3、再造” ；通过与线下产品配套的“微学计划”来强化与读者用户的连接关系，并通过 VIP 收费机制实现盈利。 （一）微学习圈平台的格局定位 在线教育有多个切入点，具备不同背景或基因的机构都需要凭借自己的相对优势选择最佳切入角度，于是 BAT 巨头纷纷搭建在线教育大平台，百度有百度传课和百度文库，淘宝有淘宝同学，腾讯有腾讯课堂和智慧校园，互联网技术公司涌现出沪江网、一起作业网、猿题库、阿凡题等，教育培训机构有新东方的新东方在线和酷学网，学而思的 e 度学习网、家长帮和学而思网校，高思教育的爱学习平台，多媒体公司有爱学堂，教育出版机构有跨学网、全品学堂、91 淘课网等等，总之是群雄逐鹿、各显其能。 我
4、们选择以自身的优势出发，在借鉴很多国内外众多案例的基础上，结合公司的“教育出版”定位做了创新性的设计，最终确立为：连接作者和读者的学习出版云平台。这一平台定位植根于企业的教育出版主业，又在在线教育的市场格局中找到了自己的独特定位。 （二）微学习圈的产品组合 微学习圈在产品整合上是从 “卡” “贴” “刊” “音频”等数字化出版物应用切入的，这些不同的出版物类型分别形成了各自独立的产品模块，同时又为互动社群“微学圈子”和学习体系“微学计划”提供了数据支撑。平台的产品组合关系主要包括以下几块： 出版应用：我们已经上线公测“微学习卡” “微学习贴” “微学杂志”等 3 个数字产品模块，即将上线公测“
5、微学电台”模块。其中， “微学习卡”和“微学习贴”主要完成通用性、工具性、资料性的碎片化知识的出版；而“杂志”和“电台”则对于线下产品的线上增值有较好的互补关系，下一步我们也将开发“视频”和“测评”等内容模块。这些出版应用的开发都有技术的支撑，主要通过基于自主产权的“云端创作平台”实现内容的创作与发布。 微学圈子：线下教辅的读者用户是不明确的，只有转移到线上才有网络价值，转移到线上必然要依托产品建立社群联系（编读之间和读者之间） ，微学习圈的核心模块微学圈子，就是为这一目标而建立的。每个圈子致力于整合编委老师和读者用户，通过名师直播、指导，学生发言、提问，共享精品资料等形式，实现用户的整合与互
6、动。这是将我们线下的读者用户与编委资源围绕公司品牌教辅连接起来的较好的办法，也是解决一家教育出版商真正痛点的有效途径。 微学计划：在有了出版应用和互动圈子的基础上，我们就具备了构建系统化数字学习服务体系的能力，为此，我们构建了有助于实现公司产品价值线上转化的数字学习计划微学计划。微学计划依托传统教辅的目录体系进行了更深层的设计，每一套计划中的内容由“卡” “贴”“刊” “音频” “视频” “练习” “测评”等多种形式组成，较好地实现线下产品的内容增值，同时我们对于用户在整个学习计划中的学习进度，都做了跟踪记录，这就为依托大数据提供智能化学习服务提供了数据基础。 综上，通过出版应用、微学圈子和微
7、学计划三个有机互动的功能，实现了内容的产生、用户的互动和服务的深化，有助于实现对于用户更深层的学习出版服务。这三种功能分别对应于用户学习的几种方式：碎片化学习、社交化学习和体系化学习。 （三）微学习圈平台的商业模式 商业模式的构建要思考用户价值和盈利模式。为用户提供深层次的学习出版服务是我们的价值所在，而实现这一价值主要是基于“云端”版权化的内容资源。由于我们平台的内容都是通过在线创作平台开发的，版权内容难以被直接复制，因而就具备了对用户收费的可能。我们初步设想是对于部分“核心内容”以及“微学计划”设置 VIP 学习权限，通过收取 VIP 会员费用实现盈利。 所以，微学习圈的商业模式基本可以概
8、括为：以连接教师编委和学生读者为目标，以“读者用户”经营为核心，通过基于自主产权的创作平台创作的“版权化内容” ，为用户提供全方位、多角度、深层次的“VIP 制”学习服务，实现与用户的共赢。在这一共赢价值链中，包括平台官方、编委团队（含机构）以及读者用户。 二、运营战术组合 内容研发、平台建设、营销运营，这是在线教育运营的三驾马车。运营战术组合与战略结构组合有机配套，方能保障我们的战略设计落到实处。 （一）内容研发策略 微学习圈内容研发是基于创作平台的“模板化开发、协同化编纂”开发模式进行的，在整个内容研发流程上形成了与传统出版迥然不同的流程特征。另一方面，微学习圈的内容研发是“社交化的” ，
9、所有选题策划都从属于作者账号，从而有助于编读互动机制的形成。 表 1 传统图书出版与云端数字出版开发模式对比 表 2 云端数字出版的作者社交属性与媒介优势 通过上表可以看出：在线出版更有助于连接起内容供应者，依托“模板共享” “资源共享”的优势，在线出版可以更加高效地利用知识资源，创作出优质学习内容。 （二）技术开发策略 微学习圈的技术开发架构综合考虑了 pc 端、wap 端和 app 端的不同需求，做了系统化的设计，其中 pc 端主要解决了教室编委在线创作的问题，wap 和 app 主要服务于学生读者用户的学习使用。 在开发的过程中我们经历了很多艰辛的探索，也积累了一些开发的经验，比如在前端
10、开发上，分别采用了成熟的 bootstrap 框架和 mui 框架，大幅提升了开发效率；在 app 开发上，我们采用了 html5 开发技术，相比原生开发模式节省了“6 名工程师”的人力成本；在创作平台搭建上，我们利用了全球最流行的 mvvm 框架angular 框架。这些技术都具备较好的扩展性，对于后续模块的增加和扩展，都提供了很大的便捷性。 目前，平台基础框架已经搭建了相对完善的根基，在此基础之上可以扩展开发新的内容模块和小型应用，这些将会持续增加平台的用户粘性和平台价值。 （三）营销运营策略 微学习圈内容营销推广总体坚持“守正”和“出奇”两条路线， “守正”是让用户在平台上直接学习及与互
11、动， “出奇”是让用户通过社交网络平台间接阅读内容。 “守正”是守教育出版之正。我们以直接推广“微学习圈”平台为核心的营销方式，这自然要借助已有的营销传播通道，目前会以与公司产品互动宣传为主要的推广通道。微学习圈平台的推广在给平台带来用户的同时，也具有反哺线下教辅产品销售的作用。目前，鉴于平台还没有完善，直接推广的任务还没有启动。 “出奇”是出社交红利之奇。鉴于平台直接推广需要较大的广告宣传投入，我们重点考虑“出奇”策略，即在社交网络平台上通过内容推送、用户分享、朋友扩散的方式获取流量和用户。这一块主要针对“出版应用”来展开，因为大量免费的出版应用和知识应用是社交网络稀缺的社交学习资源，我们构
12、建了以“数据”为核心，以“场景、社群、内容、连接”为组合的“社群营销框架” ，从上线内测时 2 个月的数据来看，微信社群积累了 5000 以上的粉丝用户，其中有 40%转化为了平台用户，显示了较好的用户转化率。 三、转型发展问题 传统出版机构的数字化转型过程，从一开始就面临巨大的阻力，在发展的过程中也必然面对意想不到的困难，这一点在我们这里同样存在。在笔者的感受里，管理机制的困扰和团队发展的问题成了最大的烦扰，虽然我们一直在努力解决这些问题。 （一）管理机制问题 1.传统出版机制的影响 在同一家企业中，将之前的管理经验复制到新业务的管理中，是公司的各级管理层不自觉地进行的一项行为。但凡事都有一
13、个度，当新业务的业务模式与传统业务有足够的差异之时，已有的管理经验不仅经常失灵，而且还有很大可能对新业务的发展构成巨大的束缚。 数字出版在研发流程、运营模式等方面都与传统有着迥然的差异，对于一家数字出版业务份额很小的企业来说，要让公司管理层能够为数字出版业务提供适合的管理机制，显得很不容易。但这恰恰是决定数字出版业务顺利发展与否的关键所在。 2.管理团队的困惑与分歧 在笔者带领着现在的团队从传统出版过渡到数字出版业务的过程中，从商业模式、网络技术、研发技术到运营模式等方面接触了大量全新的知识信息，各种新的名词、概念、技术、案例每天都在影响着团队的思想意识，这在促进了我们团队探索和前行的同时，也
14、造成了和做传统出版的同事甚至公司管理层的沟通不畅，由此导致了较长时间的思想分歧，使得内耗加剧，影响了开发的进程。 这种现象让我们面对同样的市场机遇时，因为战略决策未能及时达成很容易错失良机。由于参与战略决策的是来自公司各部门的高层领导，在传统出版和数字出版之间，有太多的不一样的思想逻辑，管理层是否有较好的思想共识，对于战略决策显得格外重要。 （二）团队建设与成长问题 1.对于外部专业技术人才的吸纳 在引进外部的专业技术人员方面，出版机构常常显得力不从心。在笔者组建内部的技术团队的过程中，感受最深的就是技术人才对于专业的互联网团队氛围的渴望，他们最为担心的就是传统企业没有从机制上做好互联网转型的
15、配套，事实上，我们也因此错失了几位很看好的人才。所以对于外部专业人才的引进，需要公司从管理层的思想意识开始做好转变，努力搭建适合互联网生存法则的管理机制，以便能放开怀抱吸纳优秀的人才加盟。 2.传统编辑、营销人员的转型 传统编辑、营销人员的转型，从一开始也并不是那么风平浪静，一方面数字出版的员工绩效相比传统出版一开始并不诱人，另一方面是数字出版要求员工从思想观念到操作技能再到创新思考方面重塑自己，学习成长的压力很大，这注定了是不平凡的历程。 我们这里的员工相对年轻化，对于接触新的事物都抱着开放的心态，但鉴于数字出版要学习的东西实在太多，员工们成长过程中的困惑和压力始终存在着。 上面是笔者近三年来从事数字出版业务探索的经验和感受，可以说，三年来我和我们团队的每一名员工一起，都同样饱尝了技术障碍之忧和思想困惑之扰，虽然已经超越了自我做出了阶段的成果，但离目标还有很遥远的一段路要走！ （作者单位系河南天星教育传媒股份有限公司）
