1、EVA 与 BSC 相融合的企业战略业绩评价研究【摘 要】 EVA 和 BSC 是目前较有代表性和影响力的两种业绩评价方法。文章在深入分析 EVA 和 BSC 两种业绩评价体系的特点和相容性的基础上，尝试运用层次分析法（AHP）将两者进行有效整合，从而构建一个科学有效的企业战略业绩评价体系。 【关键词】 经济增加值； 平衡计分卡； 业绩评价； 指标体系 一、引言 随着市场竞争的加剧和科学技术的进步，战略管理已成为现代企业管理的重要趋势。企业战略业绩评价是企业战略管理的重要环节，为战略目标的实现和战略的实施提供重要的保证和支持。在众多业绩评价方法中，经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）是比
2、较有代表性和影响力的两种方法。从 2010 年起，国务院国资委在中央企业层面全面推行EVA 考核，并逐步扩展为上市公司、非上市公司的业绩考核指标。尽管EVA 能更准确地衡量股东财富，同时，与企业价值也最为相关，但它仅仅面向过去，没有体现过程及未来，也没有反映非财务信息的影响，在具体工作中操作性较差。为了弥补 EVA 的不足，可以采用 BSC 业绩评价体系。BSC 作为系统化的企业战略实施工具，为企业战略经营计划的实施以及经营结果的评估提供了一整套系统化的思路。但由于其考核指标过多，没有一个具有高度概括性的核心指标，并且在财务方面采用传统会计指标，不利于与企业价值最大化目标挂钩。本文通过深入分析
3、 EVA 和 BSC两种业绩评价体系的特点和相容性，尝试运用层次分析法（AHP）将两者进行有效整合，进而构建一个科学有效的企业战略业绩评价体系。 二、经济增加值和平衡计分卡的基本原理及比较 （一）经济增加值和平衡计分卡的基本原理 1.经济增加值（EVA） 经济增加值是指企业税后经营利润减去企业全部投入资本（借入资本和自有资本）成本后的剩余收益。由于在计算 EVA 时采用了全部投入资本成本，并且对根据公认会计准则编制的财务报表信息做出了必要调整，这使得 EVA 能更准确地衡量股东财富，与企业价值也最为相关。尽管如此，EVA 也存在一定不足：如 EVA 只面向过去，没有体现过程以及未来；在计算 E
4、VA 时需要对财务报表数据做大量的调整，增加了计算的难度和复杂程度；并且没有反映非财务信息的影响，可能导致经营者短期化行为；另外，该指标综合性强，可操作性较差。 2.平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是卡普兰和诺顿在 20 世纪 90 年代提出的一种基于战略管理思想的业绩评价工具。它将财务指标与非财务指标进行融合，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度全面系统的评价企业业绩。同时，作为战略执行和监控的工具，BSC 将抽象的战略目标分解为具体的指标体系，为企业战略实施和评价提供了依据。与传统财务评价体系相比，BSC 融入了非财务指标，可以覆盖企业的各个方面，实现了短期目标与长期目标的统一
5、以及目标结果与业绩动因的统一。尽管存在上述优势，BSC 也有一些自身的局限性：如设定的考核指标过多，没有一个可以综合反映企业整体情况的具有高度概括性的核心指标；在实施过程中，需要企业将经营战略分解为具体的绩效指标，并落实到每一位员工，工作量极大等。 （二）经济增加值和平衡计分卡的比较分析 根据上述对 EVA 和 BSC 基本原理的介绍，可以看出两者既存在差异，也有共同之处。笔者将从理论基础、服务中心、评价指标、评价侧重点四个方面对其进行比较。 1.理论基础 EVA 建立在委托代理理论和资本保全理论基础上。在 EVA 计算中，通过对税后会计利润的调整以及资本成本概念的运用，使得 EVA 比会计利
6、润更加接近企业的经济现实。而 BSC 则建立在战略管理理论基础之上，是一种超越财务或会计的业绩评价系统。 2.服务中心 EVA 的服务中心是股东，认为股东利益是第一位的，只有首先满足股东利益，其他利益相关者的利益才能实现。而 BSC 的服务中心是企业所有利益相关者，它强调管理者必须关注所有利益相关者的利益，才能达到企业价值最大化。通过财务维度反映债权人及股东的利益的满足程度，通过顾客维度反映顾客利益的满足程度，通过内部业务流程、学习和成长维度反映员工利益的满足程度，体现了各种利益的“平衡” 。 3.评价指标 EVA 的评价指标就是其本身，它是一个单一的综合性业绩指标，代表股东财富的增加，直接反
7、映企业目标的实现程度。BSC 从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面选择相应的评价指标，包括净资产收益率、销售利润率等传统财务指标，以及顾客忠诚度、市场份额、员工素质等非财务指标。另外，BSC 还涉及指标权重的确定问题。 4.评价侧重点 EVA 的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价。而 BSC 主要评价企业战略目标是否实现以及实现的效果，侧重于对“过程”进行评价。 尽管 EVA 和 BSC 具有各自独特的风格，但两者也存在相同之处，如两者最终目标都是实现企业价值的最大化，都强调企业战略管理的重要性等。 三、经济增加值和平衡计分卡融合下的企业战略业绩评价体系构建 （一）
8、经济增加值和平衡计分卡融合的可行性分析 通过对 EVA 和 BSC 的比较可以看出，两者绝不是简单的并列或排斥关系，它们具有进行相互融合的可能性。一方面，EVA 和 BSC 的最终目标都是实现企业价值最大化，这使两者的融合成为可能。EVA 强调股东利益第一的同时不否认利益相关者，虽然他们可能存在短期利益冲突，但其最终目标都是企业价值最大化。BSC 则是从管理学角度揭示企业价值的创造动因，只有注重所有利益相关者，使他们的利益最大化才能使企业价值达到最大化。另一方面，EVA 和 BSC 具有互补性，这为两者的融合提供了条件。首先，EVA 是反映价值创造结果的滞后性经济指标，不利于指导具体的管理行为
9、，而 BSC 中的顾客、内部业务流程、学习与成长等非财务维度指标属于先行指标，是预言结果的驱动因素，可以弥补 EVA 无法揭示业绩动因的缺陷。其次，BSC 包含四个层面，数十个指标，指标过多往往导致管理者难以进行权衡，而 EVA 作为企业价值创造的结果，可以为 BSC 多样化的指标体系找到明确的最终目标。最后，EVA 主要用于股东对管理层的业绩评价，BSC 主要用于管理层对企业业绩的评价，BSC 是EVA 在评价层次上的自然延伸。因此，完全可以将两者融合为一个以 BSC为载体，以 EVA 为导向，将 BSC 在企业战略管理中的作用与 EVA 的价值导向作用有效结合的新的业绩评价系统。 （二）E
10、VABSC 战略业绩评价模型 基于以上分析，笔者认为可以对 EVA 与 BSC 进行整合，构建 EVABSC 战略业绩评价模型。该模型共分为两个层次，第一层次是 EVA 系统，第二层次是 BSC 系统，两个层次通过企业愿景（即企业价值的可持续成长）进行连接，并将企业愿景转化为战略行动（见图 1） 。 在 BSC 系统中，企业愿景通过战略转化为行动，行动又通过四个维度得以体现，并形成了逻辑严密的因果关系链：通过加强员工的学习与成长来提升自身职业素质，促使员工积极参与到企业战略考核指标的制定与执行中，并通过增加企业研发投入来提高整体研发水平，进而优化企业内部业务流程，保障产品质量并缩短产品加工周期
11、，这又提升了顾客满意度以及产品的市场份额，使企业获得长期竞争优势，最终表现在财务业绩上是加快资金周转，提高净资产收益率，降低资本成本，增加核心指标 EVA，从而实现企业价值的可持续成长。另外，EVA 系统的主要价值驱动因素（盈利能力、资本使用效率、资本结构）在通过企业愿景与 BSC 连接的同时，又与 BSC 的财务维度紧密融合，这样 BSC 财务维度的各项指标就被 EVA 值统一起来，使业绩考核指标建立在提升企业价值的基础上。从而避免了 BSC 系统仅重视控制战略实施过程，而忽视反映价值创造结果的弊端，又使 BSC 各个维度有了更为集中、统一的目标，最终实现两者的有效融合。 （三）EVABSC
12、 战略业绩综合评价指标体系框架 经过融合后的 EVABSC 战略业绩评价模型是一个以价值为导向、过程化的、体现因果关系链的综合战略业绩评价系统。然而，该模型在实施过程中存在结构比较复杂、涉及准则多以及不易量化等难题，因此可以运用层次分析法（AHP）予以解决。为此笔者在设计 EVABSC 战略业绩评价模型的基础上，进一步构建了一个以 BSC 为载体，以 EVA 为导向的具体业绩评价指标的多层次结构体系，使企业战略业绩综合评价更具系统性、层次性和可行性。首先根据企业绩效要达到的战略目标，将其分解为不同组成要素，再将所有要素按照相互关联和隶属关系进行聚集组合，从而形成一个递阶层次结构框架。具体思路如
13、图 2 所示。 根据图 2，该指标体系自上而下共分为目标层、策略层、措施层和指标层四个层次。其中，最高层是企业战略目标层，即追求企业 EVA 最大化；第二层是策略层，以 BSC 的财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度作为实现战略目标的不同策略目标；第三层是措施层，通过具体措施的实施保证四个维度策略的执行；最后一层是指标层，利用具体的业绩评价指标对措施执行的效果进行衡量。在实施过程中，企业可以结合自身实际情况，对具体指标进行挑选和组合，并对相应指标进行权重设计，从而能够有效的实现企业战略业绩评价。 四、结论 本文针对经济增加值和平衡计分卡两种业绩评价方法的不足，设计了 EVA 和 BSC
14、 相融合的战略业绩评价模型，在此基础上，尝试引入层次分析法，进一步构建了 EVABSC 战略业绩综合评价指标体系。通过设计包含战略目标层、执行策略层、实施措施层以及业绩指标层四个层次的递阶层次结构模型，不仅实现了财务指标和非财务指标的有效融合，从而可以综合反映企业的整体业绩，同时将战略目标和实施行动联系起来，体现了过程与结果的统一，也使管理者更加关注企业价值最大化的战略目标。另外，需要注意的是，该指标体系并不是一个普遍适用的指标体系，它只为我们提供了一个进行综合业绩评价的基本思路，企业还需根据具体情况进行相应调整，以满足进行业绩评价的不同需要。 【参考文献】 1 石丽娟，邵春晖.经济增加值与平衡计分卡的比较及整合应用探析J.财会通讯，2010（4）. 2 郭武燕.业绩评价的新工具平衡计分卡与经济增加值整合模型J.财会月刊，2009（4）. 3 何瑛，白瑞花.基于 AHP 的电信运营企业战略绩效模糊综合评价J.经济与管理研究，2011（10）.
