1、促进供应商业绩改善的探讨与实践摘 要：本文通过对供应商业绩分析与改善的探讨，阐述对供应商业绩改善的应用实践及取得的效果，论述了供应商业绩改善的实用性、可操作性的一些理念和观点。 关键词：供应商；业绩评价；业绩改善 供应商业绩改善是企业针对供应商近期的供货业绩加以评价，并采取有效的方式方法促进供应商进行业绩改善，确保以后产品质量、供货交期、售后服务等绩效，是企业进行供应商管控不可缺失的工作环节。 一、 供应商业绩分析与改善的探讨 1.促进供应商业绩改善的误区。较多企业采取“以罚代管” ，一旦供方业绩出现不良就要处罚供应商，这是一个误区。从法律的角度来讲，企业与供应商之间是买卖的合同关系，如果发生
2、问题应当以违约金、质保金或索赔的合同条款进行处理解决。现实工作中，处于强势地位的企业（如主机厂）往往以内部制度规定处罚处于弱势地位的供应商，供应商为了其产品市场也只能屈服；然而，对于那些主导市场产品的强势供应商采用这种方法则又行不通。因此，如何促进供应商业绩改善，采取何种方式方法，这是一个值得我们探讨的课题。 2.企业与供应商的关系分析。通过企业与供应商的需求程度模型（图 1） ，可以将企业与供应商的关系划分为 4 类。 A 区：双方合作稳定性高，企业与供应商可以建立互利共赢的合作伙伴关系。 B 区：企业处于市场的主导地位，选择性较大，供应商为了市场则更愿意配合企业进行业绩改善。 C 区：供应
3、商处于市场的主导地位，具有强势的主导产品，企业对产品选择性较低，企业应积极主动促进供应商业绩改善。 D 区：双方极不稳定，随时都可能瓦解。如果该供应商产品对企业现阶段较为重要而替代货源又不足，企业应考虑加强沟通改善；否则，应考虑将其淘汰。 3.供应商业绩改善工作的现状分析 很多企业在做供应商业绩改善工作时，收效甚微、效果不佳，其主要表现如下： （1）占有产品市场主导地位的某些强势供应商一般对企业反馈的供货业绩问题处理不及时，解决问题效率较低，导致业绩问题在较长时间内没有得到彻底改善。 （2）占有市场主导地位的某些强势企业有时对供应商的供货业绩问题反馈不及时，沟通程度欠佳，导致供应商没有及时采取
4、有效的措施来改善其供货业绩。 （3）企业的供应商业绩改善工作者，没有采取有效的或适当的工作方式方法，导致促进供应商进行业绩改善的力度不足。 （4）企业对供应商业绩改善的管理机制不健全，没有形成有效的供应商竞争与淘汰氛围，导致供应商进行供货业绩改善的积极性不高。 二、 供应商业绩评价的实践 1.供应商业绩改善的工作策略。供应商业绩改善一定要讲客观事实与证据，禁忌依据主观定性给分的评价结果，且直接取决于对业绩问题收集反馈的及时性、描述的准确性、沟通的有效性、措施的适用性等，这往往被一些企业有所忽略。 例如，某企业在发现供应商业绩问题时，要求必须及时以“问题限期整改通知单”的形式书面反馈给供应商，其
5、内容包括问题来源、产品名称、应用项目、问题客观描述（含现场照片） 、问题性质、造成影响、处理意见以及对供方要求、限期整改期限等详细信息，正式函告供方高管人员以引起重视。供方通常都会积极响应，提交整改方案和验证资料，并经企业经办人验证关闭。如有异议或特殊情况，供方也会及时与企业沟通交流。 2.供应商业绩改善工作的策划与实施。企业应当依据与供应商的关系分类（见图 1） ，选择有效适用的改善方式方法。 （1）定期召开供应商交流大会，传达供应商管控方针与策略，反馈近期供应商典型问题，交流探讨改善内容与方案。较为适用于 A 区和 C区的供应商。 （2）不定期召开供应商高管交班会，建立供应商高管约谈机制，
6、及时反馈近期发生的重大典型问题，共同探讨解决方案。较为适用于 B 区的供应商。 （3）建立持续改进小组，对发现的业绩问题，每次必须以通知单的形式及时反馈给供应商加以改善，预防再次发生。较为适用于所有供应商。 （4）主动帮扶供应商进行现场过程审核，发现并沟通产生问题的原因，促进其消除不利影响因素，达到业绩改善目的。较为适用于 C 区的供应商。 （5）发出黄牌、红牌通知单，暂停或取消其某些产品或全部产品的供货资质，营造竞争与淘汰氛围。较为适用于 D 区的供应商或其他区域业绩改善不力的供应商。 （6）与关键重要供应商签订战略合作协议，给予适当的优惠政策，建立激励机制，促进供方搞好所承担的产品开发或制
7、造供应工作。较为适用于 A 区和 C 区的供应商。 3.供应商业绩改善工作的效果分析。该企业通过供应商业绩改善工作，近 3 年来取消了 120 多家采购供应商、30 多家外包供应商，还对 50多家采购供应商、20 多家外包供应商实施了现场过程审核、帮扶供应商整改了近 600 多项产品实物质量、现场管理、文件管理等方面的不符合问题；还与十几家关键重要供应商签订了战略合作协议。企业采购、外包供应商既有新增进入的、也有淘汰取消的，总体数量却基本变化不大、相对稳定，形成了供应商管理的良性竞争。同时，企业还建立了供应商业绩评价的内部网络动态管理平台，将业绩改善纳入后续订单招投标的评标考核，在一定程度上直接影响其是否中标或中标份额，使其成为了供应链体系管理的重要支点。 三、结束语 企业应该根据自己的行业特点以及与供应商的需求关系，采用适当的方式方法，建立健全有效的供应商激励与淘汰机制，经过精心策划，一定能够将此项工作较好地开展起来，并取得预期的效果，实现双方互惠互利、共同发展。 参考文献： 1 温德成、张守真、陈杰华著，互利共赢的供应商质量控制，中国计量出版社，2003 2 马士华、林勇、陈志祥著，供应链管理，机械工业出版社，2000 3 王能民、孙林岩、汪应洛著，绿色供应链管理，清华大学出版社，2005
